На новой работе в первые дни нервничают все. Но для ИТ-директоров, первые дни и недели работы зачастую рассматриваются как проверка их способности руководить. Идея обобщить лучшие методы, которые могли бы взять на вооружение ИТ-директора в первые 90 дней своей деятельности, возникла в небольшой группе членов Canadian CIO Executive Council (исполнительного совета ИТ-директоров Канады). Эту идею поддержали и остальные члены совета, а около семидесяти ИТ-директоров из разных стран поделились своими соображениями в отчете совета под названием «A Running Start: Success in Your First 90 Days on the Job» («Многообещающее начало: как достичь успеха в первые 90 дней работы»).

Элдон Аморозо, директор London Police Services и член организационного комитета проекта, стал ИТ-руководителем три года назад. Хотел бы он знать тогда то, что знает сейчас. Его коллега по работе в комитете Тед Молуччи, ИТ-директор строительной компании, добавляет: «Все сделать за первые три месяца вы не сумеете, но вы определенно сможете приступить к постановке задач в различных областях, а особенно к формированию устойчивых связей».

Члены CIO Executive Council делятся воспоминаниями о своих первых трех месяцах работы и полученным опытом, дают советы.

Знакомьтесь с сотрудниками

ВИКИ ПЕТИТ«Я договорился о 45-минутной встрече с каждым из руководителей подразделений в компании», — вспоминает Майкл Эббин, заступивший на должность ИТ-директора компании Arch Coal в июне 2005 года. Рон Кайфер получил должность вице-президента и ИТ-директора в компании Applied Materials с девятимиллиардным оборотом в прошлом году. Приступив к работе, он составил индивидуальные планы мероприятий по установлению деловых связей для каждого руководителя. Мероприятия были разные: одних руководителей он намеревался пригласить на совещания его ИТ-группы, других — на обед.

Формирование деловых связей распространяется и на вашу новую команду. Вики Петит, которую в 1999 году пригласили на должность вице-президента по информатизации в компанию KI — производителя мебели с оборотом 600 млн. долл., не забывает, как тяжело дался ей переход от статуса сотрудника к статусу ответственного лица. «Я не знала специфики достижений членов моей команды, и мне пришлось встречаться с ними, чтобы прояснить ситуацию и увидеть перспективы», — говорит она.

На новой для себя должности ИТ-директора Кристен Блам отработала первые 90 дней к сентябрю прошлого года. Ее пригласила компания Abercrombie & Fitch, занимающаяся розничной торговлей. «Я сделала все возможное, чтобы окружающие поняли, что основное внимание я уделяю сотрудникам. Я познакомилась со всеми своими непосредственными подчиненными и с подчиненными моих подчиненных, со всеми, с кем смогла»,— делится воспоминаниями Блам.

Не торопитесь

РОН КАЙФЕРНовые ИТ-директора чувствуют себя обязанными быстро вершить великие дела, однако лучшее, что вы можете сделать, когда доходит до больших дел — не торопиться. Вся карьера Молуччи связана с компанией Tridel, а пять лет назад он стал в ней ИТ-директором. «И хотя коллектив был мне уже знаком, став ИТ-директором, я не кинулся в работу очертя голову, — вспоминает он. — Я не раз видел, как мои коллеги, получив повышение, спешно брались за решение проблем, чтобы сделать себе имя. Это не срабатывало». Блам солидарна с Молуччи. «Мне понадобился месяц, чтобы оглядеться, вникнуть в корпоративную культуру и разобраться во всем», — рассказывает она.

Петит начала действовать слишком быстро и решительно (она изменила организационную структуру ИТ) и пожалела об этом. «Я не уделила достаточно времени тому, чтобы разобраться, каковы обязанности сотрудников в существовавшей тогда структуре. Девятью месяцами позже я разобралась в этом и вернулась к первоначальной организационной структуре», — говорит она.

Небольшие быстрые достижения — верный способ создать благоприятное первое впечатление. Чтобы завоевать доверие, Кайфер разработал 90-дневный стратегический план, включающий краткосрочные ИТ-проекты, дававшие быстрый видимый результат, и задействовал существовавшие или неиспользовавшиеся технологии. Он, например, разработал способ управления распространением паролей, необходимых пользователям для доступа к сотням онлайновых приложений. Использовав имевшиеся возможности и убрав некоторые чрезмерные ограничения, он внедрил единую систему предъявления пароля для 400 с лишним часто используемых программ. «При незначительных затратах на реализацию эта работа, занявшая меньше 30 дней, позволила усилить безопасность, сократить расходы и повысить производительность. К тому же она дала быстрый и ощутимый результат и произвела положительное впечатление на большое число клиентов», — говорит Кайфер.

Взгляните по-иному

Вступление в должность ИТ-директора означает не просто появление нового человека, ответственного за ИТ, но и то, что этот человек вошел в число руководителей высшего ранга. ИТ-директора, выросшие внутри компании, не желают полностью отмежевываться от своей старой работы. Однако Петит рекомендует: «Вы должны заставить себя изменить точку зрения и приступить к выполнению своих новых обязанностей». А как быть тем ИТ-директорам, что пришли извне? «Прежде чем взяться за дело, убедитесь, что вам ясны ключевые факторы успеха», — советует Кайфер. Он изучил компанию Applied Materials, связался с известными ему поставщиками, работающими с этой компанией, и решил, что ему следует выбрать роль руководителя с новым взглядом. Это решение и легло в основу его 90-дневного плана.

Откуда бы ни пришел новый ИТ-директор, он должен осознавать исключительную важность своей позиции. Как сказал один из респондентов опроса, проводившегося советом, которого попросили дать один ценный совет: «Позиция ИТ-директора находится на пересечении стратегии бизнеса и стратегии технологии. Если вы целиком отдаетесь бизнесу, то особых результатов вам не добиться. То же самое будет, если вы отдадите явное предпочтение технологии. Изучайте и бизнес, и технологические процессы и вырабатывайте курс, увязывающий оба компонента».

Carrie Mathews. First impressions. CIO Magazine. 1 April 2007

С чего начать

Разработайте стратегический план. Рон Кайфер, вице-президент и ИТ-директор в компании Applied Materials, составил хорошо проработанный 90-дневный план в первый же день своей работы на новой должности. За первые тридцать дней он должен был выявить болевые точки компании, определить, какой тип руководителя требуется для ИТ, и каковы полномочия руководителей. В плане предусматривались меры по поддержке полномочий и позиции ИТ как ведущей инновационной структуры. (Загрузить первый 90-дневный план Кайфера можно, обратившись по адресу www.cio.com/inprint.)

Контролируйте свои связи. Вики Петит, вице-президент по информатизации в мебельной компании KI, составила в Excel таблицу, чтобы отслеживать время, потраченное за месяц на формирование связей с людьми из пяти различных групп: поставщики, межфункциональные команды, отдельные руководители предприятия, профессиональные объединения, люди ее уровня из других компаний. По каждой группе она установила цели на год и ежемесячно отчитывалась перед своим руководителем.

Советуйтесь с наставником. Майкл Эббин, ИТ-директор в компании Arch Coal в течение первых 90 дней работы консультировался со своим наставником (бывшим ИТ-директором из другой компании). Каждую неделю они обсуждали дела по телефону и регулярно встречались. Их отношения продолжаются до сих пор, хотя с момента назначения Эббина прошло полтора года.

Приоритеты нового ИТ-директора

Многие приоритеты для новых ИТ-директоров являются общими для всех топ-руководителей, однако есть и такие, которые имеют отношение исключительно к ИТ. В ходе организованного CIO Executive Council опроса самыми важными для ИТ признаны три первых мероприятия из нижеприведенного списка. Итак, вам необходимо:

  1. Выявить критические зависимости в технологической структуре предприятия.
  2. Просмотреть и осмыслить все проекты, в которые ИТ вносят основной или значительный вклад.
  3. Изучить ключевые показатели соглашений об уровне обслуживания (SLA), которым должны соответствовать услуги ИТ-служб.
  4. Составить ежедневные и еженедельные планы таким образом, чтобы в процессе подготовки долгосрочных проектов у вас оставалось время на изучение, получение ясной картины и планирование краткосрочных действий.
  5. Работать с каждой группой вашего отдела, чтобы прочувствовать движущие силы команды и ее членов.
  6. Установить связи с влиятельными людьми и создать основу для образования союзов.
  7. Осмыслить историю и состояние отношений между отделом ИТ и каждым подразделением компании или функциональной структурой.
  8. Нацелиться на быстрые победы, в которых заинтересован ваш руководитель.
  9. Разобраться в неформальных структурах вашей организации (к кому прислушивается руководитель, кому доверяют, за кем идут ведущие сотрудники)
  10. Обсудить с вашим руководителем составляющие успеха.

Источник: Результаты опроса 67-ми ИТ-директоров,опубликованные в работе «A Running Start: Success in Your First 90 Days on the Job» CIO Executive Council, December, 2006