Компания «Нидан Соки» — один из крупнейших российских производителей соковой продукции. Ее целью является удержание и усиление лидирующих позиций на рынке, где она сейчас занимает третье место. По последним данным исследований компании «Бизнес Аналитика», «Нидан Соки» удерживает 17,7% российского рынка соков. В планах компании — дальнейшее укрепление позиций на российском рынке соков и активное развитие своего бизнеса.

Игорь Кадашев
Возраст: 44 года
Образование: Московский инженерно-физический институт
Послужной список последних лет:
2003 — настоящее время Группа компаний «НИДАН», директор департамента ИТ
2001 — 2003 ОАО «АФК Система», руководитель ИТ-управления
2000 — 2001 «Первая дистрибьюторская компания «Оптима» (дистрибьютор продукции Philip Morris в России), директор по ИТ
1998 — 2000 «ЭпикРус», генеральный директор
1994 — 1998 ЗАО «Союзконтракт», вице-президент по ИТ

К концу 2003 года сложилась ситуация, когда установленные в различных подразделениях компании решения на базе устаревших версий платформы «1С» и самостоятельные разработки стали сдерживать развитие бизнеса. Большое количество разрозненных баз не устраивало ни руководство, ни менеджеров, ни департамент ИТ, поскольку ведение различных, несогласованных баз данных, созданных уникальными для каждого подразделения приложениями, не отвечало ни требованиям оперативности, ни прозрачности предоставляемой информации. Именно самостоятельные разработки были самым тяжелым наследием. От некоторых из них компании удается избавиться лишь сейчас.

ИТ и стратегия

«Меня пригласили в компанию, поставив главной задачей создание корпоративной информационной системы. Одной из наиболее актуальных проблем было внедрение ERP-системы», — вспоминает Игорь Кадашев, директор по информационным технологиям компании «Нидан Соки». Мотивировка была следующей: ERP необходима для получения более качественной управленческой информации и выхода на международный рынок. Наиболее активно продвигали эту идею исполнительный директор Ольга Еремеева и генеральный директор компании Андрей Яновский.

«От бизнес-руководство никогда я не слышал фраз вроде “нам это нужно, потому что это есть у других”, — говорит Кадашев. — Любое ИТ-решение изначально рассматривается с точки зрения его применимости к бизнесу компании и эффекта от его использования».

Согласно утвержденной руководством бизнес-стратегии, информационные технологии нужны компании не для имиджа, а для получения более качественной информации, возможности адекватного ее раскрытия для бизнеса, аудиторов и внешних инвесторов. Внедрение ERP, причем именно западного образца, идеально отвечало стратегии компании. Необходимо было лишь выбрать наиболее подходящий программный продукт.

Начать решили со сбора и анализа требований к информационной системе. Была создана команда из 60 человек, занимавшаяся подготовкой требований. В этом процессе участвовали все ключевые сотрудники компании. Результатом их труда стал объемный документ с названием «Функциональные требования к системе». Он коснулся всех функциональных блоков, в том числе требований к отчетности, консолидации, МСФО, закупкам, логистическим операциям. Сформированные требования стали базой для организации тендера по выбору решения и партнера-консультанта.

Причины такого основательного подхода понятны: система, неадекватная существующим задачам компании, может похоронить ее бизнес. В результате анализа наиболее известных на рынке продуктов было выбрано решение Microsoft Dynamics AX. По функциональности этот продукт отвечает всем требованиям компании, и, кроме того, он достаточно гибок, поясняет Кадашев. Гибкость была необходима компании для того, чтобы адаптировать систему к специализированным бизнес-процессам.

Важна была и возможность организации удаленной работы с системой. Тем не менее, не обошлось без недоразумений. Одной из проблем стала более низкая по сравнению с заявленной скорость работы системы в распределенной структуре: реальная (с учетом «последней мили») задержка на канале связи превышала параметры, указанные производителем.

Разумный компромис

Одновременно с проведением тендера департамент ИТ осуществлял консолидацию баз данных, образованных имевшимися приложениями. Было также решено унифицировать конфигурации применяемых решений, сведя их к единому стандарту. Впоследствии благодаря этому серьезно облегчился процесс интеграции всех бизнес-приложений.

Параллельно был запущен проект создания аналитической системы на базе решений компании Business Objects (он реализуется с участием специалистов компании BI Partner). Руководство компании прекрасно понимало, что информацию транзакционных систем надо собирать, чтобы затем ее анализировать и использовать. Поскольку подготовка аналитических данных, осуществляемая в реляционных базах данных, происходит значительно медленнее, чем в системах, основанных на технологии хранилищ данных, имело смысл изначально разгрузить ERP-систему от «непрофильных» функций.

Хотя компания и является производственной, ее дистрибьюторская деятельность играет чрезвычайно важную роль. Любая дистрибуция подразумевает определенное ноу-хау, заключающееся в методах осуществления продаж, применяемой системе скидок, управлении прайс-листами, особенностях логистики. Это накладывает на информационную систему ограничения и требует ее адаптации.

В момент доработки внедряемого функционала консультанты, как обычно, предупреждали о невозможности реализации в рамках продуктов Microsoft Dynamics тех или иных особенностей учета. Приходилось искать компромиссное решение. С одной стороны, деятельность финансового отдела изменилась в соответствии с требованиями системы, с другой — сама система модифицировалась в соответствии с бизнес-процессами предприятия. Произошедшая реорганизация более всего заметна именно в области финансов. Во многом она произошла потому, что ее можно было провести относительно безболезненно (поменять логистические операции или процессы сбыта гораздо сложнее).

Как известно, существует два подхода: сначала долго и детально описывать, согласовывать и оптимизировать бизнес-процессы, а уже потом реализовывать их в рамках системы, либо достаточно быстро провести описание существующих бизнес-процессов, вычленив самые важные из них, и автоматизировать их «как есть», а уже затем заниматься оптимизацией и точечной настройкой. Второй вариант гораздо предпочтительнее, полагает Кадашев. Сам процесс внедрения системы служит поводом задуматься о том, какие бизнес-процессы реализованы неоптимально. Кроме того, автоматизация процессов с помощью решения, в которое закладывалась определенная бизнес-практика и функциональность которого отражает основные требования бизнеса, придает процессу оптимизации новую динамику.

Тактические перестановки

План проекта, предложенный консультантами, исходя из методологии Microsoft и собственного опыта, принят не был. По мнению руководства компании, следовало изменить тактику внедрения, а также приоритетность (а значит и последовательность) внедряемых модулей. Например, консультанты рекомендовали в первую очередь внедрять функции логистики и продаж. Однако было решено начать внедрение с производственного модуля, призванного стать ядром будущей системы.

«Производство является важнейшим участком деятельности компании», — подчеркивает Кадашев. Если в работе производственного модуля не будет прозрачности, работа остальных блоков также не принесет желаемого результата: без четкой информации о производственной деятельности не смогут функционировать ни бухгалтерия, ни отдел продаж, ни склад. Прозрачность производственного процесса особенно важна с учетом того, что на заводах компании производятся не только соки собственных брэндов, но и продукция для внешних заказчиков. Проектная команда была уверена как в возможности достаточно быстро реализовать производственный блок системы, так и в появлении быстрых результатов от его развертывания. Это также стало важным аргументом в пользу выбранного компанией порядка внедрения модулей системы: внедрение функций логистики и сбыта заняло бы много времени. «Когда проект не дает быстрых видимых результатов, энтузиазм его сторонников быстро иссякает», — уверен Кадашев.

Реализация производственного блока показала руководству, что достижение прозрачности в рамках всей компании является вполне реальной целью. Сегодня заводы по производству соков, расположенные в Новосибирске и Москве, работают в одной системе, на основе одной конфигурации Dynamics AX, используя при этом общедоступные каналы связи.

В рамках тактики проекта было заранее определено, что внедрение будет происходить без разрушения существующей системы работы компании. В связи с этим в сроки проекта была изначально заложено время на разработку интерфейсов к имевшимся системам. Каждый реализованный на базе Dynamics AX блок подставлялся в действующую систему вместо старого, а интерфейсы обеспечивали его органичную интеграцию. По такой схеме внедрялись модули закупок, продаж и логистики.

В компании отказались от внедрения блока управления персоналом, предлагаемого Microsoft: во-первых, он не является приоритетным, во-вторых, его внедрение было признано слишком затратным и длительным. В качестве альтернативы рассматривается система для операционной деятельности по управлению персоналом на базе IBM Lotus Domino/Notes. «В этой среде необходимый функционал может быть реализован эффективнее, быстрее и дешевле. Кроме того, данная технология позволяет работать в распределенной структуре за счет надежного алгоритма репликации», — уверен Кадашев.

Человеческий фактор

Как известно, очень часто внедрение информационной системы требует увеличения количества сотрудников, причем к их квалификации предъявляются очень высокие требования. Работу региональных филиалов было решено продолжить на базе платформы «1С». Это объясняется не столько отсутствием бизнес-протребности в использовании функционала, предлагаемого прикладной платформой Microsoft, сколько острым дефицитом персонала необходимой квалификации в регионах. «Людям, привыкшим работать с отечественными системами, очень сложно адаптироваться к западным аналогам», — сетует Кадашев.

Анализ и типизация различных конфигураций «1С», применяемых в филиалах, привели к унификации их бизнес-процессов. В настоящее время осуществляется синхронизация процессов, реализованных в решениях Microsoft и «1С». Однотипные алгоритмы позволяют наладить эффективный обмен информацией между ними. Таким образом, одна часть проблемы, связанной с человеческим фактором, была решена: внедрение нового решения не коснулось филиалов, новая система в полном объеме применяется в производственно-дистрибьюторских центрах Москвы и Новосибирска.

«Моя задача — дипломатично договариваться и убеждать пользователей, вести разъяснительную работу, пытаться привлечь людей на свою сторону, сделать их союзниками, — делится Кадашев. — Это мои коллеги. Никто из них не враг для компании». Диалогу с пользователями способствует и то, что «Нидан Соки» —
компания достаточно молодая, и у нее отсутствует наследие в виде семейственности и кумовства среди менеджеров. В компании выстроена жесткая вертикаль: явных локальных участков, где присутствует свой «царек», главным козырем которого является именно отсутствие прозрачности, в ней нет.

В случае необходимости возникшие в ходе проекта вопросы выносились на обсуждение проектного комитета, собиравшегося еженедельно. На нем присутствовали генеральный, исполнительный, (она была председателем проектного комитета), финансовый директоры, и руководители подразделений. У комитета было две задачи: определение направлений развития проекта и выявление возникающих в его ходе проблем.

Успешные действия сотрудников в рамках проекта поощрялись материально. Специально для этого был создан премиальный фонд.

«Постепенно сотрудники начали осознавать неотвратимость перемен. Эта неотвратимость заставляет их работать и видеть преимущества в новой схеме организации деятельности», — считает Кадашев.

В частности, по-другому стали мыслить сотрудники финансового отдела. Если сначала, не видя результата на выходе, они не понимали, зачем вводить большое количество данных, то сейчас они готовы выполнять дополнительную работу для получения необходимой им информации.

Много или мало?

Проект по внедрению ERP-системы в компании «Нидан Соки» длится уже два года. «Я считаю, что это не так уж и страшно, ведь таким образом удалось избежать революционных потрясений в компании», — говорит Кадашев.

К явным успехам проекта можно отнести то, что нигде не пришлось ломать схему ведения операций компании без адекватной замены. Даже произошедшая в ходе проекта реструктуризация компании и последовавшая за ней переработка учетного блока не остановили ее деятельность.

Важным фактором, повлиявшим на сроки проекта, стало и то, что за время реализации проекта произошла смена партнера по внедрению. «Неожиданно стали появляться проблемы с ресурсами, занятыми на проекте, а главное — с их качеством», — вспоминает Кадашев. Внешним проявлением этого стала «текучка» консультантов, работающих на проекте. Каждому новому сотруднику требовалось время на то, чтобы войти в курс дела, это крайне негативно влияло на продвижение проекта. Контракт с консалтинговой компанией пришлось расторгнуть.

«С учетом имеющегося опыта я бы подходил к выбору и оценке команды консультантов, работающих на проекте, более жестко и детально. Очень важен опыт этих людей — от них слишком многое зависит», — отмечает Кадашев. Когда в компании внедряется продукт, он, как правило, мало известен и сотрудникам, и руководству, его реальные возможности знают только консультанты. От адекватного взаимодействия с этими людьми, от их профессионализма сильно зависит успех проекта. Поэтому имеет смысл заранее инвестировать средства в подготовку собственной проектной команды.

Кроме того, следует произвести максимально жесткую оценку внешних специалистов, с которыми придется работать.

Расширение ERP

«Сейчас мы находимся на очень сложном этапе, он отражает известный закон “80:20”, — говорит Кадашев. Оставшиеся, по мнению экспертов, наиболее трудоемкие 20% функционала сосредоточены в блоках, связанных с налоговым учетом и отчетностью по МСФО, а также с бухгалтерским учетом, внедряемым в дистрибьюторских компаниях. Они потребуют серьезных доработок для приведения в соответствие с требованиями законодательства. Поэтому «Нидан Соки» заключила контракт на сопровождение и развитие системы с компанией «МЦФЭР-Консалтинг», обладающей большим опытом подобных доработок.

«Практика показывает, что предлагаемые на рынке продукты класса ERP не всегда имеют в своем составе модули, пригодные для бизнеса конкретной компании», — констатирует Кадашев. Формально они реализованы, но не всегда отвечают предъявляемым требованиям. Например, есть ERP, в которых функции управления складом адресного хранения реализованы, однако возможности специализированных WMS-систем гораздо богаче. В некоторых случаях целесообразно использовать узкоспециализированные решения. Именно поэтому сейчас вместо «доморощенной» складской системы внедряется специализированный продукт ADAIA испанской компании Leuter.

Тем не менее, от самостоятельной доработки информационных систем в компании отказываться не собираются. Ведь незначительные разработки можно быстрее и дешевле выполнить собственными силами.

Совсем недавно было принято решение о внедрении в «Нидан Соки» системы автоматизации мобильной торговли, и компания занимается выбором поставщика. Средства мобильной торговли должны серьезно помочь в реализации современных методов ведения конкурентной борьбы.

«Нидан Соки»

ОАО «Нидан Соки» — один из трех лидеров российского рынка соков, входит в состав группы компаний «НИДАН» и объединяет все производственные и сбытовые активы холдинга, в том числе предприятия «Нидан-Гросс» (Москва) и «СП Нидан-Экофрукт» (Новосибирск), дистрибьюторскую сеть из 9 филиалов и 20 представительств по всей России. На заводах компании производятся соки и нектары под брэндом «Моя Семья», являющимся флагманским продуктом компании, а также марки Caprice, «Чемпион», «Сокос», «Да!» и др. В компании работает около 3 тыс. сотрудников. По итогам 2005 финансового года компания произвела 371 млн. литров соковой продукции, ее оборот составил 211,8 млн. долл.