Предприятия малого и среднего бизнеса, пользующиеся услугами малых и средних поставщиков, всегда должны быть готовы устоять на ногах, разойдясь с поставщиками...

Предприятия малого и среднего бизнеса, пользующиеся услугами малых и средних поставщиков, всегда должны быть готовы устоять на ногах, разойдясь с поставщиками

Лидеры технологии должны обеспечивать максимально эффективные инструменты и решения для бизнеса в условиях ограниченных ресурсов, а эта проблема не из легких. Такое утверждение верно для организаций любого размера, но для малых и средних оно особенно актуально. Наши бюджеты изучаются более внимательно, и даже малоценные позиции должны быть тщательно обоснованы. Затраты на персонал технологических служб сопоставляются с затратами на персонал основных отделов.

В сети клубов Boys & Girls Clubs of America бюджет ИТ-служб составляет 3 млн. долл., число сотрудников служб поддержки, полностью или частично занятых — 25 человек в 27 штатах. У нас также есть две тысячи технологических центров, оснащенных 20 тысячами компьютеров (пожертвованных). Для некоммерческих организаций проблема расширения штата особенно сложна, так как ежегодно приходится получать ссуду на выплату жалованья сотрудникам.

Будучи одной из самых быстрорастущих некоммерческих организаций в США, мы постоянно испытываем напряжение из-за несоответствия потребностей в средствах для развития и поддержки (а они как у крупной организации) и нашего реального бюджета в масштабе организации среднего размера. Балансировать в этом состоянии позволяет стратегия формирования ресурсов, учитывающая все наши ограничения. Коротко говоря, мы покупаем, когда можно, строим, когда нужно, и создаем собственные разработки. Следуя своей стратегии, мы стремимся избегать слишком сильной зависимости от кого-либо из поставщиков третьего уровня, с которыми мы обычно имеем дело, постоянно работаем над повышением эффективности распределения платформ и сотрудников для работы с многочисленными приложениями и немного задумываемся об аутсорсинге применительно к бизнес-процессам. Работу над любой задачей мы начинаем с того, что смотрим, нет ли уже готового решения, которое подошло бы и нам. Выбирая обычные платформы, мы оставляем экзотические решения тем, кто может вкладывать в их обеспечение большие средства. Выбираемые нами базовые программные средства должны взаимодействовать с другими приложениями и обладать возможностями поддержки разнообразных приложений. Это непременное условие для каждого нового бизнес-приложения.

 

Ловушки поставщиков

Если подходящее решение приобрести не удается, приходится искать внешнего разработчика. На этом пути можно столкнуться с проблемами. С одной стороны, хорошо, что внешний разработчик освобождает нас от необходимости расширять штат для разработки приложений. С другой стороны, мы рискуем попасть в зависимость от разработчика. Найти поставщиков первого или второго уровня с приемлемыми ценами для малых и средних организаций весьма проблематично, и многие вынуждены пользоваться услугами поставщиков третьего уровня, которые, само собой, невелики и зачастую не так хорошо контролируемы, как их собратья большего размера.

Вот, например, типичная ситуация. Мы заключаем договор с небольшой фирмой, предложившей самую низкую цену. В ней несколько основных разработчиков. Назовем ее поставщик А. Нашим пользователям нравится, что поставщик А вводит в приложения всякие «приятные штучки». И когда нам требуются новые приложения, мы снова обращаемся к поставщику А, потому что нас устраивают его цены и у нас сложились хорошие отношения с ним. И поставщик уже воспринимается как часть нашей организации.

Мы разрастаемся, приходит время модернизировать некоторые наши платформы. А у разработчиков нашего поставщика А как раз в это время возникает ряд проблем, как личных, так и профессиональных. Они расстроены, не очень надежны, а иногда просто непригодны. Не справляются с уже имеющейся у них работой и не могут удовлетворить наши запросы. Но они единственные, кто знает, как работают их приложения, и мы оказываемся в зависимости от поставщика, у которого нет ни сил, ни возможностей работать с нами.

Если вы пошли по этому пути, остановитесь. Изыщите возможности расширить работу внутри своей фирмы, а для поддержки критически важных приложений наймите стороннюю фирму. Чтобы самим разобраться с трудной задачей, вам понадобится время (может быть, годы), но, несмотря ни на что, вы должны упорно настаивать на формировании портфеля заказов разным поставщикам. Мне, как ИТ-директору, необходимо убедить организацию, насколько важно поддерживать здоровую степень независимости от какого-либо единоличного поставщика. Мы не можем позволять себе становиться жертвой непредвиденных катастроф или отсутствия нормальных деловых отношений. Кроме того, мы поняли, что в каждом проекте необходимо периодически проводить оценку программ на промежуточных этапах для проверки качества программы и составления ясной доходчивой документации на приложения на случай, если придется самим осуществлять поддержку.

 

Почему поддержка начинается дома

Когда дело касается поддержки приложений, то по умолчанию мы принимаем вариант обслуживания своими силами. Судьба некоторых приложений должна быть под нашим контролем. К таковым относятся системы CRM, текущие разработки Web-сайтов и наша центральная база данных. Для организаций такого размера, как наша, важно, чтобы расходы на текущую поддержку приложений своими силами включались в бюджет на начальной стадии проекта. Мы снижаем расходы на эксплуатацию и поддержку приложений своими силами, требуя от каждого члена нашей команды поддерживать несколько приложений.

И последнее. Для нескольких специальных приложений или средств связи мы отдаем на сторону весь процесс. Таким образом, мы можем освободить себя от разработки, поддержки и сдачи уникальных приложений, оставляя за собой право в будущем взяться за них собственными силами, если это станет рентабельно.

 

Пределы аутсорсинга

Кроме того, роль аутсорсинга в нашей ИТ-стратегии ограниченна. Можно, конечно, доказывать, что аутсорсинг бизнес-процессов лучше всего отвечает потребностям малого и среднего сегментов рынка, чаще всего эти процессы поддерживают высокоспециализированные и/или уникальные бизнес-решения, которые, в свою очередь, требуют высокоспециализированных процессов. Несомненно, есть процессы, которые можно отдавать на аутсорсинг, но зачастую финансовая выгода очень мала.

Я уже упоминал, что наши сотрудники обычно выполняют разнообразные функции, и хотя уровень квалификации у них не такой, как у узких специалистов из аутсорсинговых фирм, эффективность поддержки соответствует нашим требованиям, а стоимость работ устраивает нас больше, чем запрашиваемая большинством аутсорсеров. К тому же объемы работ для малых и средних организаций недостаточны для того, чтобы оправдать создание аутсорсерами центров квалификации.

Следует учитывать, что для тех из нас, кто работает в малых и средних компаниях, важно от имени своих предприятий доказать, что инфраструктура и приложения разработаны и поддерживаются так, чтобы вывести организацию на позиции, обеспечивающие ей возможность роста при минимальном риске. Выбранная стратегия привлечения ресурсов должна играть важную роль в определении способности бизнеса выполнять обязательства перед клиентами.

Билл Риджер — ИТ-директор в Ассоциации клубов для мальчиков и девочек Америки (Boys & Girls Clubs of America). Он является членом исполнительного совета ИТ-директоров (CIO Executive Council), бывший руководитель ИТ-служб в Equifax и IBM и финалист конкурса «2006 Georgia CIO of the Year».

BILL REGEHR. Fear of Dependency. CIO MAGAZINE. DECEMBER 1, 2006