Когда идет речь о процветающем состоянии американской экономики, то чаще всего в качестве доказательства этого приводятся цифры роста производительности труда в США. Но что понимается под производительностью? А вот что: продукция, разделенная на затраты. Когда делимое увеличивается, растет и производительность.
Уже почти десять лет бизнесмены, ученые и аналитики ведут жаркие споры о том, стал ли такой значительный рост производительности, отмеченный с конца 1990-х, результатом технологий. (Действительно, с 2000 года производительность труда в США растет на 4% ежегодно).
Дело в том, что за этими дебатами стоит не только чисто научный интерес — бюджет ИТ-служб и инвестиции в технологии зачастую зависят от того, как в организации расценивают вклад ИТ в рост производительности.
Естественно, большинство ИТ-директоров, которые принимают участие в дебатах по поводу производительности, считают, что ее рост обусловлен инвестициями в такие технологии, но нехватка данных и исследований подрывают их аргументацию и зачастую лишают возможности высказаться, не говоря уже о незавидной позиции при бюджетном планировании.
Экономист, профессор менеджмента и директор центра электронного бизнеса в Массачусетском технологическом институте Эрик Бринджолфссон, тем не менее, считает, что следует изменить акценты этой полемики. Технологии привели к скачку производительности, и ИТ-директора могут это доказать, измерив значимость ИТ в организации в целом, а не только в управлении ИТ. Но при этом появляется еще один вопрос: что отличает наиболее успешные компании от менее успешных? Бринджолфссон много лет был в центре полемики о производительности. Он выступал на конференциях по ИТ, опубликовал множество работ на эту тему, работал с ведущими компаниями мира (GE, Dell, Cisco и др.), чтобы доказать: технологии способствуют росту производительности. В ходе совместного с руководителями информационных служб исследования Бринджолфссон разработал показатели, позволяющие ИТ-директорам ясно продемонстрировать, как улучшение ИТ способствует росту производительности в их компаниях.
Цифры, тем не менее, удивят вас. Бринджолфссон уверен, что некоторые свойства и методы, обеспечивающие прозрачность работы с ИТ, характерны для наиболее процветающих в разработке и демонстрации значимости ИТ-компаний. Некоторые методы кажутся элементарными; некоторые — невозможными, учитывая косность годами формировавшейся корпоративной политики и культуры. Но они необходимы, по мнению Бринджолфссона, если вы хотите проиллюстрировать, насколько важны ИТ для будущего вашей организации.
Почему полемика о производительности ИТ настолько важна сегодня?
Последние два года ведется спор, имеет ли ИТ значение. Николас Карр и другие подняли множество интересных вопросов по этому поводу. Но в центре внимания моего исследования — влияние ИТ на производительность, а также некоторые признаки, отличающие наиболее процветающие компании от наименее процветающих. И обнаружилось немало доказательств того, что ИТ создают большое различие.
Когда я начал свое исследование, производительность росла на уровне 1 —1,5% в год все 70-е, 80-е и начало 90-х. Большинство экономистов считало, что на этом уровне она останется навсегда. Но за последние годы производительность снова значительно возросла. Действительно, за последний квартал 2005 года рост составил 4,7%. И это совершенно нормально. Начиная с 2000 года, рост составил в среднем почти 4% в год.
В какой-то мере все компании становятся более продуктивными, но кроме того мы констатируем, что менее производительные компании вынуждены уйти с рынка. А сочетание этих двух факторов ведет к оживлению производительности.
Таким образом, дебаты завершены? Установлено, что ИТ способствуют росту производительности?
Я считаю, что полемика приняла или должна принять иной оборот. Она не столько о том, эффективны ли ИТ в среднем; по крайней мере, в научной литературе не так широко обсуждается эта тема. Думаю, что важным вопросом сейчас стало отличие более успешных компаний от менее успешных? И спор об этом продолжится еще много лет, потому что факторы, ведущие к успеху, со временем будут расширяться.
Так что же отличает преуспевающие компании с точки зрения применения ими ИТ?
Мы рассмотрели организационные методы, общие для всех преуспевающих компаний. И дали им общее название — цифровая организация. Нами выявлено семь методов, характерных для этих компаний.
Первый — это переход от аналоговых к цифровым технологиям ведения бизнеса, например, от бумажных носителей к системам, работающим в реальном времени, и интранету. Второй — более открытый и демократичный порядок принятия решений.
Третий — политика более открытой информации, более открытого доступа к информационным потокам. Больше горизонтального и вертикального обмена информацией.
Четвертым важным методом было расширение использования премиальных и поощрительных выплат. Успешные компании более склонны использовать систему бонусов, а не только доплату за выслугу лет.
Пятое различие состоит в том, что эти успешные компании уделяют основное внимание относительно небольшому количеству видов продукции и услуг, но при этом стремятся быть лидерами в этих сферах, а не распылять силы на множество видов продукции.
Шестым методом была более интенсивная работа по отбору кандидатов на высшие должности и прием их на работу, выражающаяся в количестве человек, прошедших собеседование на каждое место, и в участии руководителей старшего и среднего звена в процессе найма.
Седьмым являлись более крупные вложения в обучение и образование уже нанятых работников — интенсивней обучение и образование на рабочем месте, больше обучения руководящего персонала и дистанционного обучения.
Таковы методы, четко соотносящиеся с большей производительностью и более высокой рыночной стоимостью.
Успешные компании отличались исключительно соблюдением этих семи правил или у них также были особенные ИТ?
На самом деле имелось сочетание перечисленных методов с технологиями; сами по себе методы или технологии не были бы так эффективны, как сочетания их обоих.
Расскажите нам о компаниях, сумевших эффективно оценить производительность своих ИТ.
Я могу описать несколько компаний, с которыми я работал, но я не могу утверждать, что все они являются таким примером.
Там, например, установили новый улучшенный справочник, в котором сотрудники могли быстро найти других специалистов с аналогичными навыками. В Cisco подсчитали, сколько времени удастся сэкономить в среднем на количестве поисков в день, а также среднее количество времени в сравнении с тем, что затрачивалось на такие поиски ранее. Это дало некоторые показатели экономии затрат, которых оказалось более чем достаточно для покупки такой системы. Еще в Cisco попытались замерить некоторые нематериальные выгоды, например то, что люди чаще могли найти коллег с нужными навыками, приводило к расширению сотрудничества и более оперативному решению проблем клиентов. Для каждого проекта необходимы специфические показатели. Тогда можно определиться, что именно вы хотите попробовать, и посмотреть, как это влияет на общую итоговую производительность компании.
Генеральный директор Cisco Джон Чемберс поставил цель: 1 млн. долл. дохода на работника — и компания интенсивно трудится, чтобы понять, каким образом наиболее эффективно использовать технологии для достижения этой цели.
Я также создавал управляющую программу для GE. Меня поразило, насколько политика GE соответствовала приведенной мною цифровой организации. В GE обязательно дают оценку всему и поэтому очень тщательно определяют, как каждое изменение бизнес-процессов влияет на производительность труда.
Почему другие компании не сделали оценку эффективности ИТ? Они применяли семь методов, но потерпели неудачу?
Наиболее низкие показатели в нашей выборке были у тех, кто остановился на полпути, осуществив некую смесь из старых и новых методов. Как говорится в пословице, быстро сказка сказывается, да не скоро дело делается. Я думаю, некоторые компании не сделали дела, потому что приняли лишь частичные меры. Например, если вы поручаете вашим работникам принимать решения, но не даете достаточно информации, стимулов или технологической инфраструктуры для принятия правильных решений, вы фактически можете ухудшить положение вашей компании по отношению даже к старой оперативной системе управления, которой вы придерживались ранее. Это также касается многих других методов. Изменения одного или двух из них в отдельности без наличия согласованного плана могут оказаться контрпродуктивными.
«Нематериальные активы» — часто используемый ИТ-руководителями, экономистами и СМИ термин при попытке объяснить рост производительности в результате применения ИТ. Действительно ли они нематериальные? И существуют ли они вообще?
Я считаю, что нематериальные активы в значительной степени способствуют росту производительности. Но, в отличие от большинства людей, я не стал бы отождествлять нематериальные активы с неясными, неизмеримыми компонентами. В действительности это часть нашего исследования: сделать нематериальные активы настолько же измеримыми, как и материальные. Я думаю, что это ключевая задача исследований XXI века, а также одна из ключевых целей управления.
Отвлекает ли ИТ-директоров от таких критичных нематериальных активов их сосредоточение на сокращении издержек производства?
Безусловно, я считаю, что лучше сделать что-то наиболее рентабельным, менее затратным образом. В конце 1990-х, я думаю, много инвестиций делались расточительно и не уделялось достаточного внимания сокращению издержек. Но в последнее время маятник слишком сильно качнулся в противоположном направлении: люди одержимы сокращением издержек в ущерб некоторым направлениям, создающим реальную стоимость. С уходом дальше и дальше от сокращения затрат на ИТ к содействию организации в целом или увеличению валовой выручки, каждое из этих действий становится все труднее и труднее измерить и обосновать. Иногда ИТ-менеджеры больше склонны задумываться над вещами типа «во сколько обходится мой сервер?». И хотя это гораздо легче поддается количественной оценке, это в некотором роде деструктивно, если все внимание ИТ-директор сосредоточивает на легко измеримых аспектах работы, в отличие от творческого и смелого подхода, когда речь ведется о том, как ИТ могут повлиять на остальную часть организации.
Требует ли от руководителя демонстрация значимости ИТ принимать большее участие в деловой активности компании вместе с генеральным и финансовым директорами?
Да, поскольку большинство доходов в бизнесе не являются «заслугой» ИТ в чистом виде. Они возможны благодаря сочетанию ИТ с новыми процессами в бизнесе или новыми видами продукции. А это подразумевает сотрудничество с главами всей организации или функциональными директорами. Хорошо, если директора компании возглавляют некоторые из этих новых инициатив, тогда как ИТ выступают в качестве учителя, наставника, помогают выявить возможности, но не ведут все действо полностью.
Это требует деловых навыков, а также технических знаний, что внове для многих ИТ-директоров. В последние год-два я беседовал именно с менеджерами организаций и даже с финансовыми директорами, которые могли быстро указать на возможности для ИТ в своих сферах. Мне кажется, многие ИТ-директора еще не оправились от спада, все еще прячутся в своей раковине, сосредоточены на сокращении затрат, а не на создании дохода во всей компании.
C. G. Lynch. Credit Where Credit Is Due. CIO MAGAZINE. APRIL 15, 2006. www.cio.com/041506