Фармацевтический сегмент потребительского рынка следует общим тенденциям: здесь наблюдается укрупнение игроков, централизация их деятельности, а также переориентация потребителей с дешевых на более дорогие и качественные товары. Для торговых организаций характерно смещение функций закупщика товара от отдельно взятой точки в сторону сети. Чаще всего сеть централизованно производит заказы на все свои объекты, поэтому на сегодняшний день функции прямого продавца играют все меньшую роль.

Если раньше целью «полевого игрока» дистрибьюторской компании, отвечающего за продвижение продукции, было посещение розничной точки с целью получения заказа, доставки товара и получения за него денег, то теперь торговые представители занимаются именно продвижением товара: сотрудник должен собрать информацию о продукции своей и конкурирующих фирм, выложить товар на полке, переговорить с заведующим, формируя общий имидж солидной компании в глазах клиента. Таким образом, работа сотрудника идет по двум основным направлениям. Первое составляет бизнес-разведка — сбор информации как о продукции своей компании, так и о товарах конкурентов. Второе — продвижение — включает в себя выкладку товара, а также его перемещение с локального склада (если он имеется в данной торговой точке) на витрину.

Разумеется, торговому представителю очень важно также объективно оценить остатки товаров в торговой точке. Реальная ситуация может в корне отличаться от информации, отображаемой программными средствами клиента в соответствии с его учетной политикой, тем не менее продвижение продукции не должно страдать от таких факторов. Например, если по ошибке не было проведено списание товара (это довольно частое явление, обозначаемое термином «забывчивость покупателя»), система электронного заказа клиента не сработает. В этом случае для менеджера, курирующего данного клиента, сигнал о незначительных или нулевых остатках является информацией к размышлению и поводом для звонка в центральный офис клиента и стимуляции заказа.

Неоптимальная организация

Деятельность компании «Болеар Медика», занимающейся производством и дистрибуцией фармацевтической продукции, охватывает 42 региона России. На их территории продвижение товара осуществляют дистанционно работающие торговые представители. В каждом городе в зависимости от его размера может быть более сотни торговых точек, подлежащих контролю. В среднем представители следят за сотней позиций. По каждой из них проверяется три основных характеристики: наличие, товарный запас и цена. Изначально информация, естественно, фиксировалась сотрудниками в бумажном виде, вечером рабочего дня они были обязаны прийти в офис и ввести собранную на бумаге информацию в форму Excel, которая высылалась по электронной почте в центральный офис. Сотрудники головного офиса обрабатывали информацию и в конце месяца выдавали руководству компании отчет. На основе этих данных, зачастую весьма устаревших, и велось управление процессом продвижения.

Главными недостатками такой организации работы были значительные затраты времени, бумажная волокита и большой штат сотрудников, вручную обрабатывающих и консолидирующих огромный поток информации, стекающейся из сотен торговых точек каждого региона. Не устраивала и периодичность получения отчетов — раз в месяц. Кроме того, было очевидно, что рабочий день торгового представителя построен неоптимально: сбор информации в торговых точках отнимал очень много времени, и в конце дня еще как минимум час требовался на ввод и отправку информации в офис.

В компании знали о том, что существуют системы, которые могут качественно изменить ситуацию, и активно вели их поиск. Примечательно, что активно развивать бизнес компании и заодно развиваться вместе с ним стремятся не только владелец, но и ряд менеджеров и специалистов.

После того как была высказана идея о переходе на передовые методики труда, проработкой деталей занялась инициативная группа во главе с начальником отдела маркетинга компании и руководителем отдела VIP-клиентов. Они изучили рынок, чтобы определить наиболее перспективные разработки и решения в области мобильной торговли и мерчандайзинга и оценить адекватность предложений вендоров.

В поиске решения

Представленные в то время на рынке решения имели примерно одинаковый уровень функционала и схожую цену. Все они были ориентированы именно на мобильную торговлю. Однако процесс продажи с колес (van-selling) в деятельности «Болеар Медика» исключен (товар движется по централизованным логистическим путям), поэтому собственно торговый функционал компанию не интересовал — от системы требовалась поддержка лишь блока мерчандайзинга, но реализация именно этой части функций во всех предлагавшихся решениях не устраивала компанию.

По сути выбор свелся к поиску компании-партнера, готовой оперативно дорабатывать систему на взаимоприемлемых условиях. Наиболее привлекательным показалось предложение компании CDC, разработчика системы «Оптимум». В числе его плюсов руководство «Болеар Медика» отмечает приемлемую цену и открытость системы, которую можно совершенствовать уже в процессе эксплуатации. На решение в пользу CDC повлияло и то, что эта компания заявила о готовности бесплатно обслуживать систему в течение года. В «Болеар» посчитали, что этого времени должно хватить для окончательной отладки системы.

Примечательно, что вариант системы, предложенный поставщиком в начале, сильно отличается от используемого сейчас решения. Главным объектом доработок стали отчеты, а также система контроля торговых представителей. Важным дополнением стало использование фотографий в отчетах, что изначально также не было предусмотрено.

В августе 2005 года на московском отделе аптечных сетей был реализован пилотный проект. Оценка работоспособности системы была начата с автоматизации четырех торговых представителей, работающих с рядом московских клиентов.

Уже первый опыт эксплуатации оказался вполне удачным: он показал эффективность сбора информации с использованием разработанного решения. Этот результат был очень важен: руководство и менеджеры увидели применимость мобильных технологий в бизнесе компании. Лишь после этого проект был начат в глобальном масштабе. К середине 2006 года система охватила всех торговых представителей, а на сегодняшний день их более сотни.

Бонус или приоритет?

Помимо ожидаемых эффектов, связанных с автоматизацией деятельности сотрудников, был получен и ряд дополнительных возможностей. Помимо автоматизации самого процесса сбора информации компания получила полный контроль над персоналом. Это стало возможно благодаря тому, что система фиксирует хронологию всех значимых действий торговых представителей. Например, в обязанности сотрудников входит фотосъемка выкладки товара (там, где это разрешено) или вывески торговой точки (там, где съемка запрещена), при этом выкладка фотографируется дважды: первоначальное расположение товара и его расположение после проведения сотрудником необходимых действий. В обоих случаях на фотографиях фиксируется время. По этим данным определяется время посещения торговых точек, а также время, потраченное на выполнение своих обязанностей в каждой торговой точке. Разумеется, по фотоизображениям оценивается и качество работы представителя.

Оперативное руководство деятельностью представителей перешло на иной уровень. Раньше контроль подразумевал, что проверяющее лицо должно выйти «в поле» и посетить вслед за сотрудником все точки, в которых он побывал. В данном случае проверка главным образом проводится по результатам, зафиксированным системой. Статистика его работы также доступна в любой момент.

В результате анализа статистики деятельности мобильных сотрудников была произведена значительная «чистка» их рядов — остались лишь действительно ответственные и заинтересованные торговые представители, которым были предложены более выгодные условия работы. Появилась возможность премировать сотрудников за качественную работу, а также наказывать бездельников. Таким образом, на основе получаемых данных была полностью перестроена мотивация.

Мотивация торговых представителей всегда представляла собой проблему: их деятельность невозможно оценить прямыми продажами, как это было бы при осуществлении ими торговых функций. Кроме того, сотрудники не всегда должны нести ответственность за финансовые показатели. Например, несправедливо обвинять торгового представителя в срыве поставок, если их причиной стал сбой в центральном офисе клиента.

Удалось также выстроить эффективную систему мотивации, позволяющую избежать воздействия случайных факторов. Она основывается на данных визитов, их частоте и, конечно же, на профессионализме действий. В результате анализа статистики был выработан норматив посещений и введен дополнительный критерий эффективности визита. Качество информации позволило обоснованно перераспределять фонд заработной планы в пользу более эффективных сотрудников. В частности, если торговый представитель привнес в работу новый полезный опыт, он также премируется, а его находка берется на вооружение. Таким образом поощряется инициатива сотрудников.

Оперативность — необходимая и достаточная

Рабочий день торгового представителя начинается с приезда в региональный офис компании. Главная цель такого визита — сдача отчета за прошедший период. Сотрудник синхронизирует свой КПК с системой, переносит данные и получает новые задания. Некоторые мобильные сотрудники осуществляют эту процедуру ежедневно, другие — раз в два дня, но, как правило, не реже.

Такой график был определен опытным путем. Были попытки собирать информацию раз в неделю, а также чаще раза в день. В конце концов, руководство пришло к выводу, что в зависимости от опыта сотрудника и его маршрута период отчетности должен составлять один-два дня. После утреннего посещения офиса представитель уходит «в поле» и вечером уже не возвращается.

Мобильная связь КПК с системой не используется. В компании вполне могли бы реализовать подобное взаимодействие, но в интересах бизнеса гораздо важнее регулярное физическое присутствие торгового представителя в офисе. Сотрудник не должен быть полностью оторван от компании. Наоборот, он должен ощущать себя частью коллектива. В первую очередь из дисциплинарных соображений ежедневно проводятся 15-минутные совещания для торговых представителей. Кроме того, именно в ходе очных встреч происходят обмен опытом, обсуждение возникших ситуаций и методов их решения.

Компания не применяет взаимодействие в режиме реального времени еще и потому, что получать информацию настолько оперативно, насколько это возможно при наличии постоянной связи КПК с системой, просто нет необходимости. Менеджерам, которые руководят работой сотрудников, вполне достаточно ежедневного предоставления информации.

Разработанная схема взаимодействия торговых представителей с информационными системами компании следующая: сразу после синхронизации с КПК данные попадают в ядро системы, и менеджер, который ведет конкретного клиента, может отследить ситуацию с наличием товаров, их размещением и остатками. Узнавать ситуацию мгновенно ему необязательно, поэтому дополнительные затраты, связанные с обеспечением мобильной связи, в данном случае не нужны, поскольку система не нацелена непосредственно на продажи (в частности, не возникает необходимости срочно отгружать товар). С этим же связано отсутствие прямой интеграции КПК с корпоративной системой на базе «1С: Предприятие», взаимодействие мерчандайзинговой системы с клиентским модулем и модулем учета товаров организовано через буфер.

Акцент на дисциплину

Как ни странно, одной из самых главных проблем, сдерживающих развитие проекта, стала техническая — отсутствие на рынке КПК устройств нужного класса. Первая из закупленных моделей оказалась крайне ненадежной, а другая, как выяснилось после закупки первой партии, была снята с производства. Проблемы с КПК есть и сейчас. Например, тенденция к исключению фотокамер из функционала недорогих моделей КПК сделала их непригодными для мерчандайзинговых целей. Кроме того, устройства минимизируются, уменьшается размер их экрана, в результате такой КПК становится крайне неудобным для работы.

Разумеется, не обошлось и без трудностей, связанных с противодействием пользователей, тем более что проект в значительной степени был направлен на ужесточение контроля над деятельностью сотрудников.

Работавшие в компании торговые представители в большинстве своем были людьми среднего возраста с высшим медицинским образованием, далеко не всегда свободно владевшими компьютерной грамотой. Сотрудники постарше относились к работе более ответственно, но у них возникало больше сложностей с использованием технологий. Молодежь неплохо разбиралась в компьютерной технике, но имела очевидные проблемы с трудовой дисциплиной, демонстрируя при этом незаурядную хитрость и изворотливость, поэтому на первый план вышли именно вопросы дисциплины.

Введение автоматизированного контроля деятельности сразу же выявило, насколько сильно расходилась с действительностью информация, предоставляемая мобильными сотрудниками. Прежде содержание отчетов было очень сложно контролировать. Например, сотрудник при посещении торговой точки мог попросить ее менеджера поставить печать на несколько пустых маршрутных листах и впоследствии не посещать ее, предоставляя в компанию ложные данные. В первые дни эксплуатации были попытки обмануть систему. Теперь такой подход полностью исключен.

Руководство компании полушутя благодарит недисциплинированных сотрудников, поучаствовавших в отладке системы. Они больше не работают в компании, но их усилия принесли ценный результат: были найдены несколько брешей, позволяющих недобросовестным торговым представителям осуществлять различные виды фальсификации. Эти уязвимости были устранены уже на этапе пилотного проекта.

Сотрудники, желавшие работать честно и профессионально, быстро осознали, что автоматизация серьезно облегчает их деятельность. В самом деле,
помимо орудия труда (КПК), сотрудник получает от компании мобильный телефон и прочие блага цивилизации, связанные с развлечениями. Для компании дополнительным выигрышем стало отношение клиентов к компании и повышение ее имиджа благодаря отсеву недобросовестных торговых представителей. Кроме этого, у сотрудников появилась доказательная база своей правоты в случае спорных ситуаций.

Предотвращая войну

Стоимость компьютеризации одного представителя составляет около 1 тыс. долл. (сюда входит стоимость КПК с фотокамерой и лицензий на программное обеспечение). Прямыми эффектами этих инвестиций стали ежедневная экономия одного часа рабочего времени торгового представителя, а также сокращение числа сотрудников, занимавшихся механической обработкой данных. Качественно важным результатом стало повышение оперативности информации и ее достоверности. Кроме того, на новый уровень вышла бизнес-разведка: об изменениях цен и проводящихся конкурентами акциях становится известно на следующий же день.

Обстановка на рынке стала настолько напряженной, что привычными сделались попытки конкурентов заставить торговцев нарушить ранее принятые договоренности. Это явление получило название «война на полке». С помощью фотографий удается получить визуализацию нарушений обязательств, принятых сетью, в отдельных торговых точках.

Нарушения, зафиксированные торговым представителем, становятся известны очень быстро, это позволяет решать их, не дожидаясь разрастания конфликта. При подобных разбирательствах фотографии из отчетов торговых представителей играют неоценимую роль. На руководство клиентов использование современных технологий производит сильное впечатление. Это особенно важно с учетом того, что фармацевтический рынок довольно консервативен и мобильные системы еще не укоренились на нем, как, скажем, в пивной и табачной дистрибуции.

На реализацию проекта был потрачен год. Компания стала первым фармацевтическим дистрибьютором, внедрившим подобное решение, поэтому проект пришлось делать «с нуля». Его полный финансовый анализ будет проведен только к августу. Именно тогда работе системы в стандартном режиме исполнится год и появится возможность дать аргументированные финансовые оценки.

Помимо отсутствия готовых решений реальной трудностью оказалась нехватка ИТ-специалистов. Как убедилось руководство компании, при реализации подобного проекта необходимо выделить ИТ-специалиста, который должен в обязательном порядке пройти тренинг у производителя системы и посвящать проекту все свое рабочее время.

Несмотря на сложности, решение получилось весьма удачным, что подтверждает высокий интерес к нему со стороны конкурентов. В планах компании — внедрение функционала сбора заказов (pre-selling), такая необходимость назревает при работе с рядом клиентов. Реализация этого блока будет начата в ближайшие два месяца. Его внедрение позволит сэкономить значительное количество рабочего времени операторов, принимающих заказы. Заявка будет направляться напрямую в учетную систему, а на ее основе будет инициироваться отгрузка. Этот функционал планируется реализовать лишь у части сотрудников, вопрос необходимости их работы с системой в режиме реального времени находится в стадии обсуждения.

«Болеар Медика»

«Болеар Медика» — производитель и дистрибьютор изделий медицинского назначения (презервативов, тестов быстрой диагностики беременности, баллонных изделий, медицинской одежды, товаров для новорожденных, пластырей и другой продукции). В ассортименте компании насчитывается более 500 наименований продукции отечественных и зарубежных производителей.