Мне периодически приходится бывать в регионах на предприятиях малого и среднего бизнеса и беседовать с руководителями информационных, финансовых, коммерческих и аналитических служб. Зачастую они говорят о неуклонном росте объемов работы. При подготовке отчетов им постоянно приходится составлять массу аналитических материалов для целого ряда руководящих работников. Основная причина этого подчас неоправданного разнообразия кроется в недостаточной методологической проработке оперативного учета в собственных целях каждого топ-менеджера.
Смысл же построения современной корпоративной информационной системы в том, чтобы никто ни для кого отчеты не готовил. Сводные отчеты должны генерироваться автоматически просто в процессе выполнения каждым сотрудником своей работы. А экономисты должны работать с данными и трансформировать набор разнообразных аналитических материалов в сопоставимые, удобные для анализа руководством цифры.
Постановка систем отчетности и аналитики на предприятиях, конечно же, не самоцель. Вся эта кропотливая и непростая работа призвана повысить эффективность основного бизнеса, которым занимается предприятие.
Преодоление трудностей
Основной проблемой предприятия «Сургутстройтрест» при внедрении новой системы корпоративной отчетности стало сопротивление персонала. Как отметил заместитель генерального директора по ИТ Владимир Миронычев, это происходило на всех уровнях.
Особенно тяжело новшество давалось начальникам участков, поскольку многие из них раньше вообще с компьютером не работали. Но, как показала практика, после трех-четырех занятий они достаточно успешно научились работать с информацией, тем более что процесс ввода основных показателей построен в системе достаточно просто. Для достижения должной дисциплины при вводе информации потребовались организационные меры, что вполне объяснимо: первичные данные в систему «ТБ. Корпорация» на предприятии вводит около 80 сотрудников, обработкой и контролем этой информации занимаются два десятка руководителей различных уровней.
Пять раз группы численностью по 50 человек проходили централизованное обучение. Занятия проводили специалисты внедряющей компании «Урал — ТБ. Софт». Они обучали прежде всего начальников участков и специалистов тех подразделений, которые непосредственно должны заниматься вводом информации. Те, кто хорошо освоил систему, помогали другим, действуя по принципу «освоил сам — научи другого».
Постепенно работа с системой становилась понятной, инертность удалось преодолеть, у сотрудников появился интерес и понимание того, как система может помочь выполнять им работу.
На предприятии пошли по пути создания максимально простых типовых рабочих мест с одинаковым интерфейсом. Хотя внешний вид документа настраивался в зависимости от типа рабочего места, его структура была стандартизована, и если сотрудник осваивал ввод одного документа, создавать второй ему было уже намного проще. Кроме того, отпала необходимость переобучать пользователей при переходе с одного рабочего места на другое, поскольку все документы в системе имеют единообразный вид.
На Стерлитамакском заводе строительных машин (руководитель службы АСУ Гульнара Юсупова), где была внедрена система «ИС-Про», разработанная специалистами компании «Интеллект-Сервис», основной проблемой также стало сопротивление персонала, которое было вызвано привычкой работать по старинке и неверием в возможности системы. В частности возникла проблема своевременного оформления документов по оперативному учету на производстве. Этим должны были заниматься старшие мастера, проблема была решена административными мерами через обращение к руководству завода.
Обучение персонала осуществили сотрудники отдела АСУ. Они централизованно обучили кладовщиков, другие сотрудники осваивали систему непосредственно на рабочих местах. Быстрее всего начали работу в системе бухгалтеры и технологи, на производстве же процесс привыкания был более длительным.
Но, несмотря на все трудности, система была запущена в эксплуатацию в марте 2004 года, а с 2005 года все операции уже велись в системе. Учет, отчетность и аналитические материалы для руководства готовятся теперь день в день.
«В группе «Степь» прежде всего потребовалось научить персонал работать с компьютерами (раньше их вообще не было в хозяйствах)», — отметил директор по экономике Юрий Максаев. Обучение проводили совместно со специалистами, внедряющими систему «1С: Предприятие 8.0», этот период длился в общей сложности один месяц.
Следующая проблема была связана с существованием разных методик ведения учета и подготовки отчетности в хозяйствах группы «Степь». Эти хозяйства вошли в группу не сразу: сначала одно, затем еще три, потом еще одно. Очень непросто было отладить единую методологию учета и отчетности, а затем внедрить ее во всех пяти хозяйствах. Потребовались серьезные усилия для разработки единой учетной политики, единых инструкций, норм и распоряжений. В хозяйствах, кроме того, отсутствовала отлаженная система документооборота, поэтому пришлось разработать единые схемы документооборота и должностные инструкции.
Проблемой стала и недисциплинированность персонала. Из-за этого, особенно в начале, трудно было обеспечить своевременный ввод данных, поступающих из хозяйств, и информации от внешних контрагентов. Проблему удалось решить благодаря обучению и ротации кадров, несмотря на то, что нехватка специалистов на селе сейчас ощущается довольно остро.
«Для получения некоторых отчетов необходимо обработать большое количество данных, структурировать их, выдать результаты в простой и понятной форме, а также хранить и передавать актуальные данные», — отмечает Михаил Горшков, директор компании «Арнест — Информационные технологии», которая отвечает за развитие ИТ на заводе «Арнест». Это отрицательно сказывается на производительности и быстродействии, а следовательно, на оперативности получения информации. На заводе эту проблему решают с помощью комплекса мероприятий, включающих повышение производительности вычислительной техники (на которой была развернута система Microsoft Axapta, внедренная при участии компании Columbus IT), оптимизацию запросов к СУБД и планирование подготовки отчетов на периоды слабой загрузки транзакционной системы с сохранением полученных данных во внешних приложениях.
Конечно, пришлось учитывать и влияние человеческого фактора. Чтобы свести его к минимуму, на комбинате проводили обучение, сдавали экзамены, были написаны пользовательские процедуры и регламенты работ в системе. Регулярно готовятся информационные выпуски об изменениях в информационной системе.
«Если говорить именно о подготовке отчетности, то больше всего хлопот доставили именно технические и технологические проблемы, а не человеческий фактор», — подчеркнул Горшков.
Результат, воплощенный в бизнесе
В «Сургутстройтресте» на основе данных системы отчетности и аналитики продукта «ТБ. Корпорация» было проведено структурирование складов, осуществлена стандартизация по объектам строительства, усилен контроль за работой строительных бригад, значительно более четко выстроены отношения с партнерами и поставщиками.
Миронычев считает, что затраты на систему, которая была внедрена в 2004 году, уже окупились, и произошло это в основном благодаря более четкой постановке работы, когда руководители имеют необходимую для управления информацию — в полном объеме и в срок. Объемы неучтенных потерь сократились за счет повышения прозрачности бизнес-процессов, анализ движения товарно-материальных ценностей по складам позволил провести оптимизацию запасов.
Отчетность и аналитика, используемая на Стерлитамакском заводе строительных машин, позволили повысить эффективность планирования производственной и хозяйственной деятельности предприятия и инвестиций в модернизацию производства, анализировать движение денежных и материальных потоков, планировать реализацию готовой продукции. Благодаря анализу себестоимости появилась возможность оперативно принимать меры по изменению ассортимента и ценообразования. Благодаря отслеживанию товарных запасов удается оперативно выявлять и устранять дефицит продукции и затоваривание складов, это также позволило сократить затраты.
Как отметила Юсупова, реализованное в системе «ИС-Про» разграничение доступа к хранимым данным дало возможность сократить и оптимизировать получение информации за счет исключения лишних цепочек. Если до внедрения системы необходимо было просить определенных сотрудников подготовить тот или иной отчет, то теперь эти данные непосредственно из системы может получить сам потребитель информации. Это обеспечило ощутимые преимущества. Например, за счет сокращения времени на получение информации из системы бухгалтерский баланс за предыдущий месяц теперь готовится не позднее 15-го числа, а раньше готовился лишь 28-го. Отпала необходимость работы бухгалтеров и по выходным, что нередко случалось ранее.
До внедрения системы графики выпуска продукции каждого цеха по всем деталям составлялись вручную и отражали они только фактический результат работ. Лимитно-заборные карты на получение ТМЦ содержали только данные по материалам, тогда как реально цеха получают не только материалы, но и заготовки, произведенные другими цехами. Введение детальной отчетности и аналитики по производству позволило фиксировать в лимитно-заборных картах все полуфабрикаты и комплектующие, необходимые для производства, и наладить строгий учет расходования деталей, что помогает быстро выявлять брак, дает экономию материалов, оптимизирует объемы запасов по всем заготовкам. Для завода это весьма важно, ведь в структуре себестоимости продукции стоимость материалов составляет почти 70%. За счет уменьшения влияния человеческого фактора существенно сократилось число ошибок.
В группе компаний «Степь» составляются отчеты о фактической себестоимости производства по каждому бизнес-направлению, на основе которых проводится анализ рентабельности с подробной детализацией, вплоть до отдельно взятых хозяйств. Отчеты эти готовятся пока в виде таблиц и графиков Exсel, предварительная обработка всей первичной информации ведется средствами системы «1С: Предприятие 8.0».
Анализ помог выявить нерентабельные направления бизнеса, от которых целесообразно отказаться (например, огородное хозяйство, помол зерна, животноводство). Наиболее прибыльным оказалось выращивание свеклы, производство подсолнечника и кукурузы тоже оказалось рентабельным, а выращивание ячменя принесло убытки.
«Мы рассчитываем, что результаты анализа, который был произведен, позволят нам уже в этом году уйти от затратной экономики хозяйств благодаря четкому контролю за расходами», — отмечает Максаев.
На заводе «Арнест» с помощью отчетов, которые готовятся средствами системы Axapta, получают полную аналитическую картину, включающую различные показатели: бизнес-проекты, контрагенты, номенклатурные единицы, коды аналитики, счета главной книги и т.п. Многомерная аналитика дает возможность увидеть результаты работы по подразделениям, центрам затрат, целям, статьям бюджета. Оперативные отчеты позволяют отслеживать информацию в режиме реального времени. Использование системы сбалансированных показателей обеспечивает просмотр и контроль ключевых данных, касающихся работы завода, в наглядной и удобной для визуального восприятия форме.
Поскольку предприятие является контрактным производителем и одна из важнейших задач — это выполнение требований контрактов, на первое место выходят контроль за соблюдением сроков выпуска, объемов и качества продукции, а также за дисциплиной отгрузок. Для представления в налоговые органы в системе формируются отчеты по содержанию спирта в каждом виде продукции.
В анализе отходов, которые образуются в процессе производства, а также в результате утилизации забракованной продукции, наиболее значимы для руководства отчеты по списанию алюминия как наиболее весомой составляющей в структуре себестоимости продукции. В систему были введены допустимые нормы брака на определенный объем выпускаемой продукции, благодаря анализу фактических и нормативных показателей рассчитывается реальная величина брака. Если ранее это делалось только по окончании отчетного периода, то теперь контроль за браком стал постоянным.
Информация по экономии дает возможность изменять технологические нормы на выпуск продукции, а данные о перерасходе позволяют выявлять причины нарушений, определять и наказывать виновных. Примерно через полгода после внедрения системы анализ отчетов позволил производственно-диспетчерскому отделу принять решение об уменьшении норм расходов сырья, что дало серьезную экономию средств. Это очень существенно в условиях постоянно растущих объемов производства.
Технология производства на «Арнесте» такова, что заводу невыгодно производить маленькие партии продукции — требуется длительная переналадка оборудования, а значит, неминуемы его простои. В такой ситуации особое значение приобретает оптимальная загрузка производственных мощностей. Эту задачу также помогает решать информационная система.
На основе отчетов, получаемых из системы, анализируется информация о простоях и авариях оборудования. Причем оперативность здесь довольно высока: все отчеты о производстве в дневные и ночные смены уже к утру следующего дня доступны руководителям.
Точная отчетность позволила улучшить дисциплину и порядок на производстве. Новая система отчетности обеспечила жесткий ежедневный контроль за тем, какая номенклатура выпускается и соответствует ли она заказам контрагентов завода. Например, была обнаружена партия баллонов, которую уже хотели пустить под пресс из-за неправильной литографии. Проанализировав финансовые отчеты, пришли к выводу, что выгоднее закупить пленку, надеть ее на баллоны и выпустить в этих баллонах другую продукцию. Экономия составила порядка 300 тыс. руб.
Система позволила детально анализировать все учетные данные. «С одной стороны это положительный момент, с другой — постоянно растет число людей, которые должны эту информацию вводить. Да и в самой системе накапливается огромное количество информации», — отметил Горшков.
Следующий положительный момент — рост квалификации персонала. Работа в едином информационном пространстве привила сотрудникам навыки коллективизма, повысилась взаимная ответственность.
Общие затраты на информационную систему за пять лет составили порядка 600 тыс. долл. По оценке Горшкова, эта сумма окупились менее чем за четыре года. За основу расчета здесь был взят анализ нескольких конкретных показателей: рост объема производства, расширение номенклатуры выпускаемой продукции. Были проанализированы также сокращение остатков по складам (в пересчете на каждую номенклатурную единицу), увеличение оборачиваемости капитала (это произошло за счет более грамотного планирования финансовых ресурсов), снижение затрат на содержание складов и сокращение производственного цикла.
Как видим, на трех рассмотренных нами предприятиях основной проблемой при внедрении системы отчетности и аналитики стал человеческий фактор. Работники заводов и сельхозпредприятий оказались психологически не готовы к тем новым условиям, которые создавались в процессе построения информационной системы. Изменить ситуацию удалось благодаря обучению сотрудников, а в случаях упорного сопротивления применялись административные меры. Постепенно к людям приходило понимание, что система помогает выполнять им свои непосредственные обязанности на рабочих местах, неприятие исчезло, и со временем противники системы превратились в ее активных сторонников.
В качестве основного эффекта от развернутой системы аналитики и отчетности на всех четырех предприятиях руководители называли повышение прозрачности и управляемости и как интегральный результат — рентабельности и прибыльности компаний. Это было достигнуто благодаря улучшению контроля за финансовыми потоками, дебиторской и кредиторской задолженностью, центрами финансовой ответственности, себестоимостью продукции, ценовой политикой; материальными потоками, складскими запасами, объемами незавершенного производства, нормами расхода сырья; производственными процессами (загрузкой производственных мощностей, ритмичностью производства, номенклатурой выпускаемой продукции, отходами, простоями оборудования, браком, цеховыми запасами), а также за договорной дисциплиной (оптимальным выбором контрагентов, полной картиной состояния всех договоров, обеспечением своевременного выполнения договорных обязательств, поставкой сырья и отгрузкой готовой продукции).
Михаил Глинников — научный редактор журнала «Мир ПК», mikeg@pcworld.ru
Информация о предприятиях
«Сургутстройтрест» — ведет строительство жилых домов, административных зданий и производственных корпусов промышленных объектов, а также капитальный ремонт зданий и сооружений. Основные заказчики — администрация Сургута и компания «Сургутнефтегаз». Одновременно возводит порядка 40—45 объектов. Железобетонные конструкции изготавливаются на собственном заводе ЖБИ. Предприятие находится в Сургуте. Численность сотрудников — 600 человек.
Завод «Строймаш» — производит копровые установки для свайных работ, бурильные установки на базе тракторов, универсальные копровые мачты, сваебойные штанговые дизельные молоты, вибропогружатели, машины для завинчивания свай и анкеров, установки дробления негабаритов и другую специальную технику для организаций, которые занимаются строительством «нулевых» циклов, то есть. фундаментов. Тип производства — мелкосерийное и с единичным выпуском отдельных заказов. Предприятие находится в Стерлитамаке. Численность сотрудников — 500 человек.
Группа компаний «Cтепь» — включает пять сельскохозяйственных предприятий: «Кубанская степь», «Имени Героя Советского Союза Данильченко», «Родина», «Белое» и «Труд», общая площадь — 30 тыс. га. Занимается производством зерновых культур, подсолнечника, сахарной свеклы, ряда других сельхозкультур, а также животноводством. Группа «Cтепь» входит в концерн «Стелла», включающий еще несколько десятков предприятий. Группа «Степь» находится в Краснодарском крае. Общая численность сотрудников — 1700 чел.
«Арнест» — ведущий российский производитель средств по уходу за волосами и бытовой химии в аэрозольной упаковке. В числе известных продуктов предприятия средства для укладки волос «Прелесть», «Прелесть-Био», Stylissa, инсектициды «Убойная сила», «Дихлофос», «Армоль», освежители воздуха «Симфония», чистящие и моющие препараты «Сияние», средства для ухода за одеждой «Лира». Предприятие находится в Невинномысске. Численность сотрудников — 700 человек.