В прошлом поколении, если у вас за плечами было десять лет руководства ИТ-службой, то, скорее всего, это значило, что вы приближаетесь к пенсионному возрасту. Ведь должность ИТ-директора формально возникла только в середине 1980-х.
Однако сегодня целому поколению ИТ-директоров, проработавших в этой должности десяток и более лет, исполнилось всего 46 или 41, а то и вовсе 35. Этим руководителям, значительная часть карьеры которых еще впереди, пока рано думать о пенсии. Так каково же будущее этих ИТ-лидеров? Некоторые останутся ИТ-директорами и будут создавать более крупные и сложные ИТ-службы. Другие перейдут на новые должности или займутся бизнесом. И только единицы расширят представление о роли ИТ-директора.
С начала нового года стало ясно, что никогда еще не было лучшего времени, чтобы работать ИТ-директором. Многие из вас входят в совет директоров. Граница между бизнесом и ИТ стирается. Перед вами открыты новые карьерные пути. Но извлечь выгоду из этих возможностей — традиционных или нет — вы сможете, только если будете стратегически подходить к своей карьере.
Каждый день я встречаюсь с ИТ-директорами, которые признаются мне, что в перспективе им бы хотелось иметь «интересную» работу в «растущей компании», где они смогли бы продемонстрировать «лидерство». У них есть общее представление о том, чего они хотят, но нет ни плана, ни стратегии для достижения цели. Я не перестаю этому удивляться. ИТ-директора так стараются стратегически управлять технологиями. Почему же они забывают о стратегии, когда размышляют о собственной карьере?
Конечно, сложно говорить о стратегическом плане карьерного роста, если вы не справляетесь со своей нынешней работой. Поэтому начнем с самого основного. Какие навыки в первую очередь нужны преуспевающему ИТ-директору? Чтобы выяснить это, мы обратились к нескольким ИТ-руководителям и расположили полученные ответы в порядке убывания их важности.
Управление изменениями. Будь то реинжиниринг бизнес-процессов, организационное реструктурирование или новое стратегическое направление, перемены могут больно ударить по компании. Способность руководить в условиях этих изменений — пожалуй, самый важный навык, которым должен обладать ИТ-директор. Джоди Дэвидс, ИТ-директор компании Cardinal Health, говорит следующее: «Это навык, который во мне больше всего ценят мои подчиненные, менеджеры других подразделений и мой руководитель. И я больше всего работал над совершенствованием именно его. Наша компания постоянно меняется, поэтому мне нужно, чтобы ИТ-департамент тоже двигался вперед».
Организационное лидерство. Лидерство заключается в том, чтобы выбрать направление движения, обеспечить ясное стратегическое видение и определить приоритеты развития персонала. «Без твердой способности к лидерству вы не добьетесь успеха», — считает Джефф Кэмпбелл, ИТ-директор компании BNSF Railway.
Построение отношений. В каждой компании существует вероятность трений между ИТ-службой и другими отделами. От способности ИТ-директора наводить мосты между ИТ-отделом, отделом продаж, маркетинга и другими бизнес-подразделениями зависит само существование ИТ-стратегии. «По-настоящему отношения можно построить только на доверии, — отмечает Дэвидс. — А доверие возникает только тогда, когда вы в состоянии выполнять обещания».
Знание бизнеса. Хотя бизнес, возможно, сам «хозяин» своим процессам, ИТ-директор обязан понимать бизнес, то, как соотносятся все его процессы, и какое участие в них принимают сотрудники. Эффективная технологическая стратегия не может существовать без знания бизнес-процессов. «Мы, ИТ-директора, должны как никто другой понимать операции компании, — заявляет Ребекка Роадс, вице-президент и ИТ-директор компании Raytheon. — Наше дело — открыть капот автомобиля, понять, как устроен двигатель, и починить его».
Управление ИТ как бизнесом. По мнению ИТ-директора Accenture Франка Модрусона, это значит больше, чем присутствовать на заседаниях по разработке бизнес-стратегии и уметь говорить на языке бизнеса. «Мы — поставщики услуг и должны вести себя соответственно. Если, к примеру, вы представите ИТ как прайс-лист на продукты, из которого бизнес-руководители смогут выбирать услуги и цены, вы наладите настоящее партнерство с менеджерами бизнес-подразделений».
Финансовая смекалка. Все начинается с финансов и заканчивается финансами. «Вы должны понимать, откуда берутся доходы компании и какое отношение к ним имеет ИТ-служба, — утверждает Модрусон. — Все инвестиции в ИТ должны окупаться».
Подотчетность. Выполнение обещаний и откровенность в случае невозможности это сделать играют ключевую роль в достижении доверия, необходимого для успеха ИТ-директоров. «Я не раз видел, как ИТ-проекты тормозились, а ИТ-директора не требовали отчетности, — заявляет Кэмпбелл. — Если вам не хватит выдержки требовать отчетности со своих подчиненных и разбираться с последствиями, вы не преуспеете».
Управление рисками. Каждая новая инвестиция в технологии так или иначе создает угрозу безопасности, технологической работоспособности и возможности управлять изменениями. Тем не менее компании, полностью избегающие рисков, могут упустить важную технологическую инновацию. «Раньше я думал, что мы должны лучше разбираться в системной инженерии, чтобы предупреждать любую вероятность риска, — говорит Роадс. — Но при современных темпах инноваций мы должны уделять не меньше внимания готовности принимать всё как есть и приспосабливаться. Нужно не только стараться предотвращать риски, но и учиться работать с ними».
Обучение. Технологии и области их применения в бизнесе постоянно меняются. ИТ-директор должен изучать все новое и требовать того же от своих сотрудников. «В современных условиях постоянного внедрения новых технологий и беспрерывных инноваций нам необходимо все время находиться в процессе обучения, — считает Роадс. — Если мы перестанем учиться на своих достижениях и ошибках, то не сможем использовать технологии с максимальной выгодой для наших компаний».
Суть — знание ИТ. Кэмпбелл утверждает: «Это — ваша входная плата. ИТ-директора, всю жизнь работавшие с технологиями, уже владеют этими навыками, а вот новым ИТ-руководителям, 40% которых сейчас приходят из бизнеса, нужно окружить себя людьми, имеющими глубокие знания в этой специфической области. Они должны освоить главные технологические вопросы и научиться избегать ловушек».
Если вы обладаете всеми вышеперечисленными навыками, значит, вы готовы подняться на следующую ступеньку карьерной лестницы. Но сперва «поработайте ИТ-директором достаточно долго, чтобы внести значительный вклад в развитие департамента и приобрести весь опыт и знания, которые может дать эта должность. Наступит время, когда они снова вам пригодятся», — говорит Ребекка Роадс из Raytheon.
MARTHA HELLER. New Year, New You. CIO MAGAZINE. JANUARY 15, 2007