Методика расчета затрат на ИТ в процентном отношении к общей сумме оборота проста, популярна... и ошибочна. Есть способы и получше. С некоторыми из них нам и хотелось бы вас познакомить.
В 2002 году Джо Друин занял пост вице-президента и ИТ-директора компании TRW Automotive. Ему улыбнулась удача — по крайней мере в то время он думал именно так. Консультанты, приглашенные оценить эффективность выполнения всех внутренних функций TRW, — абсолютно всех, начиная от ИТ-службы и заканчивая юридическим отделом и службой продаж — обнаружили, что затраты компании на ИТ по отношению к обороту были ниже, чем в среднем по
отрасли, где они составляли примерно 1,5—2%.
Как говорится, дареному коню в зубы не смотрят, и Друин постарался извлечь из результатов проведенного анализа максимальную пользу. Весь первый год после вступления в должность он не забывал упомянуть о сложившемся соотношении в каждом своем докладе-презентации. «Я всегда говорил, что мы управляем ИТ весьма эффективно, и вот у меня появилось подтверждение независимых аудиторов, — вспоминал Друин. — В глазах генерального директора и директора по операциям я занял место в числе лучших». Как-то раз генеральный директор, который был убежден в том, что хорошие ИТ — это недорогие ИТ, в шутку заметил: Друину и его подчиненным осталось только нарядиться в футболки, где во всю грудь красовались бы огромные цифры низких процентов.
Но время шло, и уже в первый год своего пребывания в должности Друину все меньше и меньше хотелось бы надеть такую футболку. «Моя ошибка заключалась в том, что я использовал цифры не для того, чтобы продемонстрировать ценность ИТ, а потому что они отражали положительную тенденцию», — признался он.
Поверхностность оценок стала очевидной, когда Друин подготовил свою первую презентацию бюджета. Генеральный директор попросил его представить затраты на ИТ в виде процента от оборота двенадцати отдельных бизнес-подразделений TRW Automotive, у каждого из которых имелась своя собственная унаследованная инфраструктура и независимый план расходов на ИТ. Как выяснилось, цифры соотношения затрат и оборота в разных подразделениях варьировались в достаточно широких пределах. Некоторые подразделения тратили на ИТ по отношению к объему продаж в два-три раза больше, чем остальные.
Оказалось вдруг, что Друин больше не попадает в число лучших.
Он стал менеджером, затраты которого вышли из-под контроля.
К досаде Друина, поначалу генеральный директор попытался использовать процентное соотношение, чтобы урезать бюджеты подразделений с наиболее высоким уровнем затрат. Но довольно быстро выяснилось, что затраты никак не связаны с успехами, достигнутыми в бизнесе. В некоторых подразделениях, где на ИТ в процентном отношении к обороту тратили меньше, не смогли добиться таких успехов, как в подразделениях с более высоким уровнем затрат. Но еще печальнее, что в условиях снижения общего объема продаж TRW Automotive (а в этом не было ничего удивительного, поскольку конкурентная борьба в автомобильной отрасли обострилась) затраты ИТ-службы Друина, выраженные в процентах от оборота, продолжали расти, даже если он не тратил дополнительно ни цента.
«Плохо, когда о тебе делают выводы, исходя только из одного простого показателя, — говорит сегодня наученный горьким опытом Друин. — Ведь на практике я мог контролировать лишь одну из двух его составляющих».
В ловушке показателей
Использование процентного соотношения затрат к обороту в качестве основного показателя оценки эффективности ИТ приводит к тому, что у руководства появляется повод усомниться в осуществлении за затратами ИТ-службы должного контроля. «Когда генеральный директор концентрирует внимание на соотношении затрат и оборота, это означает, что он уже принял решение сократить расходы на ИТ, и используемые данные нужны ему лишь для оправдания, — предупреждает вице-президент Gartner по вопросам исследований Барбара Гомольски. — С помощью этого показателя трудно продемонстрировать, что ты принимаешь правильные решения». В игре с нулевой суммой успех определяется простым снижением процента с течением времени. «Причем непонятно, насколько низким он должен быть, — пояснил Друин. — В шутливой беседе с генеральным директором я как-то заметил: «Послушать вас, так затраты вообще должны равняться нулю». Мы посмеялись, но вопрос-то остался открытым: на каком рубеже имеет смысл остановиться и не пытаться сокращать расходы и далее?»
Друин хотел даже уничтожить старые слайды PowerPoint. «Я использовал эти показатели для оценки своих достижений, но цифры повернулись в обратную сторону, больно ударив меня», — пожаловался он.
Пытаться вернуть все назад было слишком поздно. Не приходилось и жаловаться на несправедливость оценки эффективности по данному показателю. Друин понимал, что генеральному директору и директору по операциям нужно объяснить, чем конструктивное сокращение затрат на ИТ отличается от прекращения финансирования, в результате которого служба окажется не в состоянии решать порученные ей стратегические задачи. «Я по-прежнему упоминал о данном показателе, но уже не акцентировал на нем внимание, — вспоминал Друин. Упор теперь делался на другие, более подходящие в сложившейся ситуации параметры — например, на стоимость поддержки систем ERP в различных бизнес-подразделениях в пересчете на пользователя. Цель заключалась в том, чтобы продемонстрировать снижение затрат, которое идет на пользу бизнесу, а не парализует деятельность предприятия».
«Однако отказаться от расчета затрат на ИТ по отношению к обороту, от такой обманчиво простой оценки не так-то легко, — констатирует Гомольски, которая и сама не в восторге от подобных методов. — Несомненно, этот показатель еще долго будет оставаться наиболее популярным при анализе эффективности капиталовложений в ИТ».
«Руководители высшего звена не хотят изучать десятки различных параметров, — пояснил Друин. — Директор по операциям однажды сказал мне: «Предложи другой показатель, и мы будем проводить оценку на его основе, отказавшись от того, который использовался ранее». Я посоветовался с консультантами и аналитиками, но никто из них не смог сформулировать единственный критерий, который подошел бы на все случаи жизни».
Причина, по которой консультанты не смогли назвать такой магический показатель, очень проста: его просто нет в природе.
Не существует универсального критерия, позволяющего определить оптимальную сумму вложений в ИТ, рассчитать правильное соотношение между затратами на ИТ и оборотом. Даже те ИТ-руководители (в частности, Дэвид Кеплер из Dow Chemical), которые считают, что расчет затрат в процентном отношении к обороту дает вполне объективную картину, признают недостаточность такой информации для глубокого анализа стратегии инвестиций в ИТ. «Я знаю по собственному опыту, что исходя из данного соотношения можно определить, сколько денег следует потратить на ИТ, — заметил Кеплер. — Но этот показатель ничего не говорит о том, насколько эффективными окажутся соответствующие затраты».
Многим ИТ-руководителям приходится сталкиваться с тем, что затраты на ИТ большинство представляют себе как огромный черный ящик. Зачастую это единственная статья крупных капиталовложений, которые к тому же имеют тенденцию к росту, поскольку мир все активнее переходит на цифровые технологии. «Причина нападок и усиления контроля за нормативными показателями заключается в том, что люди не понимают, почему и на что тратятся такие деньги, — пояснил Кеплер. — Пока ИТ-руководители не ликвидируют непонимание, тонко сочетая действия, направленные на выстраивание отношений, повышение образовательного уровня и расчет показателей, которые убедят руководителей бизнеса в эффективности затрат на ИТ и получении желаемой отдачи, бюджет ИТ-службы будет непрерывно сокращаться. Причем целью этого сокращения станет контроль за непонятными, зачастую совершенно оторванными от реальности и непрерывно снижаемыми усредненными нормативами.
Неконтролируемые параметры
Идея описания и анализа затрат на ИТ по отношению к общему обороту жива на протяжении уже достаточно длительного периода — по мнению некоторых аналитиков, его продолжительность исчисляется десятилетиями. Возможно, долголетие этого показателя объясняется той простотой и легкостью, с которой производятся все необходимые вычисления. Несложно получить и соответствующую информацию о конкурентах. Никто ведь не выдает никаких торговых секретов, заполняя (чаще всего анонимно) анкету с указанием расходов на ИТ.
Эти расчеты пришли к нам от унаследованных систем. «Данный показатель уходит корнями в эпоху, когда информационные технологии воспринимались в качестве услуги, а не средства, определяющего стратегические различия», — отметил старший бизнес-консультант компании The Hackett Group Скотт Холланд.
Во многих отношениях тогда жилось проще. В те дни, когда на земле царствовали мэйнфреймы, ИТ отличались гораздо более высокой степенью централизации, а следовательно подсчитать затраты не составляло особого труда. Фактически информационные технологии нашли свое воплощение в горсточке действительно больших машин, а программное обеспечение и персонал нужны были для управления ими. Вести учет современной компьютерной инфраструктуры на базе ПК и Internet оказывается гораздо сложнее. К примеру, неконтролируемая служба маркетинга может купить себе собственные серверы и программное обеспечение, причем в ИТ-службе даже не будут знать об этом. Проделать что-либо незаметно на мэйнфрейме после развертывания соответствующей системы безопасности оказывалось фактически невозможно. А сегодня в системе безопасности ИТ полно дыр. Куда, например, следует отнести комбинацию сотового телефона и КПК — к ИТ или телекоммуникационной инфраструктуре? Нужно ли учитывать затраты на телекоммуникационные технологии — традиционно отделенные от ИТ-бюджета — в общей сумме расходов на ИТ? Начислять на программное обеспечение амортизацию или же считать его покупку единовременными затратами? Во всех перечисленных с лучаях принимаемое решение определяется выбором аналитиков или консультантов, осуществляющих соответствующие подсчеты.
Существует так много способов учета стоимости ИТ, что большинство ИТ-директоров просто игнорируют показатель отношения затрат к обороту. Ситуация меняется лишь в том случае, когда эти цифры приобретают какую-то значимую роль для данной отрасли или отраслевого сегмента. Но даже и в отраслевом контексте за средними показателями скрывается очень широкий разброс. Максимальные затраты могут в сотни раз превышать минимальные. «Когда я говорю, что моим детям в среднем 10 лет, означает ли это, что старшему из них 11, а младшему девять, или же старшему уже исполнилось 18, а младшему всего два? — спрашивает партнер компании CSC Consulting Юджин Лукас в обзоре, посвященном анализу затрат. — Знать средние цифры недостаточно. Нужно хорошо понимать, какой разброс между этими данными». Средние величины не отражают и положения дел в конкретно взятой организации. К примеру, в химической компании, имеющей десять заводов в разных странах мира, соотношения затрат и оборота в разных подразделениях очень сильно отличаются друг от друга. То же самое относится и к предприятию, все три завода которого расположены в непосредственной близости друг от друга.
Битва вокруг цифр
Бывший ИТ-директор венесуэльской химической компании Polinter Дуглас Ново знает об этих параметрах все. Для химической отрасли характерна высокая капиталоемкость, потребность в дорогостоящих заводах и оборудовании, относительно низкая рентабельность и непредсказуемый оборот. При таком неустойчивом сочетании основных параметров руководство химического предприятия постоянно занято поисками сокращения операционных затрат. Для этого раз в два года приглашаются консультанты, которые должны рассчитать показатели эффективности и сравнить результаты работы компании с конкурентами.
В 1995 году консультанты указали Ново на то, что его затраты составили 1,5% от оборота Polinter, что примерно на 1% превышает средние показатели по отрасли. Ново ответил: «Этого не может быть!» (Из других источников он узнал, что среднеотраслевой показатель для нефтехимического сектора на тот момент был равен приблизительно 2%.)
Приведенные цифры не соответствовали его представлению о реальном положении дел, но в то же время нельзя сказать, что он столкнулся с чем-то совершенно неожиданным.
«При учете затрат на ИТ эквивалента стандарту GAAP (Generally Accepted Accounting Practices) не существует, — пояснил вице-президент и директор по обслуживанию Aberdeen Group Уильям Мугаяр. — В условиях отсутствия стандарта, описывающего порядок учета затрат, нельзя использовать цифры процентного отношения к обороту при сравнении эффективности работы разных компаний. Слишком трудно понять, что сюда включено, а что нет».
Итак, Ново должен был обосновать затраты в размере 2 млн. долл., которые и привели к внезапному отклонению от средних нормативов для химической отрасли. Первым делом он подверг сомнению корректность анализа, проведенного консультантами. Основная идея заключалась в том, что превышение затрат Polinter является лишь кажущимся, поскольку операционные затраты и инвестиции у конкурентов не учитываются в полном объеме. Ново заявил, что более высокий уровень централизации ИТ-операций Polinter по сравнению с конкурентами позволяет говорить о том, что учет в компании ведется точнее. А наказывать за точность как-то не принято. Но, по сути, это воспринималось всего лишь как слово Ново против слова консультантов.
Тогда ИТ-директор стал выстраивать защиту более грамотно. Он разработал свою собственную систему показателей. Взяв историю затрат Polinter на ИТ, он рассчитал процент от оборота, долю, приходящуюся на каждого сотрудника, на каждого работника, обслуживаемого ИТ-специалистами, а также на тонну готовой химической продукции (общепринятый показатель в отрасли). «Обращение к архивным данным имеет очень важное значение, — подчеркнул Ново. — В этом случае вы можете продемонстрировать руководству, как менялись затраты с течением времени, как это отражалось на бизнесе. Например, в неудачные годы, когда наблюдалось падение оборота».
Цель Ново заключалась в том, чтобы перейти от обороны к наступлению и перейти от обсуждения цифр к анализу эффективности. «Важно сосредоточиться на том, что делаете вы, а не кто-то другой, — пояснил он. — Генеральный директор хочет понять, что вы делаете, почему, и какое влияние все это оказывает на улучшение ситуации».
Продолжение полемики с начальством наводило на подозрения о том, что, предлагая свою собственную систему показателей, Ново просто ищет способы избежать сокращения своего бюджета. Чтобы развеять эти подозрения, он разделил все цифры на две группы: затраты на текущие операции (на поддержку инфраструктуры и услуги, необходимые для обеспечения нормальной деятельности предприятия) и расходы на новые приложения, исследования и услуги. Разделив затраты таким образом, Ново смог сосредоточиться на изучении составляющих своего бюджета, который можно и нужно было сокращать, чтобы сохранить ту часть затрат, которая оказывала непосредственное влияние на способность ИТ поддерживать конкурентоспособность предприятия.
«Грамотные специалисты в области ИТ постоянно совершенствуют инфраструктуру, добиваясь снижения затрат и повышения эффективности, — отметила вице-президент и научный директор компании Forrester Research Лори Орлова. — Благодаря этому они освобождают средства для проведения новых работ и внедрения передовых технологий».
С целью улучшения показателей
Друин, рассуждая примерно так же, как и Ново, тоже начал предоставлять директору по операциям и генеральному директору сведения о затратах на поддержку программного обеспечения ERP в различных бизнес-подразделениях TRW Automotive. По его словам, идея заключалась в том, чтобы сократить расходы на поддержку важных для бизнеса функций без угрозы для непосредственного выполнения этих функций.
«Мы хотели сузить и конкретизировать показатели, чтобы не просто сравнивать друг с другом два похожих яблока, а заняться поиском областей, которые действительно имело смысл исследовать», — пояснил Друин. Как и Ново, Друин сразу разделил затраты на различные ИТ-операции, но вести учет ему было значительно труднее, чем Ново, который имел дело с информационными технологиями высокой степени централизации, поддерживавшими единый однородный бизнес. Впрочем, усилия, потраченные на контроль за затратами в различных бизнес-подразделениях, стоили того. «Мы смогли показать, что затраты на поддержку старых унаследованных систем и инфраструктуры в одних подразделениях были заметно выше, чем в других, — вспоминал он. — Это помогло нам прийти к покупке единой платформы ERP, которая обслуживала бы все подразделения. Реализация данного проекта повлекла за собой увеличение расходов, но нам удалось продемонстрировать, что в долгосрочной перспективе это ведет к сокращению затрат».
Другой приобретающий все более высокую популярность способ разделения расходов на ИТ с последующим предоставлением полученных цифр генеральному директору заключается в пересчете затрат на сотрудника. «Я избрал этот путь, потому что именно таким образом бизнес потребляет мои услуги, и представители основных подразделений имеют к этому самое непосредственное отношение», — пояснил Ново. Впрочем, у данного показателя есть свои недостатки. К примеру, в химической отрасли, где затраты капитала и уровень автоматизации находятся на достаточно высоком уровне, расходы на ИТ в пересчете на одного сотрудника весьма велики (по оценкам аналитиков Forrester, они составляют 17 671 долл. на каждого сотрудника) по сравнению с менее капиталоемкими производственными отраслями (там этот показатель равен 4302 долл. на сотрудника). Полученные цифры не будут отражать реального положения дел и в том случае, если в компании работает много сотрудников, не имеющих отношения к компьютерам (для персонала, который действительно пользуются компьютером, расходы искусственно занижаются), или если много операций передано на аутсорсинг (в этом случае затраты в пересчете на одного сотрудника возносятся на небывалую высоту, поскольку специалисты поставщика услуг аутсорсинга в данных расчетах не принимаются во внимание). Однако учет затрат в пересчете на каждого сотрудника в сочетании с анализом соотношения затрат и оборота помогает определить, действительно ли две компании, представляющие одну и ту же отрасль, имеет смысл сравнивать между собой. К примеру, если обе они тратят на ИТ одинаковые объемы средств по отношению к обороту, но уровни затрат в пересчете на одного сотрудника совершенно несопоставимы, велика вероятность того, что бизнес-модели, размеры, сложность или границы рынка сбыта у них настолько разные, что сравнивать их не стоит.
Точность показателя затрат по отношению к общему числу сотрудников можно повысить, если учитывать только реальных пользователей ИТ. Именно так поступали Ново и другие ИТ-руководители, исключавшие из рассмотрения сотрудников, не потреблявших никаких ИТ-услуг. Холланд пошел здесь еще дальше, включив в свой список «пользователей», не относящихся к людям. В отраслях с высоким уровнем автоматизации (например, банковской) затраты на каждое устройство (в частности, на банкоматы) не менее важны, чем затраты, приходящиеся на служащего-кассира или управляющего банком.
Обсуждение показателей с начальством
Обратная сторона такого более точного учета затрат на ИТ состоит в том, что мы лишаемся простоты, которая присуща соотношению между затратами и оборотом и так нравится руководству. Вот и еще одна причина, заставляющая директора ИТ-службы отчитываться перед генеральным директором — или, по крайней мере, обсуждать с ним соответствующие вопросы. Предоставления детализированных показателей управляющему комитету раз в год в период составления бюджета оказывается явно недостаточно. Обсуждения подобного рода надо проводить на регулярной основе, причем в контексте существующей стратегии ведения бизнеса. К примеру, в период масштабных приобретений, совершавшихся компанией Polinter в 1990-е годы, Ново добавил к своей системе показателей цифры затрат в пересчете на одно приобретение, решив проследить за тем, сколько времени уходит на интеграцию нового бизнеса. По его словам, за четыре года эти сроки удалось сократить с двенадцати до трех месяцев. Имея регулярный доступ к генеральному директору (которому Ново подчинялся непосредственно), он сумел упорядочить затраты на ИТ — уменьшив их абсолютную величину — в соответствии со стратегией приобретений компании и обосновать инвестиции, способствующие дальнейшему совершенствованию информационных технологий.
Чем сильнее генеральный директор оторван от ИТ-службы, тем крепче его желание ограничить бюджет средними цифрами по отрасли. Ни один ИТ-директор не хочет, чтобы о его работе судили только по средним показателям, потому что в этом случае его вместе со всеми подчиненными рано или поздно начнут выводить на средний уровень. К примеру, согласно опросу CSC, успехи компаний, которые тратят на ИТ значительно меньше, чем выходит в среднем по отрасли, оказываются в три раза выше, чем у тех, кто держится в середине. А компании, которые тратят гораздо больше средней суммы, демонстрируют уже в шесть раз более весомые успехи. Исследование Aberdeen Group помогло выявить связь между малоэффективными ИТ-группами и их стремлением учитывать затраты на ИТ в процентах от оборота. Этот показатель используют в качестве основного 62% неэффективных ИТ-служб и только 5% высокоэффективных. Более того, по словам Холланда, ИТ-службы, поддерживающие тесную связь с генеральным директором и учитывающие в своей работе стратегию компании и интересы бизнеса, имеют гораздо более высокие шансы добиться сокращения затрат и соответствия стандартам. Без этой связи и без соблюдения стандартов в компании формируется неоправданно сложная инфраструктура ИТ. Это объясняется неконтролируемыми затратами на ИТ непосредственно в бизнес-подразделениях. «В таких компаниях директор ИТ-службы, как правило, выполняет роль обычного приемщика заказов, — заметил Холланд. — В этих компаниях отсутствует контроль за принятием решений о закупках».
Показатель соотношения между затратами и оборотом оказался таким живучим еще и потому, что он описывается простыми, хорошо знакомыми представителям бизнеса терминами. А для генерального и финансового директоров терминология бизнеса, пусть даже чрезмерно упрощенная — это способ мышления и основа для принятия управленческих решений.
«ИТ-руководителям сложно представлять работы, связанные с ИТ, в терминах бизнеса, — заметила Орлова. — Они предпочитают описывать их в терминах поддерживаемых технологий. А между тем затраты на ИТ должны находить отражение в росте оборота, снижении расходов и сокращении времени, необходимого для выполнения тех или иных операций. Если все, о чем вы упоминаете, ограничивается продолжительностью безотказной работы, ваша служба превращается в центр затрат, а не в стратегического партнера».
«В конечном итоге реальным показателем являются не ИТ, а эффективность ведения бизнеса, — пояснил Кеплер. — Насколько эффективен наш бизнес в пересчете на одного работника? Если вы заняты поиском показателей, с помощью которых можно было бы обосновать затраты на ИТ, ваш подход неверен. Правильный менталитет предполагает понимание связей между прцессами, системами и людьми, которые обеспечивают получение высоких результатов с точки зрения
бизнеса».
CHRISTOPHER KOCH. The Metrics Trap...And How to Avoid It. CIO MAGAZINE. APRIL 1, 2006
Перечень популярных показателей, отражающих затраты на ИТ
В процентах от оборота
Достоинства: Простота расчета; дает общее представление об уровнях затрат в конкретных отраслях. Этот показатель получил широкое распространение.
Недостатки: Средние величины зачастую вводят в заблуждение, скрывая широкий разброс параметров. Немалое влияние на процентное соотношение могут оказать колебания оборота. Нет разницы между стратегическими и нестратегическими затратами;
не отражается влияние ИТ, только их стоимость.
- Крупные операции в процентах от оборота
Достоинства: Проводятся различия между стратегическими и нестратегическими затратами; можно увидеть динамику повышения эффективности ИТ с течением времени, даже если общие затраты в целом не меняются.
Недостатки: Увеличение сложности расчета. Определения стратегических и нестратегических затрат у различных компаний и у предприятий, работающих в разных отраслях, могут отличаться друг от друга. Этот показатель не получил широкого распространения.
- Стандартные отраслевые показатели
Достоинства: Во многих отраслях существуют свои предпочтения (например, затраты в пересчете на тонну готовой продукции в химической промышленности), которые точно и полно отражают специфику деятельности предприятия. В этом случае показатели
эффективности ИТ отражаются в контексте всего бизнеса.
Недостатки: ИТ представляют собой одну из наиболее дорогостоящих составляющих бизнеса. Поэтому может сложиться впечатление чрезмерной дороговизны ИТ.
- В пересчете на сотрудника
Достоинства: Простота расчета и широкое распространение. Расходы на ИТ отображаются непосредственно на тех, кто потребляет соответствующие ИТ-услуги. Данный показатель может использоваться наряду с процентным соотношением между затратами и оборотом для унификации расчетов в компаниях, относящихся к одной отрасли.
Недостатки: Аутсорсинг может искажать цифры. Данный показатель получается неестественно высоким в отраслях с высокой капиталоемкостью. Кроме того, он не отражает эффективность ИТ, только их стоимость.
- В пересчете на пользователя
Достоинства: Может быть использован для оценки стоимости хорошо понятных продуктов и услуг, скажем ПК или корпоративных приложений. Данный показатель можно экстраполировать на «стоимость устройства» при предоставлении автоматизированных
услуг, например на банкоматы в сфере финансовых услуг.
Недостатки: Нет различий между стратегическими и нестратегическими затратами.
Почему вы тратите больше?
Если в вашей организации привыкли оценивать затраты на ИТ в процентах от оборота, учтите, что следующие двенадцать параметров могут ухудшить картину.
- Ваша продукция. Увеличение составляющей ИТ в продукции (в качестве примера можно привести страховые и финансовые продукты) обычно
подразумевает увеличение затрат на ИТ. - Изменчивость бизнеса. В случае поглощения другой компании ваши затраты окажутся выше обычных.
- Организационная структура. Поддержка децентрализованной структуры ИТ обходится дороже, чем централизованной.
- Рост конкуренции. Если руководство вашей компании планирует добавлять с помощью ИТ новые бизнес-функции, затраты возрастут.
- География. Глобальному предприятию поддержка ИТ обойдется дороже, чем местной или региональной компании.
- Размеры. Затраты на ИТ небольших компаний по отношению к обороту оказываются выше, чем у крупных предприятий той же отрасли. (Крупные компании тратят в пересчете на сотрудника больше, потому что перед ними стоят более сложные задачи.)
- Сложность. Поддержка сложной ИТ-инфраструктуры (включающей много различных систем и много старых компонентов) обходится примерно на 50% дороже по сравнению с обслуживанием инфраструктур невысокого уровня сложности (стандартизированных, охватывающих небольшое число приложений).
- Аппетиты. Затраты компаний, усиленно внедряющих новые технологии, будут примерно на 30% выше, чем у среднего предприятия, и на 50%
выше, чем у организаций, избегающих риска. - Уровни сервиса. Высокий уровень сервиса (характерный для информационных технологий, выполняющих критически важные функции) обходится дороже низкого.
- Всплески затрат. Обновление системы или модернизация всех старых ПК в масштабах компании приводит к временному росту затрат.
- Отклонения затрат. Компании с децентрализованной инфраструктурой ИТ и бизнес-подразделениями, наделенными полномочиями приобретать нужные им информационные технологии самостоятельно, тратят на ИТ больше.
- Оборот в пересчете на сотрудника. Компании с высоким уровнем оборота в пересчете на сотрудника имеют больше грамотных работников, интенсивно использующих ИТ в своей деятельности. В результате уровень затрат на ИТ в пересчете на сотрудника здесь возрастает.