В российской цементной отрасли полным ходом идет консолидация активов холдинговых структур. Существование в единой структуре значительно упрощает организацию производства и сбыта, а также обеспечивает необходимыми сырьевыми и инвестиционными ресурсами. Большинство цементных предприятий России стали собственностью крупных корпораций, в том числе иностранных.

Несмотря на положительную динамику последних лет участники рынка оценивают положение в цементной отрасли как тяжелое, поскольку объемы производства все еще далеки от прежних, утраченных в результате кризиса в отрасли. Тем не менее позитивная динамика отпускных цен дает возможность повысить рентабельность бизнеса и направить средства на модернизацию производства и систем управления предприятием. Отрасль в целом прошла стадию экономического спада и в настоящее время наблюдается подъем.

Сибирский рынок развивается в соответствии с общеотраслевыми тенденциями, одной из которых стал рост отпускных цен, обусловленный не столько высоким спросом, сколько удорожанием энергоносителей. Примечательно, что влияние фактора сезонности на рынке Сибири ощущается гораздо сильнее, чем в других регионах России, поскольку период активного потребления фактически ограничен шестью месяцами: с мая по октябрь. Это снижает нормативную загрузку мощностей, и летом за цементом выстраиваются очереди.

Основываясь на опыте

Холдинг «Сибирский цемент» — молодая компания, хотя и объединяет давно существующие цементные заводы. Ее флагманом стало цементное предприятие из города Топки Кемеровской области. Помимо него в холдинг входят несколько заводов, производящих цемент, комбинат «Волна», выпускающий изделия на его основе, два торговых дома, занимающихся продажей цемента, а также собственная логистическая и лизинговая компании. Каждое предприятие охватывает полный производственный цикл, начиная от сырьевой базы и кончая производством готовой продукции.

Стратегически важной задачей холдинга является выход на международные рынки капитала. Для этого, как минимум, необходимы положительная кредитная история, подготовка корпоративной отчетности в соответствии с международными стандартами финансовой отчетности, а также повышение прозрачности и информационной открытости компании. Необходимым условием создания и поддержания современной системы управления является внедрение адекватной автоматизированнойсистемы.

Несколько лет назад на «Топкинском цементе» была предпринята попытка внедрения Microsoft Axapta. Консультанты проработали полтора года, но руководители предприятия так и не дождались от них ощутимых результатов. Причиной такого положения дел стало то, что компания-консультант не имела ни достаточного опыта, ни необходимой компетенции для внедрения серьезного решения. После проведенной советом директоров экспертизы было решено продолжить продолжить работу с другим партнером.

Выбирая нового партнера, руководители компании обращали первостепенное внимание на имеющийся у него опыт автоматизации производственных предприятий. Хотя выбор регионально удаленного партнера и увеличивал стоимость проекта, остановились на компании «АНД Проджект», офисы которой расположены в Санкт-Петербурге, Москве и Барнауле. Руководство посчитало это увеличение расходов оправданным, поскольку речь шла не только о количестве инвестиций, но и об их качестве. «Нужно учиться на прошлом горьком опыте. Компетенция компаний зависит от успешных проектов: даже есть необходимые базовые знания, без опыта они мало полезны», — уверен финансовый директор завода «Топкинский цемент» Алексей Тимченко.

Автоматизация системы управления предприятием выполнялась на основе отраслевого решения «АНД Проджект: Процессное производство для Microsoft Dynamics AX». Инициатором проекта стал президент компании Андрей Муравьев.

Предприятия — члены холдинга различались не только по уровню автоматизации, но и по исторически сложившимся бизнес-процессам и стилю ведения бизнеса. Чтобы обеспечить прозрачность, всю эту разнородность было необходимо устранить, приведя бизнес к единому знаменателю. Руководство поставило задачу структурировать бизнес, создать единые для всех подразделений модели его ведения, перейти на единый план счетов, а также обеспечить оперативное получение консолидированной отчетности.

Необходимый минимум

Одним из самых больных мест предприятия было управление цепочками поставок. Процессы материально-технического снабжения компании отличаются длительным периодом. Желание оптимизировать их и минимизировать существующие запасы является вполне естественным. По оценкам руководства, снижение уровня запасов хотя бы на 5% даст эффект, сравнимый с затратами на внедрение системы.

Другим объектом повышенного внимания была реализация товара. Ее автоматизация должна была сделать обслуживание клиентов максимально удобным. С одной стороны, цементная промышленность не требует особого внимания к клиенту, с другой — тенденция ориентации бизнеса на интересы клиентов характерна для всех отраслей промышленности и становится неотъемлемым требованием современного рынка.

До реализации проекта деятельность всех подразделений, кроме бухгалтерии, поддерживалась с помощью таблиц Microsoft Excel. Основной задачей проекта была реализация всех процессов в рамках единого решения и общего информационного пространства.

Начали с автоматизации и оптимизации процессов материально-технического снабжения и складского учета. Во-первых, служба снабжения больше других была готова к изменениям. Во-вторых, перед заводом стояла вполне конкретная проблема, связанная с излишками запасов на складах. Необходимо было выяснить, из-за чего это происходит, и оценить эффективность работы службы снабжения.

Очевидно, что правильная оценка объемов необходимых запасов возможна только при адекватном планировании, поэтому еще на стадии обследования начал функционировать модуль сводного планирования.

Бизнес-процессы предприятия, в ходе их оптимизации, старались максимально приблизить к процессам, встроенным во внедряемое решение, поскольку последние близки к оптимальным. Для того чтобы избежать кардинальной ломки существующих процессов предприятия, бизнес-процессы в системе пришлось изменить, ограничив количество изменений необходимым минимумом. Единственной областью, в которой пришлось достаточно сильно изменить работу подразделений, стало материально-техническое снабжение.

Первый этап проекта оказался самым сложным. Для построения системы, охватывающей взаимоотношения с поставщиками, необходимо было реализовать функционал, отвечающий за поставки, складской учет, расчеты с поставщиками и, наконец, выстроить систему бухгалтерского учета, являющуюся базой для всего остального.

Честность и хитрость

Проект на «Топкинском цементе» возглавили четыре лидера: заместитель директора по качеству, начальник материально-технического снабжения, начальник отдела сбыта и финансовый директор, ставший руководителем проекта. Они являются хозяевами реализуемых процессов, и для успеха проекта их участие было очень важно. Сейчас каждый из этих руководителей бьется за то, чтобы система работала именно так, как была им построена.

Как известно, большое значение для успеха имеет не только поддержка высшего руководства, но и выстраивание продуктивных отношений с менеджерами среднего звена. Необходимо позиционирование проекта как мероприятия, направленного на оптимизацию деятельности предприятия и оказание менеджерам помощи в работе. Внедрение не должно восприниматься ими как инициатива, навязанная кем-либо вопреки их интересам.

Характерным поэтому стал вопрос производственников: «Автоматизация делается для бухгалтерии или для нас?» После того как их удалось убедить в том, что помощь производственной деятельности входит в задачи проекта, поддержка была обеспечена.

Повысить моральный настрой сотрудников помогают не только методы убеждения, но и маленькие хитрости. Например, если есть возможность облегчить работу сотрудника, создав для него небольшой отчет, который демонстрирует ему полезность информационной системы, такой отчет следует сделать, тем более что эта «хитрость» не требует серьезных усилий. Если команда проекта слышит пользователей и понимает их потребности, они начинают верить, что работы проводятся, в том числе и для их блага. Кроме того, необходимо быть честным с пользователями и заранее предупреждать о грядущих трудностях.

«Сопротивление будет всегда, с его существованием надо смириться и научиться с ним бороться», — рекомендует Тимченко. В момент внедрения на сотрудников ложится критическая нагрузка: им приходится одновременно работать и по-старому, и по-новому. Поэтому нужно всеми доступными средствами минимизировать этап опытной эксплуатации.

Сократить период адаптации к системе можно в первую очередь за счет заблаговременной подготовки пользователей. В частности, необходимо обеспечить их первичное обучение работе с системой вне рамок курсов. Основная масса пользователей находится в цехах и кладовых, и уровень их компьютерной грамотности оставляет желать лучшего.

Два в одном

Поскольку внедрялась не «оригинальная» версия Dynamics AX, а решение, адаптированное к особенностям процессного производства, доля доработок была невелика, они касались модулей сводного планирования и бюджетирования, а также расчета себестоимости, которые на предприятиях могут существенно различаться.

Ярким примером может служить создание блока, обеспечивающего контроль отгрузки товара клиентам. После посещения одного из комбинатов, на котором был внедрен контроль отгрузки продукции с использованием штрихового кодирования, руководство «Топкинского цемента» решило развернуть подобную систему и на своем предприятии. Для реализации идеи пришлось закупать сканеры штрих-кодов, смарт-карты и КПК. Эти затраты изначально не входили в бюджет проекта.

«Работа нашего предприятия, хотя оно и является производственным, направлена в первую очередь на сбыт. Качество товара — всего лишь один из факторов, определяющих выбор клиентов», — отмечает Тимченко. Другим не менее важным критерием лояльности клиентов является качество обслуживания.

Прежде на «Топкинском цементе», как и на большинстве подобных предприятий, продукция отпускалась по бумажным талонам. Их можно было подделать, потерять. Взамен была создана система электронных счетов. На смену бумажному документу — талону — пришла электронная смарт-карта, защищенная 128-разрядным ключом и голографической наклейкой.

Созданная система обеспечила жесткий «мобильный» контроль отгрузки товаров с применением электронных карт. Еще до приезда клиента службы предприятия располагают информацией о том, какой товар и сколько необходимо отгрузить и какой нужно подготовить комплект документов. Когда клиент заезжает на территорию предприятия, он авторизуется с помощью смарт-карты. При отгрузке система проверяет, не превышен ли лимит, и при выезде с территории завода выдает разрешение на выезд.

Удобство для клиента заключается в том, что он может заранее, еще находясь в своем офисе, сделать заказ, оплатить его, после чего его транспорт загрузится цементом по картам оплаты. При такой схеме представителю клиента, приехавшему за цементом, не нужно тратить время на посещение какой-либо заводской службы (отдела сбыта или бухгалтерии), его задача — получить товар и доставить его.

Существенно сократилось время прохождения машин клиентов по территории склада. Был стандартизован комплект формируемых при отгрузке документов и автоматизирован процесс их подготовки. Кроме того, упростился документооборот, связанный со сбытом продукции, в результате менеджеры получили возможность контролировать взаиморасчеты с клиентами (например, неплатежеспособным клиентам, а также тем, чей кредитный лимит исчерпан, продукция не отгружается, их транспорт даже не сможет въехать на предприятие). Теперь можно отслеживать, где именно в данный момент находится заехавший на территорию предприятия автомобиль клиента. Отдел сбыта всегда может ответить руководству компаний-клиентов, на какой стадии находится выполнение их заказов. Менеджмент завода получает полную информацию об истории взаимоотношений, платежном балансе, открытых заказах.

Проанализировав первые результаты эксплуатации решения, руководство предприятия признало его эффективным. Сейчас идут работы по распространению мобильных решений для железнодорожных перевозок.

Расширяя границы

Реализация проекта позволила в единой системе автоматизировать все основные бизнес-процессы предприятия: управление закупками, продажами, складскую и производственную логистику, производственное планирование, планирование ремонтов, бухгалтерский и управленческий учет, расчет себестоимости и бюджетирование. «Система позволяет контролировать выполнение регламентов сотрудниками, не позволяя исполнителям без ведома руководства принимать нестандартные решения о расходовании ресурсов предприятия», — отмечает Тимченко.

Важной частью проекта, от которой зависит его будущее, является построение референтной модели организации — типовой модели основных бизнес-процессов, предназначенной для использования на других предприятиях холдинга. Если на первом заводе бизнес-процессы и системы согласовывались друг с другом методом «разумного компромисса», то на всех остальных предприятиях холдинга процессы будут подстраиваться под референтную модель. Таким образом, речь будет идти о тиражировании решения. Это существенно снизит сроки проектов и их риски. То, что такую модель удалось построить и она не отторгается другими заводами, стало безусловным успехом проекта.

В настоящий момент рамки проекта расширяются: будет реализован налоговый учет и анализ финансовых вложений, после чего решение будет развернуто на остальных предприятиях холдинга. В штате завода появились специалисты по системе, способные самостоятельно расширять отчетность или дорабатывать аналитику.

В ближайшее время на заводе планируется внедрить iMaint — систему управления основными фондами (Enterprise Asset Management, EAM), разработанную компанией DPSI. На ее основе будет автоматизировано планирование процессов технического обслуживания и ремонтов оборудования. Ремонтные работы составляют значительную долю в себестоимости и, помимо материальных ресурсов, требуют высокой квалификации персонала. Они очень важны для предприятий с непрерывным производством: любой простой оборудования оборачивается серьезными убытками. EAM-система будет интегрирована с ERP-системой.

Поскольку услугами ремонтных служб пользуются все производственные предприятия, принято решение создать дочернюю компанию, специализирующуюся на проведении ремонтов, ей будут переданы все процессы, связанные с ремонтами. Это позволит оптимизировать затраты и повысит уровень специализации предприятий внутри компании.

«Топкинский цемент»

ООО «Топкинский цемент» входит в холдинг «Сибирский цемент» и является одним из крупнейших производителей цемента в Сибирском федеральном округе. В холдинг также входят предприятия «Красноярский цемент», комбинат «Волна» (г. Красноярск), специализирующийся на выпуске волокнисто-цементных кровельных и плоских листов, труб и фасадных плит, Ангарский цементно-горный комбинат (Иркутская область) и Тимлюйский цементный завод (Республика Бурятия). Число сотрудников холдинга превышает 6 тыс. человек. Общее производство цемента за 2006 год составило более 4 млн. тонн при производственной мощности 6 млн. тонн. Холдинг динамично развивается: в 2005 году был размещен облигационный заем, на сегодня одна из приоритетных задач — выход на IPO.