Одна из современных управленческих методик — управление бизнес-процессами (Business Process Management, BPM) — предусматривает внедрение программной системы для управления бизнес-процессами (Business Process Management System, BPMS), BPM-системы. Создается впечатление, что управлять процессами компании без BPM-системы невозможно. Но так ли это? С точки зрения производителей и поставщиков ИТ-решений, удобно связывать внедрение в компании методов управления процессами исключительно с BPMS. Статей, в которых ярко раскрываются возможности и преимущества BPM-систем много, однако не часто можно встретить объективную критику «вендорского» подхода, который подчас возводится в некий абсолют. Рассмотрим типичную позицию сторонников BPMS и проанализируем возможности и недостатки этого подхода.

Для чего можно использовать BPMS в компании?

В одной из статей, опубликованных в журнале «Директор ИС» (Купер М. Мостить дорожки там, где ходят люди // Директор ИС, 2007. №2.), приводится следующее описание работы BPM-системы: «Промчавшись по пыльным улицам раскаленного летним зноем техасского городка Ларедо, груженный мебелью автомобиль въезжает во двор фирмы Lack Valley Store. Складские служащие приступают к обработке груза, они просматривают каждое изделие, но от их внимания ускользает масса несостыковок, типичных для крупных поставок: здесь не хватает той или иной мелочи, там в комплект поставки включены детали, которые клиент и не думал вписывать в свой заказ. Но все эти несуразности аккуратно фиксируются выполняемой в фоновом режиме программой управления бизнес-процессами (business process management, BPM), которая отслеживает работу складской и принимающей систем и регистрирует любое отклонение от нормы. Затем система… формулирует задания для служащих… выявить, где застрял ожидаемый, но не поступивший заказ и устранить проблему…»

В приведенном отрывке мы выделили несколько формулировок, которые особенно обращают на себя внимание:

«…но от их внимания ускользает масса несостыковок…» — из этого можно сделать вывод, что система контроля неэффективна, складские сотрудники не обучены и т.п.;

«…типичных для крупных поставок…» — это означает, что менеджмент не смог нормально выстроить процессы в случае крупной поставки, хотя это сделать проще, чем для поставок малыми партиями.

«…не хватает той или иной мелочи…» — неэффективный процесс комплектации и отгрузки, отсутствие идентификации и прослеживаемости, неэффективный выходной контроль, потери при транспортировке и пр.;

«…в комплект поставки включены детали, которые клиент и не думал вписывать в свой заказ…» — неэффективно организован процесс приема заказа, ошибки при работе с информационной системой, проблемы коммуникаций на межфункциональном уровне (в сквозных процессах), отсутствие ориентации на клиента;

«…выявить, где застрял ожидаемый, но не поступивший заказ и устранить проблему…» — акцент делается не на реорганизацию процесса, которая устранит причину проблемы, а на разовое устранение конкретной проблемы.

Далее в этой же статье автор пишет: “Вся штука в том, чтобы выявить нарушения достаточно рано — так, чтобы было время что-то предпринять, — поясняет Ли Ааронсон, исполнительный директор Lacks Valley Stores. — Прежде нам приходилось уповать на клиента, который мог пожаловаться на проблему или случайно обнаружить несоответствие поставленных товаров заказанным„. Теперь же служащие Lacks или получают по электронной почте сообщения о необходимости предпринять те или иные действия или регистрируются на портале с целью разрешения исключительных ситуаций еще до того, как клиенты обнаружат проблему…»

Какой вывод о рассматриваемой компании можно сделать, прочитав эти отрывки из статьи? Очевидно, что менеджмент компаний, участвующих в процессе, никогда серьезно не работал над постоянным совершенствованием процессов на основе цикла PDCA. Вместо этого была сделана ставка на покупку очередного программного продукта (BPM-системы), который помогает «разрешать исключительные ситуации еще до того, как клиенты обнаружат проблему».

Несовершенный процесс «зашили» в автоматизированную систему. Появилась возможность фиксации проблем, последующего анализа и перестройки процесса. Но разве нельзя было заняться улучшением процесса до внедрения системы? Конечно, можно. Более того, внедрение BPM-системы при отсутствии у руководителей и специалистов знаний, навыков и мотивации заниматься улучшением процессов вряд ли что-нибудь изменит. Возможно, программный продукт поможет решить ряд текущих проблем, но система управления и взгляд людей на свою работу автоматически не поменяются!

Реальный пример

Рассмотрим возможность применения BPM-системы на примере московской сети мебельных магазинов.

Когда клиент приходит в магазин, он получает обслуживание на высоком уровне. Продавцы окружают его вниманием и заботой, предлагая различные варианты. После того, как клиент выбрал нужный комплект мебели, осуществляется обязательная стопроцентная предоплата. Клиенту выдают документы, подтверждающие оплату и листок с информацией о совершенном заказе.

Как правило, срок поставки мебели составляет от двух недель до месяца. И вот наступает указанный в заказе срок, но… клиенту никто не позвонил. В нужный срок заказ не был доставлен. Клиент начинает беспокоиться, звонит по указанным телефонам и:

не может найти ответственного за поставку заказа;

долгое время не может выявить, в каком состоянии находится его заказ;

не может договориться об удобном времени доставки мебели и пр.

В конце концов мебель все-таки доставляют. После этогоклиент должен записаться на сборку мебели. Повторяется примерно та же процедура. Через неделю на квартиру к клиенту приходит сборщик. Выясняется, что привезли фурнитуру от другого комплекта. Ее нужно сдать на склад и получить взамен новую. Мастер обещает клиенту, что информация о проблеме в тот же день будет в базе данных и ему скоро доставят новую фурнитуру… Проходит три недели. Ничего нет. Клиент звонит в так называемый «отдел рекламаций» (с этим отделом клиент преимущественно и имеет дело на протяжении всей этой истории) и узнает, что информация о неправильной поставке вообще в базе до сих пор отсутствует. Клиенту приходится объяснять ситуацию еще раз...

В итоге, в течение трех месяцев клиенту пришлось более шести раз связываться с отделом рекламаций и решать проблемы со своей мебелью. Клиент понимает, какой важнейший бизнес-процесс выполняет отдел рекламаций в системе процессов, выстроенных менеджментом этой торговой сети. Кстати, посмотрев в Internet информацию о работе этой фирмы, клиент убеждается, что легко отделался — многие решают свои проблемы по пять-шесть месяцев, а некоторые вообще еще не получили оплаченную мебель.

Помогло бы внедрение BPM-системы справиться с описанными выше проблемами в процессах? Вероятно, да. Вся информация о срыве сроков поставок, ошибках в комплектации, браке при сборке и т.п. была бы использована для оперативного управления процессами. BPM-система стала бы отличным инструментом автоматизации процессов отдела рекламаций! Но рекламации как были, так и остались бы, только обрабатываться бы стали быстрее и не терялись. Такая «реорганизация» процессов выглядела бы просто смешной! С другой стороны, если бы менеджмент добился снижения до нуля количества ошибок при приеме, комплектации и доставке заказов и расформировал отдел рекламаций за ненадобностью, то это было бы серьезной, фундаментальной реорганизацией процесса! Но собственникам и топ-менеджерам торговой сети это не нужно. Для них основной процесс завершается получением денег от клиента…

Истоки и перспективы BPMS

Приведем еще одну интересную цитату из статьи под названием «BPM: близкие перспективы и далекие горизонты» (Открытые системы, 2004. № 11): «…Наиболее ярким представителем направления workflow, также претендующего на роль «родителя» BPM, является Йон Пайк, технический руководитель компании Staffware. Он называет себя традиционалистом, поэтому считает BPM эволюцией workflow, а не революцией. Пайк говорит: «Я занимаюсь программным обеспечением с 1975 года и всегда считал, что в той или иной форме мы воплощаем в продуктах бизнес-процессы. Я считаю, что BPM есть ничто иное, как подход workflow, реализованный другими с помощью других инструментов…»

На последнее предложение в этой цитате стоит обратить особое внимание. Подход workflow означает автоматизацию последовательности операций, выполняемых сотрудниками на своих рабочих местах. Причем в первую очередь эта автоматизация касается передачи информации между участниками процесса. Какой- либо глубинной философии и проработанных методик оптимизации процессов в workflow-подходе нет.

Это вполне простой и понятный инструмент автоматизации стабильных цепочек достаточно простых операций, не более того. В связи с этим можно предположить, что использование термина BPM (Business Process Management) поставщиками программных продуктов является удачным маркетинговым ходом. Эту мысль подтверждает тот факт, что теория и методики BPM отдельно от BPMS практически не развиваются.

В той же статье есть еще один интересный тезис: «Первой была волна BMP, возникшая в 20-е годы прошлого века под влиянием трудов Фредерика Тейлора в области менеджмента. Эта волна характеризовалась тем, что процессы «вкладывались» в практику работы, не выделялись особым образом, поскольку не могли быть автоматизированы…»

Последний тезис весьма забавен. Оказывается, процессы нельзя было выделять и управлять ими потому, что их нельзя было автоматизировать! Если взглянуть шире, такой подход по сути означает, что процессного подхода к управлению не было до появления ИТ-индустрии. Это, конечно, не так.

Читая западные статьи по BPM и BPMS, довольно быстро приходишь к выводу, что сторонники BPM просто не хотят видеть того, что было до них. В некоторых материалах корни BPM находят в реинжиниринге бизнес-процессов, предложенном Хаммером и Чампи и т.д. Интересно отметить, что не так давно в России некоторые думали, что процессный подход — это графическое описание процессов в инструментальной среде ARIS, а профессора Шеера называли «отцом процессного подхода». Теперь думают, что процессный подход — это BPMS. Что будет завтра?

Некоторые итоги

Подводя итоги, сделаем некоторые выводы относительно подхода BPM. Возможно, текущая ситуация характеризуется следующим.

  • Так называемый подход BPM — это маркетинговое порождение ИТ-индустрии, а не вершина эволюции методов процессного управления в мире.
  • Внутри BPM нет глубокой философии и методов, способных радикально улучшать бизнес-процессы компаний.
  • BPM-системы — это сильно развитые системы класса workflow.
  • Риск от внедрения BPM-системы в компании — возможность для менеджеров считать, что они внедрили «тот самый» процессный подход, ничего серьезно не поменяв в системе управления компанией.

В своей книге «Совершенство управления процессами» Дж. Харрингтон вообще ни слова не говорит про BPMS. Как вы думаете, почему? Управлять процессами на практике, совершенствовать процессы в масштабах компании и внедрить BPM-систему — это далеко не одно и то же. Вряд ли BPM-системы могут решить проблемы с репрессивным стилем управления и низкой мотивацией персонала в российских компаниях. Руководители должны понимать, что одной BPM-системы недостаточно для реального внедрения процессного подхода к управлению.

Наконец, внедрение BPM-системы не меняет бизнес-модель компании. От нее не стоит ждать фундаментальных изменений в процессах, поскольку система не содержит ни соответствующих методов, ни принципов.

Бесспорно, автоматизация процесса при помощи BPM-системы может принести пользу компании. Нормальная BPM-система должна позволять сотрудникам самим описывать свою деятельность и быстро перенастраивать процессы. Но BPMS — техническое средство, инструмент. Эффективность его зависит от квалификации специалистов. Внедряя BPM-систему, нужно одновременно налаживать коммуникации и разрушать межфункциональные барьеры, обучая менеджеров управлять процессами и вовлекая персонал в улучшения процессов. Тогда компания сможет получить больший эффект.

В заключение хочется отметить, что автор статьи уважает позицию, знания и опыт приверженцев подхода BPM, разработчиков и внедренцев BPM-систем. Надеюсь, что высказанные в статье аргументы и критика существующих подходов будут полезны для более четкого понимания места и роли BPM-систем в деятельности современных компаний.

Владимир Репин — исполнительный директор компании ФИНЭКСПЕРТ.РУ, заведующий кафедрой управления бизнес-процессами НОУ ВПО ИЭФ «Синергия», info@finexpert.ru

Цикл PDCA

Цикл управления PDCA (Plan-Do-Check-Act) традиционно называют циклом доктора Деминга, хотя сам У.Э. Деминг ссылается на работы В. Шухарта. Цикл Деминга включает четыре этапа:

  • планирование процесса и мероприятий по его улучшению (Plan);
  • выполнение процесса (Do);
  • анализ эффективности и проверка достижения поставленных целей по улучшению процесса (Check);
  • корректировка процесса и разработка новых мероприятий по его совершенствованию (Act).

Менеджмент процесса в соответствии с циклом PDCA заключается в том, что владелец процесса планирует (Plan) распределение ресурсов, необходимых для достижения поставленных целей и осуществления мероприятий по совершенствованию процесса. Далее он проверяет ход выполнения (Do) процесса по информации, поступающей с различных контрольных точек. Владелец процесса управляет процессом (Act), изменяя запланированное распределение ресурсов, меняя планы, сроки и требования к ходу и результатам процесса и мероприятиям по его совершенствованию.

Цикл PDCA может рассматриваться как основной метод совершенствования бизнес-процессов организации. Для внедрения PDCA не требуется специализированного программного продукта. Важнейший акцент делается на лидерство руководства и вовлечение персонала в работу по непрерывному улучшению процессов.

Преимущества и недостатки BPMS

Несмотря на высказанную выше критику, стоит подумать над вопросом: «А какие преимущества BPM-система действительно дает компании?». Мы попытались взглянуть на возможности системы с точки зрения сотрудников компании, причем как с «правильной», так и с «неправильной» стороны (если находиться на позиции поставщиков системы).

Таблица. Что дает BPMS?