Вот и подошла к завершению серия статей о создании систем отчетности и анализа бизнес-информации для руководства предприятий среднего бизнеса. Каковы же наиболее интересные особенности, новшества, оригинальные решения в области подготовки отчетности для топ-менеджеров были найдены в ходе выполнения проектов? Какие аспекты особенно важно учесть в при организации этого непростого процесса? Что, может быть, стоило сделать иначе, если бы проект выполнялся заново? И какие факторы оказались решающими для успеха проекта?
«Сургутстройтрест»
«Интересным новшеством я считаю реализацию учета движения материальных средств на транспорте, — рассказывает Владимир Миронычев — заместитель генерального директора предприятия по ИТ. — Это позволило нам четко распределить материальную ответственность».
В «Сургутстройтресте» имеются центральные склады, где производится загрузка автотранспорта и формируются документы на загрузку, а также склады строительных участков — там создаются документы на разгрузку машин. Теперь все эти документы автоматически генерируются в системе «ТБ.Корпорация» компании «ТБ.Софт». Начальники участка их анализируют и осуществляют контроль (разумеется, в рамках своего участка). В результате такой реализации системы учета появилась возможность детально отлеживать движение материалов. Для «Сургутстройтреста» это имеет первостепенное значение, поскольку затраты на материалы составляют до 80% стоимости возводимых объектов.
Помимо перечисленных складов в строительном тресте имеются также склады вспомогательных подразделений. Для того чтобы реализовать возможность списания разовых закупок, руководство решило создать систему виртуальных складов. Это решение позволило «вписать» различные мелкие закупки (так называемую строительную «мелочевку») в общую схему движения материалов. «Теперь, когда начальник участка закупает материалы, он стремится поскорее загрузить и отправить машину на тот участок, где эти материалы будут использованы, поскольку с него требуют, чтобы его виртуальный склад был всегда пуст», — поясняет Миронычев. В результате движение материалов ускорилось, а сами материальные потоки стали прозрачными для руководства «Сургутстройтреста».
«Если бы довелось начать проект заново, то я стал бы более активно работать с высшим руководством стройтреста, поскольку от его позиции очень сильно зависит организация процесса внедрения учета на производстве», — делится опытом Миронычев. Практика показала, что зачастую решения по ряду важных вопросов, влияющих на деятельность треста в целом, Миронычеву приходилось принимать самостоятельно. Хотя руководство строительного треста и явилось инициатором процесса автоматизации, но непосредственно участвовало в нем не столь активно, как хотелось бы. Миронычев уверен, что подчас жесткое воздействие со стороны первого лица просто необходимо для того, чтобы дело двигалось вперед. Важно также еще до начала проекта донести до руководства мысль о том, что мгновенного эффекта от реализации проекта ожидать не следует, и никто готового решения «на блюдечке» не принесет.
«Чем лучше организована и более формализована деятельность предприятия до внедрения информационной системы, тем легче идет процесс внедрения», — подчеркивает Миронычев. Ответ на вопрос о том, какой фактор является определяющим для успеха проекта построения аналитики, да и информационной системы предприятия в целом, сформулировал просто и кратко: «Работать надо!»
Стерлитамакский завод строительных машин
«Чтобы отчеты объективно отражали реальность, необходимо в первую очередь добиться от исполнителей ответственного отношения к вводу первичных документов в систему. Достигается это методами убеждения и принуждения», — подчеркнула Гульнара Юсупова, начальник отдела АСУ завода. Здесь была развернута система «ИС-Про» компании «Интеллект-Сервис».
Для построения аналитических систем на предприятии очень важны согласованность действий и грамотное, последовательное выстраивание взаимоотношений с подразделениями. Особенно актуальны своевременность и качество сбора информации в системе, в противном случае невозможно обеспечить ее достоверную обработку и предоставление руководству. Соответственно, для решения этой задачи повышенные требования предъявляются к сотрудникам предприятия всех уровней, использующим информационную систему.
Юсупова считает, что если бы начинала внедрение заново, то для преодоления основной проблемы — несвоевременного оформления документов — установила бы жесткое правило: ввод данных в систему и фиксация действий в ней должны быть напрямую связаны с денежной мотивацией сотрудников, для того чтобы сделать их заинтересованными в качественном и своевременном вводе первичной информации.
Еще один очень важный аспект — оперативная поддержка со стороны внедряющей и сопровождающей компании. «Нам в этом отношении повезло — специалисты “Алтай-ИнтеллектСервиса” из Барнаула своевременно и эффективно оказывают нам помощь в эксплуатации и подстройке системы», — говорит Юсупова.
В числе ключевых факторов успеха она выделила три необходимых условия: заинтересованность высшего руководства и его твердая решимость довести проект до успешного завершения, профессионализм ИТ-сотрудников предприятия, а также взвешенный подход к выбору системы.
Группа компаний «Степь»
«Самое главное наше новшество и достижение — появление экономического мышления в хозяйствах. Это позволяет переориентировать сотрудников с валовых показателей, как было раньше, на экономические результаты их деятельности», — считает Юрий Максаев, директор по экономике группы компаний «Степь».
Действительно, ранее окончательные итоги подводились раз в год: в марте составлялся годовой отчет («посмертный»), после анализа которого, по словам Максаева, менеджеры «прослезились». Теперь же результаты работы по каждому бизнес-направлению и каждому подразделению группы компаний подводятся ежемесячно. В группе сейчас шесть хозяйств и собственная машинно-тракторная станция.
Экономический смысл их деятельности теперь доводится до каждого сотрудника хозяйства. Наиболее тщательно польза деятельности для бизнеса группы компаний разъясняется директорам и ключевым менеджерам хозяйств. Это необходимо для того, чтобы всем сотрудникам стала очевидна экономическая обоснованность и целесообразность выполняемых работ. Для выработки такого мышления в хозяйствах, по признанию Максаева, потребовался год напряженной работы.
«Если бы мы делали все заново, то не изобретали бы оригинальных решений, а воспользовались тем, что есть — стандартной функциональностью «1С: Предприятия 8.0». В ходе проекта мы пытались реализовать в системе ситуацию “как есть”, а не “как должно быть”», — считает Максаев. Другими словами, руководители группы компаний не стали бы подстраивать систему под имеющиеся бизнес-процессы, а наоборот, бизнес-процессы подстроили бы под систему. В конце концов, сами руководители хозяйств начинают понимать необходимость перестройки и реинжиниринга бизнес-процессов в «Степи».
Для ведения учета, планирования, экономического анализа была выбрана система «1С: Управление производственным предприятием». Ее стандартная функциональность была дополнена управленческими блоками, учитывающими специфику сельскохозяйственного бизнеса и стандарты корпоративного управления группы компаний «Степь».
Полученный опыт, как мнению Максаева, можно вполне успешно распространять: созданная на основе одного хозяйства бизнес-схема тиражируется на другие хозяйства, которые включаются в группу компаний «Степь». В частности, в настоящее время этот процесс осуществляется в хозяйстве «Новопластуновское».
«Очень важна решимость руководства. Нужно не бояться трудностей, идти вперед и твердо держать свою линию, — отмечает Максаев. — И еще необходимо помнить: какую бы удачную, доступную, удобную штуку ты не придумал, сама по себе она не заработает. Чтобы все созданное стало приносить плоды, мало внедрять технологии и готовить регламентную основу, необходимо вкладывать в проект собственные силы, опыт, знания, эмоции».
Определяющим фактором достижения успешных результатов ИТ-проекта в группе «Степь», по убеждению Максаева, стало верное понимание всего сказанного выше группой высших топ-менеджеров — руководителями управляющей компании. «Важно также достичь полного понимания и эффективного взаимодействия с консультантами-внедренцами», — подытожил Максаев (внедрение в группе компаний «Степь» осуществила форма «Агрософт»).
Завод «Арнест»
«Для успеха внедрения и подготовки отчетности для руководства необходимо создание пакета отчетности (показателей), который базировался бы именно на стратегических целях компании, причем создавался бы при непосредственном участии топ-менеджеров», — делится своим опытом Михаил Горшков, директор компании «Арнест — Информационные технологии».
В ходе внедрения на заводе «Арнест» топ-менеджеры сами ставили задачи и определяли, какая отчетность им важна в первую очередь. Они четко знали, какие показатели стратегического плана им необходимо контролировать, и требовали от специалистов своей дочерней компании «Арнест — Информационные технологии» получения этих данных и отчетов. Внедрение системы сбалансированных показателей, стартовавшее по инициативе президента завода Анатолия Александрова, придало этому процессу колоссальный импульс.
Горшков предлагает коллегам, которые приступают к созданию систем отчетности и аналитики на своих предприятиях, быть последовательными и осуществлять проект по шагам, поэтапно. Именно так поступили на заводе «Арнест» при построении системы аналитики на базе Microsoft Dynamics AX (ранее эта система называлась Axapta). Консультантами на первом этапе внедрения выступали специалисты компании Columbus IT.
Первым шагом должно стать выстраивание процесса сбора информации и ввода ее в систему. Все действия пользователей должны быть четко регламентированы: нужно однозначно определить, в какой момент, где и кем должна вводиться информация.
Второй шаг — обучение персонала. На «Арнесте» обучение прошли все пользователи системы — около 200 человек. Сотрудники допускаются к работе с системой только после успешной сдачи экзамена.
Третий шаг — контроль правильности ввода информации, исправление ошибок, обеспечение своевременности занесения данных в систему. На заводе в специальном файле-журнале фиксировались ввод информации и соответствие его регламенту. Это помогло установить персональную ответственность за введенные в систему данные.
Для достижения успеха, по мнению Михаила Горшкова, важны грамотная постановка целей и четкое определение критериев оценки результата. Цели должны ставить топ-менеджеры. Критериями достижения успеха для завода «Арнест» являются успешная работа производства и, самое главное, удовлетворенность заказчика продукцией, достигаемая благодаря изготовлению ее качественно и в срок. «На предприятии не бывает первоочередного и второстепенного, здесь, как в человеческом организме, каждый орган важен», — говорит Горшков.
Процесс изменений на «Арнесте» приобрел постоянный характер — реинжиниринг бизнес-процессов предприятия продолжается, поскольку повышать качество и наращивать объемы работ приходится непрерывно.
Вектор развития таков, что все большую часть рутинной работы топ-менеджеры стремятся переложить на аналитические системы. Роль информационных служб при этом продолжает расти, и задачи, которые ставит перед ними руководство, становятся все серьезнее и масштабнее.
«Отчетность — это то, на основе чего принимаются решения, — отметил в заключение беседы Горшков, — Менеджеры уже хотят получать от системы не только аналитику, но и несколько вариантов подготовленных на ее основе управленческих решений, чтобы затем выбрать из них лучшее».
* * *
Итак, несмотря на разное географическое положение, условия работы, сферу деятельности и вид производства, в опыте топ-менеджеров можно выделить весьма много общего.
Во-первых, для успеха внедрения необходимы решительность и воля руководства. Чем активнее топ-менеджеры будут задействованы в создании системы отчетности и заинтересованы в скорейшем получении аналитики и отчетов для своей работы, тем быстрее аналитические системы станут на предприятии реальным рабочим инструментом.
Во-вторых, очень важна дисциплина ввода первичной информации. Персональная ответственность, отслеживание сроков, широкий охват всех необходимых источников данных — это основа аналитической работы в целом, без нее невозможен дальнейший анализ данных.
В-третьих, необходима планомерная и четкая последовательность действий по построению аналитики, понятная и прозрачная как для топ-менеджеров, так и для рядовых исполнителей на местах. Здесь не обойтись без согласованности действий и тщательного выстраивания взаимоотношений между подразделениями в процессе создания таких систем.
В-четвертых, требуется тесный контакт и полное взаимопонимание между топ-менеджментом предприятия и специалистами внедряющей компании. Первые должны быть в состоянии грамотно и обоснованно изложить свои требования (в частности, какую информацию они хотели бы черпать из аналитических систем), а вторые — знать специфику предприятия и определять оптимальные пути получения аналитики на основе систем, лежащих в основе информационной системы предприятия.
В-пятых, необходимо учитывать готовность предприятия как к построению аналитической системы в частности, так и к внедрению информационной системы в целом. Чем лучше организована и более формализована деятельность предприятия до внедрения, тем легче будет идти этот процесс, и наоборот. Здесь кроется извечный вопрос: кто под кого должен подстраиваться — предприятие под информационную систему или наоборот? На самом деле это процесс взаимный. Степень «подстройки» зависит от конкретных условий работы предприятия, зрелости его оргструктуры, специфики производства, уровня формализации бизнес-процессов, степени профессионализма внедренцев, соответствия программного продукта, положенного в основу информационной системы предприятия, масштабу поставленных задач, а также от множества других факторов.
И, наконец, последнее, самое важное: необходимо искреннее стремление самих людей вкладывать свои силы, опыт, знания в то дело, которым они занимаются. Именно с такими людьми мне повезло встретиться. Убежден, что в первую очередь благодаря их профессионализму и целеустремленности аналитические системы становятся неотъемлемой частью управления бизнесом их компаний.
Михаил Глинников — научный редактор журнала «Мир ПК», mikeg@pcworld.ru
Информация о предприятиях
«Сургутстройтрест» — ведет строительство жилых домов, административных зданий и производственных корпусов промышленных объектов, а также капитальный ремонт зданий и сооружений. Основные заказчики — администрация Сургута и компания «Сургутнефтегаз». Одновременно возводит порядка 40—45 объектов. Железобетонные конструкции изготавливаются на собственном заводе ЖБИ. Предприятие находится в Сургуте. Численность сотрудников — 600 человек.
Завод «Строймаш» — производит копровые установки для свайных работ, бурильные установки на базе тракторов, универсальные копровые мачты, сваебойные штанговые дизельные молоты, вибропогружатели, машины для завинчивания свай и анкеров, установки дробления негабаритов и другую специальную технику для организаций, которые занимаются строительством «нулевых» циклов, то есть. фундаментов. Тип производства — мелкосерийное и с единичным выпуском отдельных заказов. Предприятие находится в Стерлитамаке. Численность сотрудников — 500 человек.
Группа компаний «Cтепь» — включает пять сельскохозяйственных предприятий: «Кубанская степь», «Имени Героя Советского Союза Данильченко», «Родина», «Белое» и «Труд», общая площадь — 30 тыс. га. Занимается производством зерновых культур, подсолнечника, сахарной свеклы, ряда других сельхозкультур, а также животноводством. Группа «Cтепь» входит в концерн «Стелла», включающий еще несколько десятков предприятий. Группа «Степь» находится в Краснодарском крае. Общая численность сотрудников — 1700 человек.
«Арнест» — ведущий российский производитель средств по уходу за волосами и бытовой химии в аэрозольной упаковке. В числе известных продуктов предприятия средства для укладки волос «Прелесть», «Прелесть-Био», Stylissa, инсектициды «Убойная сила», «Дихлофос», «Армоль», освежители воздуха «Симфония», чистящие и моющие препараты «Сияние», средства для ухода за одеждой «Лира». Предприятие находится в Невинномысске. Численность сотрудников — 700 человек.