Несмотря на актуальность аутсорсинговых услуг в области ИТ, они не становятся широко востребованными на рынке. Изучим причины этой ситуации.

Время от времени на ИТ-рынке появляются модные темы: они часто упоминаются в прессе, порождают дискуссии и собирают круглые столы. На модную тему всегда много говорят, зачастую даже больше, чем того стоит, однако мало кто пробовал реально этим заниматься. Да и те, кто пробовал, оказались разочарованы, хотя и верят, что в следующий раз непременно получится лучше. В последнее время, бесспорно, модной стала тема аутсорсинга.

«О том, что аусторсинг — скорее модная тема, нежели распространенная и экономически выгодная модель приобретения услуг, говорят очень многие, — соглашается Армен Кочаров, заместитель генерального директора компании Data Fort. — Об этом можно судить даже по тому, что очень часто разные компании вкладывают в термины аутсорсинга разный смысл».

Разумеется, есть и более серьезные проблемы аутсорсинга: поставщики плохо понимают, что именно им следует предложить клиентам, а клиенты — что и как они могут выбрать и как применить услуги аутсорсинга с выгодой для предприятия и ИТ-службы. «Зачастую решение использовать аутсорсинговую модель в крупном бизнесе принимается не из-за его эффективности, а лишь как дань моде, — считает Василий Долгов, заместитель директора по информационным технологиям золотодобывающей компании ?Полюс?. — Можно найти примеры, когда ИТ-департаменты целиком замещались аутстаферами (арендуемыми сотрудниками) и аутсорсерами (поставщиками услуг аутсорсинга). Речь о финансовой эффективности при этом не шла, это была погоня за «красивыми» показателями (например, отношением величины оборота к количеству сотрудников компании), а в некоторых компаниях — просто стремление хоть как-то освоить бюджет, не увеличивая штат сотрудников. Все это привело к тому, что в стоимость услуг ИТ-компаний, ориентированных на крупный бизнес, заложена очень большая маржа, и эффективность от использования аутсорсинга не так просто посчитать».

Информационная инфраструктура, которая складывается в результате внедрения, скажем ERP-системы, нуждается в поддержке и дальнейшем развитии в соответствии с бизнес-потребностями компании. Но все эти функции можно передать во внешнее управление. Это и есть аутсорсинг.

Однако зачастую под аутсорсингом понимают передачу проектной деятельности внешним подрядчикам. «Это в корне неверно. Аутсорсинг — это передача процессов или функций, — считает Качаров. — В аутсорсинг можно передать расчет заработной платы, так как ее считают ежемесячно, поддержку рабочих мест пользователей, вычислительные мощности, которые постоянно потребляют ресурсы, в том числе людские. Если же надо построить портал, то работу можно сделать самому, а можно привлечь компанию со стороны. Но это уже будет консультационный бизнес. Разница в том, что в последнем случае люди оперируют такими терминами, как бюджет, соответствие техническому заданию, сроки проекта. Всех этих терминов в аутсорсинге нет. Вместо них есть договоры об уровне качества предоставляемых услуг (Service Level Agreement, SLA), совокупная стоимость владения (Total Cost of Ownership, TСO), сроки контракта, ежемесячный платеж и прочие». Причина подмены терминов и понятий уходит корнями в историческую основу отечественной экономики, которая до последнего времени носила, а местами и продолжает носить, проектный характер.

 

Проектная экономика

Довольно часто перед различными службами, владельцами бизнеса или управляющим менеджментом ставится задача обеспечить инвестиции в обязательный рост компании. При этом задачи бизнеса носят проектный, инвестиционный характер — в их решение вкладываются немалые средства, хотя зачастую бизнес мог бы ограничиться оптимизацией деятельности и сокращением расходов.

Например, в условиях, когда рынок все еще испытывает нехватку торговых площадей, его расширение происходит путем открытия новых торговых точек. В этом случае фокус всех служб, в том числе и ИТ, нацелен на то, чтобы в срок открыть новый магазин и вывести его на определенный уровень рентабельности, уложившись в предусмотренный бюджет. Для достижения поставленной задачи кадровые службы пытаются привлечь лучших специалистов рынка, а в информационную инфраструктуру инвестируют средства.

«В основном усилия ИТ-служб направлены на создание, развитие и модернизацию информационных систем. Для того чтобы выполнять задачу поддержания, часто не хватает стандартизации и унификации компонентов систем. В результате ИТ-подразделения становятся заложниками тех решений, которые создавались без учета возможного отчуждения процессов поддержки», — рассказывает Михаил Иванов, директор департамента ИТ управляющей компании «Металлоинвест».

При росте бизнеса на 30—40% в год реальную конкуренцию просто не чувствуют. Совсем другое дело, когда конкуренция обостряется настолько, что соперников приходится вытеснять с рынка не за счет открытия новых магазинов, а за счет улучшения имеющихся, совершенствования ценообразования, товарного предложения и, главное, более высокой эффективности бизнеса. Вот тогда аутсорсинговые предложения перестают быть просто модной темой и становятся реальными возможностями для получения конкурентных преимуществ.

«Нельзя сравнивать отечественную рыночную» экономическую культуру «с экономикой Запада, которая оттачивалась на протяжении столетий, — считает Людмила Старикова, директор по маркетингу компании WideXs. — Если предприятие четко структурировано, прозрачно, то оно всегда может отдать что-то на аутсорсинг. Если же правая рука не ведает, что делает левая, как можно в такой ситуации вычленить бизнес-процессы, тем более передать их сторонней компании?»

 

Достоинства аутсорсинга

Рекламируя аутсорсинговые услуги, обычно заявляют, что аутсорсинг экономически выгоден, потому что позволяет снижать расходы. На практике тех, кто в это поверит, ожидает разочарование. Во-первых, процесс полной или частичной передачи ИТ-инфраструктуры сторонней компании — уже само по себе затратное мероприятие, стоимость реализации которого может превысить рамки ИТ-бюджета. Во-вторых, по мнению Стариковой, отсутствие прозрачной структуры бизнеса не позволяет дать детальную оценку экономии от аутсорсинга: «Предприятие должно очень четко отслеживать свои ключевые показатели деятельности и понимать, что на них влияет. Аутсорсинг предполагает внутреннюю готовность компании к переходу на новый стиль работы. Это требует иного качества сотрудников, в частности отвечающих за работу с аутсорсером, их высочайшую компетентность».

Иванов добавляет: «Ситуация с услугами по аутсорсингу определяется общей ситуацией на рынке ИТ-услуг в России. Ресурсы в основном сосредоточены в крупных городах, а небольшие компании, работающие в регионах, являются узко специализированными и опираются на эксклюзивные знания своих немногочисленных специалистов. Такая модель организации бизнеса взаимовыгодна в режиме реализации проектов и регулярных консультаций, но дорого обходится и не годится для аутсорсинга, где основа — регламенты, процедуры и независимость от конкретных исполнителей».

Тем не менее, с точки зрения ИТ-директора, аутсорсинг, помимо прочих, обладает рядом достоинств, которые в результате могут дать к разумную экономию ресурсов — как финансовых, так и людских.

Первое из таких достоинств — стандартизация. Если взглянуть на парк компьютерного оборудования и ПО, то бросается в глаза разнообразие не только конфигураций, но и производителей. Причины этой пестроты кроются все в том же проектном подходе к закупке техники и программ: в рамках выделенного бюджета выбирается наилучшее на данный момент предложение, имеющееся на рынке, а вопросы долгосрочной эксплуатации практически не учитываются.

Как известно, гетерогенная инфраструктура в силу своей специфики требует немалых затрат. ИТ-службе приходится держать специалистов по оборудованию различного типа для его обслуживания, а также для решения узких задач на основе имеющегося «зоопарка».

При переходе на аутсорсинг надо платить не за покупку компьютера, а за рабочее место и гарантированную возможность работы с определенным перечнем прикладных программ. Для заказчика важно, чтобы обеспечивался необходимый SLA с минимально возможным для такого уровня ТСО, а как этого достичь — уже не его проблема. Соответственно, оптовая закупка стандартной техники, уменьшение затрат на поддержание ее работоспособности и эксплуатацию, а также стандартизация оказываемых услуг предполагает выигрыш по стоимости владения, так как позволяет учесть интересы многих заказчиков. Таким образом, уже за счет стандартизации оборудования, прикладного ПО и оказываемых услуг возникает значимый экономический эффект.

Второе достоинство аутсорсинга — масштаб. Если подсчитать стоимость владения рабочими станциями (с учетом службы поддержки, эксплуатации, зарплаты ИТ-специалистов и пр.), то список сопутствующих служб может превысить стоимость самого компьютера. Кроме того, одно дело — поддерживать сотню компьютеров, и совсем другое — компьютерный парк из нескольких тысяч единиц. В случае передачи этих функций на аутсорсинг удается снизить расходы на эксплуатацию.

Третье — правильно выстроенные процессы эксплуатации. Организовать эксплуатацию компьютерного парка в соответствии с требованиями ITSM и его привязкой к бизнесу, а также в соответствии с системой качества оказания услуг — задача непростая и дорогостоящая. Если ИТ-инфраструктура передана на аутсорсинг, то решение этих проблем уходит вместе с инфраструктурой от заказчика к исполнителю.

Таким образом, потребителями коммерческого аутсорсинга могут стать компании, недостаточно крупные для того, чтобы инвестировать средства в строительство своих центров данных, и не настолько малые, чтобы не инвестировать вовсе в решение задач, связанных с ИТ. Прежде всего к таким можно отнести компании среднего бизнеса.

Как бы там ни было, ИТ-директора не спешат в массовом порядке использовать преимущества аутсорсинговых услуг. «У меня осталось очень негативное впечатление от организации аутсорсинга в компании MarathonOil, когда мы передали аутсорсеру EDS часть функций, — вспоминает Евгений Колесников, в недавнем прошлом старший ИТ-менеджер компании KMNGG, дочерней фирмы корпорации MarathonOil. — Дело даже не в том, что там, где я с этим сталкивался, отсутствовало понимание того, что отсутствует различие в форме оказания услуг. Проблема заключалась в организации оказания услуг. В результате финансовая составляющая для нас, как заказчика услуг, ухудшилась одновременно со снижением их качества. Аутсорсинг выгоден, когда удается отойти от модели «время и материалы», в частности от оценки по времени услуг или по их количеству. К другим, более конкретным и качественным критериям выполнения работ рынок в настоящий момент не готов. Никто из поставщиков не желает работать на результат. Но и заказчики не готовы к восприятию сервисных продуктов, цены и адекватного качества услуг. Аутсорсинг — это внутренний вопрос заказчика, он должен оформиться и стать внятной задачей, которую потом можно передать корректно в эксплуатацию».

 

Роль CIO в аутсорсинге

«Переходя на аутсорсинг, компания выигрывает в эффективности, но должна обеспечить внимание и контроль со стороны бизнес-менеджмента.

Потому что даже в случае комплексного, или полного, аутсорсинга, необходимость обеспечивать связь бизнеса и ИТ-потребностей остается. Получается, что функций ИТ-директора в компании уже нет, но остается CIO, который по своим полномочиям относится к категории топ-менеджеров. Он должен знать бизнес, уметь декомпозировать его до уровня ИТ-задач, которые можно передать во внешнее исполнение, сохранив за собой функции управления этими задачами. В условиях постоянного развития и изменения бизнеса задачи эти могут трансформироваться, что приводит к модификации условий аутсорсингового соглашения. Именно эту связь бизнеса и ИТ осуществляет CIO, управляя аутсорсинговым контрактом», — считает Кочаров.

Казалось бы, CIO поднимает свой статус от исполнителя ИТ-функций до одного из бизнес-руководителей. Он должен понимать, какие инструменты ему следует использовать для соответствия бизнеса ИТ-инфраструктуре. Имея, помимо штатных ИТ-специалистов, практически неограниченный ресурс всего ИТ-рынка, с которого он может черпать самые разнообразные идеи, он может обеспечить гораздо большее развитие бизнеса с помощью ИТ, доступных ему на условиях аутсорсинга. Полномочия и функции ИТ-директора существенно возрастают, вместе с ними растет и его ценность. Тем не менее, при кажущихся очевидными достоинствах, что-то мешает ИТ-директорам активно использовать аутсорсинговые схемы. «Прежде всего мешает ежедневная текучка, рутина и большое количество людей, связанных с этой рутиной и занятых в ней», — полагает Кочаров.

Согласно распространенному мнению, чем больше в подчинении у руководителя подразделения сотрудников, тем выше его ценность, и чем большие бюджеты он способен освоить, тем выше степень его влияния и статус в компании.

«Если, например, присмотреться к банкам, то можно заметить, что у большинства из них раздутые штаты, в которых руководители различного звена ловят свою выгоду, — комментирует ситуацию Старикова. — Кому в таких условиях выгоден аутсорсинг? Чтобы твои ИТ-деньги уходили в стороннюю компанию? Мало кто согласится отдавать их на постоянной основе — только на разовой. Вследствие этого сохраняется проектный подход к решению задач, на который руководители еще согласны, но на большее — ни-ни».

Кроме того, нередки случаи, когда бизнес оказывается в прямой зависимости от ИТ-руководителей: от них сложно избавиться, так как всегда существует вероятность, что вместе с ИТ-менеджером уйдут другие ценные ИТ-специалисты, без которых основной бизнес будет парализован. При этом ценность такого ИТ-директора для бизнеса с каждым годом становится все меньше. Владельцы бизнеса это прекрасно понимают и постоянно ищут способы, которые позволили бы обезопасить себя от подобной ситуации.

«Руководству бизнеса тоже нужно менять менталитет, ценить не процесс, а результат, анализировать сроки и затраты. Например, у российских банков имеется огромное количество написанного для них ПО. Сейчас они выходят на рынок физических лиц, где приходится конкурировать с иностранцами. И как им быть? Быстро покупать и внедрять стандартные бизнес-процессы и ПО? Это можно решить путем аутсорсинга. А куда девать свой штат ИТ-специалистов?», — отмечает Старикова.

По мнению Иванова, все зависит от того, начальником какого ранга считает себя каждый конкретный ИТ-руководитель: «Если он ощущает себя менеджером среднего звена, то он заинтересован «выбивать штаты», ни о каком аутсорсинге речи быть не может. Если же он считает себя одним из руководителей компании, то должен и мыслить финансовыми, а не ИТ-категориями, уметь для достижения соответствующих показателей принимать непопулярные решения, например — о сокращении штата».

 

Кому это надо?

Если предприятие экономически неэффективно, то такой бизнес обречен. Но если отставание от основных конкурентов составляет несколько процентов, то такую разницу трудно почувствовать и объективно оценить. Едва ли предприятие сможет каждый год инвестировать в инновации, повышающие конкурентоспособность, столько, сколько может себе позволить конкурент. А значит, с каждым годом все большая и большая часть рынка будет уходить к конкуренту. Буквально через несколько лет этот разрыв будет весьма заметен.

В лучшем случае бизнес купят, в худшем — он просто исчезнет.

Другое дело — отставание на 20—30%. Столь существенная разница заставляет руководство принимать решения, выводящие предприятие на один уровень с конкурентами, поэтому в первую очередь в преимуществах аутсорсинга заинтересованы те, кто чувствует на себе давление рынка.

Первыми это ощутили участники рынка потребительских товаров повседневного спроса, обладающих высокой оборачиваемостью (fast moving customer goods, FMCG), чей рынок если не близок к насыщению, то стремительно насыщается аналогичными услугами и предложениями.

Вторая категория заинтересованных в аутсорсинге — отечественные компании, которые работают на глобальном рынке, и те, на чей внутренний рынок приходят глобальные игроки. Среди таких компаний — предприятия металлургии, нефтегазовой отрасли, телекоммуникационные операторы, предприятия связи и пр. Впрочем, некоторые из них заинтересованы в несколько ином виде аутсорсинга.

Зачастую, вынося на аутсорсинг функции внешнего управления, предприятия остаются владельцами аутсорсинговых компаний (яркие примеры — ЛУКОЙЛ и ЮКОС). Мировая практика свидетельствует, что многие крупные аутсорсинговые центры появлялись именно так: основываясь на полученной от материнской компании базе, они строили свой бизнес, расширяя его за счет коммерческих предложений для других компаний.

Россия — традиционно страна большого бизнеса, и велика вероятность (и тому уже есть примеры), что крупный бизнес в России пойдет именно по этому пути. Средние предприятия, скорее всего, попытаются воспользоваться услугами коммерческого аутсорсинга, не выводя свои ИТ-службы за штат. «Подход к решению ИТ-задач должен быть максимально прагматичным и базироваться на эффективности для бизнеса. В любом случае никогда не будет работать только одна модель. Чем более широкие возможности нам будет предлагать рынок, тем больше гибкости получат CIO для выстраивания стратегии», — считает Иванов.

 

Почему еще не надо

Нет ни одного бизнеса, который сможет двигаться к аутсорсингу только под влиянием одного из побудительных мотивов. Помимо экономического, должны быть и другие, это могут быть повышение качества и повышение уровней сервиса. Но если к аутсорсингу приходится обращаться под давлением конкуренции, то можно ожидать, что на аутсорсинг перейдут в первую очередь отрасли с достаточно сформировавшейся рыночной средой. Таким образом, помимо экономической целесообразности — на развитие аутсорсинга влияет зрелость рынка, на котором работают предприятия.

«На мой взгляд, несколько отраслей вскоре созреют до уровня готовности к аутсорсингу, но я не вижу ни одной, где аутсорсинг целенаправленно используется как инструмент конкурентной борьбы. Даже в отрасли сотовой связи конкуренция не столь уж велика, как, например, в Венгрии, население которой вдвое меньше населения Москвы, но в одном только Будапеште работают три венгерских, два немецких оператора, международный Vodafone, в отдельных районах ловятся также австрийские операторы.

Нашим операторам такая борьба за потребителя пока не снилась при том, что телекоммуникационный рынок действительно у нас отличается высокой конкуренцией и технологичностью по сравнению с другими отечественными рынками», — говорит Кочаров.

Когда приходят глобальные игроки, остается два пути: уйти с рынка или стать таким же эффективным, как эти самые глобальные игроки, чтобы бороться с ними, используя свои плюсы: гибкость, мобильность, инновационность, креативность и пр. Разумеется, ИТ-аутсорсинг при этом не может и не должен стать целью. «Это лишь один из инструментов, который раз в два-три года предлагает рынок ИТ вниманию CIO. Использовать ли его, как именно использовать и в каких объемах — это вопрос сродни тому, какую клюшку для гольфа выбрать для конкретного удара. Каждый решает сам и от его решения зависит, попадет ли шарик в лунку», — убежден Иванов.

Итак, если сейчас отечественный рынок в целом не готов или не заинтересован в аутсорсинге, то завтра ситуация может резко измениться.

С точки зрения ИТ-руководителей разумнее иметь инфраструктуру, соответствующую потребностям бизнеса, нежели догонять их. Это нужно и для того, чтобы не остаться на уровне проектной экономики, которая постепенно уходит в прошлое по мере того, как предприятия переходят с экстенсивного пути развития на интенсивный.