Для компании АТН Business Travel Solutions, обслуживающей корпоративный бизнес-туризм, чрезвычайно важно и привлечь, и удержать клиентов, однако второе оказывается стратегически более значимым. «Мы вышли на тот этап деятельности, когда стало очевидно, что удержать клиента гораздо проще, чем завоевать нового», — говорит Павел СавицкийПавел Савицкий, руководитель отдела проектов АТН Business Travel Solutions. Во-первых, что вполне естественно, процесс «завоевания» является гораздо более затратным. Во-вторых, действия по удержанию при правильном использовании имеющейся информации могут быть весьма эффективными.

Клиентами компании являются юридические лица, выезжающие за границу либо приглашающие гостей из-за рубежа. Компания берет на себя решение всех вопросов, связанных с такими поездками: заказ и приобретение авиабилетов, визовое обслуживание, консультации по миграционному законодательству, бронирование мест в гостиницах, аренду машин, оформление страховок. С физическими лицами компания не работает.

Важным фактором является то, что за счет предоставления визовых услуг достигается полная персонификация клиентов: в руках компании оказывается полная информация о них. Почему бы не использовать эти данные, чтобы добиться увеличения прибыльность клиента и повышения его лояльности? Для этого клиентскую информацию, попавшую в компанию, необходимо собрать в единую систему и разработать процедуры, направленные на ее использование во благо бизнеса.

Удержание клиентов происходит за счет анализа имеющейся информации и определения дополнительных услуг, которые можно предложить на ее основе. «Например, мы контролируем сроки окончания действия виз клиентов. Есть большая вероятность, что после отправки клиенту напоминания о скором окончании срока визы он придет ее продлевать именно к нам», — рассказывает Савицкий.

Для успешного привлечения клиентов очень важно обеспечить им качественное обслуживание и предоставить дополнительные, номинально бесплатные услуги, которые можно предложить с использованием CRM. В компании это важный нюанс тендерных предложений, а значит, и реальное конкурентное преимущество.

«Система CRM в первую очередь позволяет привнести в наш бизнес некоторое отличие, выделиться из массы конкурентов», — полагает Савицкий. На рынках с острой конкуренцией такое решение весьма полезно.

Не менее важна и беспристрастная (на уровне статистики) оценка положения дел с объемами продаж и качеством обслуживания. Эти сведения можно получить, анализируя не только мнения сотрудников, но и собранные данные. С этой точки зрения CRM-решение полезно всем компаниям, имеющим разветвленную клиентскую базу и большое количество заказов. Разумеется, принимая решение о приобретении и внедрении CRM-системы, следует тщательно оценить и взвесить затраты (поскольку проект по созданию такой системы дешевым не будет) и ожидаемый эффект. Например, существование CRM может быть вполне оправданным, если у компании имеется много постоянных клиентов.

Два в одном

Автоматизация всех бизнес-процессов АТН выполнена с помощью двух продуктов Microsoft — Dynamics CRM 3.0 и Dynamics NAV 4.0. Они интегрированы с помощью Microsoft BizTalk Server.

Внедрение систем ERP и CRM происходило параллельно. С учетом необходимой интеграции внедрить одно без другого было нереально, поэтому замена фронт-офисных и бэк-офисных систем на современные решения была проведена одновременно, объясняет Савицкий.

Инициатором проекта стали владельцы компании. Одним из важных факторов была потребность в объективном контроле деятельности компании, оперативном получении отчетности и контролировании прохождения заказов.

Другим требованием, продиктованным рынком, стало совершенствование бизнеса: для успешного существования необходимо опередить конкурентов, создав уникальный продукт. Концепция такого продукта уже есть, но он предъявляет высочайшие требования и к организации бизнес-процессов, и к инструменту автоматизации.

Вполне вероятно, что одной из целей проекта было также повышение рыночной стоимости компании. Сейчас на российском рынке работает довольно много иностранных инвесторов. С одной стороны, они требуют прозрачности деятельности компании, а с другой — желают иметь возможность оценить качество бизнес-процессов и их эффективность.

Одна из ключевых задач комплексного проекта заключалась в том, чтобы создать единую точку ввода информации. АТН была образована в результате слияния двух разноплановых компаний, поэтому данная проблема была для компании весьма актуальна. ATH имела обширный опыт работы с разрозненными системами различных поставщиков, поэтому ее руководство прекрасно понимало важность решения этой проблемы.

Концепция единой точки ввода означает, что если у компании появился клиент или поставщик, то сведения о нем вводятся в одну систему и при этом автоматически появляются в другой. Ввод и изменение всей информации о поставщиках, продуктах, клиентах и контрактах осуществляются в рамках CRM-системы. Вся информация о клиенте из CRM-системы попадает в ERP-систему, на которую возложено решение финансовых задач, здесь полученная из CRM информация используются в режиме «только для чтения». Обратно в CRM-систему приходит информация об оплате счетов и задолженностях. Такая схема относительно несложно реализуется и вместе с тем помогает решить множество полезных для бизнеса задач. Когда пользователи в рамках одной системы оперируют бизнес-понятиями, а в рамках другой — понятиями бухгалтерскими, нельзя исключить появления множества проблем. Логика превращения клиентов и поставщиков в дебиторов и кредиторов формируется на уровне интеграционного решения Microsoft BizTalk Server, выступающего в качестве своеобразного переводчика.

CRM в качестве бонуса

«Собственно внедрение CRM не было главной целью. Гораздо важнее было создать прозрачную систему обработки заказов и правильным образом связать ее с ERP-системой», — отмечает Савицкий. Создать систему обработки заказов можно с помощью самых различных инструментов, поэтому компания не была привязана не только к конкретному поставщику, но и к классу решения.

При поиске необходимой платформы рассматривались не только CRM-системы, но также системы электронного документооборота и различные ERP-решения. Неожиданно «свое веское слово сказало» информационное наследие компании: одним из многочисленных используемых внутри нее продуктов было некое подобие CRM. По крайней мере, сотрудники имели опыт работы с такой системой. Это стало одной из причин, побудивших к реализации фронт-офисной системы именно на базе CRM.

При выборе различных CRM-решений, помимо функциональности, оценивалась возможность их дальнейшего развития собственными силами. Рассматривались решения Microsoft CRM, SalesLogix и даже Siebel. Примечательно, что в семействе продуктов Siebel есть и подходящее отраслевое решение, но нелокализованное. В ходе более глубокого анализа выяснилось, что оно ориентировано на агентскую часть бизнеса. Реализовать на его основе поддержку услуг было бы слишком дорого. В итоге решение Microsoft было признано более предпочтительным как по соотношению цены и функциональных возможностей, так и по возможностям осуществления его доработки собственными силами. Определенную роль сыграло и то, что в качестве ERP-системы внедрялось решение того же вендора, что давало надежду на более простую интеграцию продуктов.

«У штатных ИТ-специалистов компании имелся большой опыт разработки собственных приложений, поэтому был велик соблазн попытаться создать «доморощенное» решение и затем увеличивать его функциональные возможности», — признает Савицкий. Как бы там ни было, он уверен, что выбор сделан правильно, и чем дальше компания движется, тем больше он в этом убеждается: внедрение многих базовых функций, заложенных в стандартное CRM-решение, обходится гораздо дешевле, при этом ядро системы работает надежно и позволяет достаточно легко самостоятельно дорабатывать необходимый функционал.

Курсом инсорсинга

Важной особенностью стало то, что решения ERP и CRM внедрялись разными партнерами. Обычно предприятия пытаются минимизировать риски, поручая проекты одному партнеру. «Разумеется, с одним партнером работать проще. Мы старались его найти, но поставщика с требуемой компетенцией по обоим решениям отыскать не удалось», — говорит Савицкий. Пришлось взять на себя дополнительные заботы по координации проектов. Взамен компания получила две действительно профессиональные проектные команды по каждому решению.

Как только системы были введены в эксплуатацию, контракты с партнерами были закрыты. CRM начала функционировать с апреля 2006 года. В ERP-систему пришлось вносить много доработок, и ее внедрение длилось до осени прошлого года. Сейчас развитием обеих систем занимаются штатные сотрудники компании.

«К сожалению, использование внутренних сил компании в нашем случае является эффективнее аутсорсинга и по стоимости, и по качеству», — констатирует Савицкий. Кроме того, наличие штатных специалистов прибавляет компании уверенности при дальнейшем общении с интеграторами и ИТ-консультантами, позволяя объективно оценивать их деятельность.

Развитие ERP-системы идет гораздо медленнее, чем фронт-офиса. Это связано с определенными проблемами в выстраивании бизнес-процессов, с которыми компании пришлось столкнуться на этапе проектирования. Руководство отказалось от идеи автоматизировать уже существующие процессы «как есть» и решило заложить в бизнес что-то новое. Предложенные процессы не были тщательно продуманными и формализованными, а, как известно, автоматизация не до конца формализованных процессов не дает желаемого результата.

И все же идея такого подхода в компании признана абсолютно верной. «Невозможно существенно повысить эффективность только за счет внедрения информационной системы. Необходимы комплексные изменения, затрагивающие базовые бизнес-процессы», — говорит Савицкий.

Процессы — это люди

В области фронт-офиса изменения можно в целом считать успешными. Изначально сотрудники, занимающиеся поиском новых клиентов, операционные сотрудники, обеспечивающие их обслуживание, и специалисты по поддержанию отношений с клиентами находились в трех различных подразделениях. После реорганизации операционный отдел и отдел по поддержанию отношений были объединены. Произошло это потому, что часть сотрудников концентрировалась лишь на мероприятия по удержанию клиентов. Доходность и стоимость внутреннего обслуживания клиентов для этих сотрудников были второстепенными. Например, для повышения лояльности чаще всего клиенту предоставлялась очередная скидка, при этом, разумеется, его доходность падала. Операционный отдел, наоборот, был заинтересован в обслуживании клиентов по наиболее выгодной цене, возможно, в ущерб их лояльности и качеству услуг. Таким образом, одни сотрудники были мотивированы на качество, а другие — на доходность. Чтобы добиться какого-то баланса, потребовалось объединить различных специалистов в команды.

Для этого пришлось изменить схему подчиненности сотрудников. Раньше среди сотрудников было относительное равноправие. После реорганизации менеджеры по поддержанию взаимоотношений стали возглавлять небольшое подразделение, обслуживающее определенный круг клиентов. В это подразделение входят сотрудники по авиаперевозкам, визовой работе и всем остальным сферам деятельности. Смена взаимоотношений далась непросто. «Пока окончательные итоги подводить рано, но с точки зрения бизнеса эти перемены себя оправдают», — уверен Савицкий.

Теперь сотрудники по поддержанию отношений находятся буквально рядом с операционными сотрудниками (более того, они их теперь возглавляют), и стало возможным существенно ускорить решение возникающих проблем, кроме того, сотрудники по поддержанию отношений получили возможность оперативно получать информацию о любых возникающих проблемах.

Изменились и участки работ, за которые отвечают сотрудники. Например, раньше результатом работы агента по продаже авиабилетов считался выписанный билет; на этом его бизнес-процесс завершался. В ходе реорганизации удалось убедить людей, что деньги важно не просто заработать, но еще и получить. Главным фактором их получения является правильно организованный и формализованный заказ, который в дальнейшем автоматически отражается в счете, выставляемом клиенту. Между этими результатами существует колоссальная разница. Ключевую роль здесь играет качество введенной информации — от него зависит функционирование системы в целом. За счет глубокой автоматизации процессов и отсутствия контрольных точек по прохождению заказа вся деятельность основывается на том, что в систему введена верная информация. Все ошибки видны лишь при выставлении счетов. Допущенные ошибки приводят к возврату счетов и неоплаченным заказам.

Примечательно, что гораздо более позитивно оценивают работу с системой сотрудники, недавно пришедшие в компанию. Встраивание нового сотрудника в рабочий процесс происходит быстро и просто: о том, как должна строиться его деятельность, сотрудник узнает на конкретных примерах. Недостаток новой схемы заключается в том, что система предъявляет высочайшие требования к качеству введения первичной информации, а именно новички чаще всего совершают ошибки.

Адаптация пользователей проходила сложно, тем не менее из 150 сотрудников, которым предстояло работать с информационной системой, лишь один покинул компанию. ИТ-отдел периодически отслеживает настроение пользователей. Сначала восприятие было негативным, но сейчас уже вышло на уровень «четверки» по пятибалльной шкале. Люди почувствовали, что новая система реально помогает им в работе.

«Человеческий фактор — самая сложная проблема, с которой сталкиваются компании в ходе сквозной автоматизации. Однако практика показывает, что зачастую ему не придается должного значения», — говорит Савицкий. При проведении значительных изменений в бизнес-процессах эффективность работы сотрудников, конечно же, снижается. Это нужно предвидеть и соответственно корректировать ход внедрения. Когда сотрудники сталкиваются с перераспределением обязанностей и изменением требований к ним, неизбежно возникают проблемы. Их нужно пытаться решить заранее. Иначе они станут тормозом, когда фундамент системы будет готов — сотрудники просто не будут успевать приспосабливаться к развивающейся системе.

Из-за сильных качественных изменений часть функций, которые изначально планировалось реализовать в АТН, пришлось отложить. В их числе, например, имеющийся в базовой конфигурации Microsoft Dynamics CRM функционал workflow, позволяющий обрабатывать заказ, ставя конкретные задачи тем, кто его исполняет.

Сдвиги к лучшему

В компании эффективность работы сотрудников оценивается по нескольким показателям. Основными являются количество обработанных заказов в расчете на одного сотрудника и прибыльность на одного сотрудника. В первый месяц после внедрения эффективность упала в полтора раза. Лишь через семь месяцев удалось выйти на тот уровень производительности, который был до внедрения. Это связано именно с тем, что помимо автоматизации в компании были произведены качественные изменения в процессах. В настоящее время наблюдается рост — конечно, не такой, как хотелось бы руководству, но вполне устойчивый.

Важным результатом стало снижение себестоимости обработки заказов и исключение возможности их потерь. Кроме того, структурировав бизнес, компании удалось выявить проблемы в бизнес-процессах. Часть их уже решена.

Основным достижением с точки зрения отдела маркетинга стала возможность оценить прибыльность клиентов. Раньше это сделать было чрезвычайно сложно — эффективность по разным типам заказов оценивается по-разному, требовалась долгая работа аналитиков. Сейчас соответствующие отчеты готовятся в режиме реального времени.

Конкретные решения по развитию отношений с конкретными клиентами остаются в ведении менеджеров. Процесс принятия таких решений не формализован. Как только это произойдет, информационная система сможет выдавать сотрудникам рекомендации.

Окончательную оценку эффективности проекта по финансовым показателям имеет смысл проводить не ранее чем через два года, когда функционал системы будет полностью доработан, а бизнес-процессы стабилизируются, полагает Савицкий. В целом же сомнений в эффективности у руководства компании не возникает: видя снижение стоимости транзакций и рост качества обслуживания клиентов, финансовую эффективность системы оценить несложно.

Как бы там ни было, не все выражается в количественных результатах — не менее важна качественная составляющая изменений. И здесь можно использовать лишь экспертное мнение сотрудников компании. Критерий же, заключающийся в сравнении своей деятельности с конкурентами, применить проблематично: каждая из компаний обеспечивает индивидуальный спектр услуг.

От творчества к стандартам

«На сегодняшний день нет таких амбициозных задач, которые нам бы не удалось реализовать», — оптимистичен Савицкий. Тем не менее, на пути к полной автоматизации предстоит решить еще очень многое.

В настоящий момент практически не автоматизированы бизнес-процессы, инициируемые во время появления интереса к какому-либо клиенту, еще до начала переговоров. Между тем автоматизации именно предшествующих продаже процессов уделяют много внимания в других компаниях. Как и в случае с выстраиванием отношений с клиентом, необходима их четкая формализация. Внедрение информационной системы по сути означает переход компании от «творческого» процесса к структурированной формальной схеме работы. Когда человеку, привыкшему к полной свободе, навязывают жесткую схему действий и, более того, начинают его контролировать, он найдет множество причин, чтобы уклониться от новой схемы работы.

Формализация необходима: когда каждый работает по своим уникальным правилам, сравнить работу даже двух сотрудников практически невозможно. Автоматизировать же ее практически нереально. Между тем стратегия автоматизации заключается в охвате всех процессов — от появления интереса к клиенту до уплаты налогов, причем вся эта цепочка должна уложиться в рамки двух систем. Вся проблема именно в формализации процессов, программный фундамент для этого уже готов.

Не так давно в компании появилась новая задача автоматизации: основываясь на анализе жалоб клиентов, определять слабые точки бизнеса и типичные ошибки и выявлять потенциально опасные в этом отношении заказы еще до возникновения возможных негативных событий. По сути речь идет о предсказательной аналитике: система должна уметь по определенным критериям выделять клиентов, требующих повышенного внимания. Наиболее сложным здесь является определение критериев «рискованного» заказа на основе имеющейся информации. Программная реализация алгоритма выявления таких заказов особой сложности представлять не будет.

Также в планах построение системы, оценивающей лояльность клиентов. Создание клиентского портала является задачей более отдаленного будущего. Пока все бизнес-процессы не будут отлажены, их не имеет смысла «открывать» клиентам.

Поближе к бизнесу и подальше от конкурентов

После завершения ERP-проекта консультационная группа АТК, занимавшаяся его реализацией, объявила о создании своего собственного отраслевого решения. Такое развитие событий могло бы оказаться весьма досадным для заказчика, поскольку с трудом выработанное совместными усилиями решение, включающее ноу-хау компании-заказчика в области профильного бизнеса, вдруг становится стандартным набором функций, доступным для тиражного внедрения на предприятиях-конкурентах.

В случае с АТН этого не произошло — значительная доля доработок, в том числе крайне важных для бизнеса, была сделана уже после завершения контракта с партнером, поэтому потерять в конкурентоспособности компания не боится. В еще большей степени это касается CRM-системы: ее удалось максимально адаптировать к особенностям бизнеса компании. «От базовой конфигурации использованного продукта у нас в основном осталось только ядро», — утверждает Павел Савицкий. Созданную в компании информационную систему целиком скопировать практически невозможно.

АТН Business Travel Solutions

Компания АТН образовалась в январе 2002 года в результате слияния компаний Andrew’s Consulting и Travel House, работавших на рынке делового туризма с 1994 года. Обе компании к тому времени занимали лидирующее положение в своей нише. Объединенная компания стала одним из крупнейших операторов делового туризма на территории России и СНГ. Она оказывает полный спектр туристических и консалтинговых услуг корпоративным и частным клиентам. Офисы компании находятся в Москве, Санкт-Петербурге, Самаре, Нижнем Новгороде и Лондоне. Проект регионального развития компании предусматривает в ближайшее время открытие филиалов еще в 15 городах России.