Грамотное планирование преемственности руководящих должностей может не только помочь директору информационной службы воспитать и сохранить будущих лидеров, но и расширить свои перспективы карьерного роста...
Грамотное планирование преемственности руководящих должностей может не только помочь директору информационной службы воспитать и сохранить будущих лидеров, но и расширить свои перспективы карьерного роста
Я специалист по набору персонала, или проще — рекрутер. В течение последующих 12 месяцев я позвоню одному из ваших подчиненных, занимающих руководящую должность, и спрошу, что он или она думает о возможности смены места работы. В ответ я могу услышать: «Нет, благодарю вас. Мое руководство оценивает мои способности по достоинству и готовит к переходу на новую должность». Либо я слышу прерывистый шепот в трубку: «Честно говоря, здесь мне ничего не светит. Похоже, нам есть о чем поговорить при личной встрече».
Ответ вашего сотрудника зависит от того, какова ваша программа в области планирования преемственностей руководящих должностей. Отсутствие таковой не только может привести к увеличению текучки кадров, но и ограничивает ваши личные возможности карьерного роста. Ведь ни один генеральный директор не переведет вас на более высокую должность, если вы не воспитаете себе достойную замену.
Составление и реализация программы по планированию преемственности — непростая задача. Чтобы помочь вам в этом, ИТ-руководители, которым удалось создать культуру преемственности в своей организации, делятся своим опытом.
1. Создайте культуру преемственности у себя в организации
Когда услуги страховой компании Bristol West Holdings стали пользоваться широким спросом на рынке, совет директоров объявил, что создание программы преемственности руководящего персонала — это одна из приоритетных задач. Джек Ондек, директор информационной службы, проанализировал, какими навыками обладали его руководящие сотрудники. Все те, кто нуждался в повышении квалификации, прошли обучение.
Также Ондек провел реструктуризацию ИТ-отдела, в ходе которой собственно и начала реализовываться программа планирования преемственности. «Большинство моих подчиненных, занимающих руководящие должности, теперь лично отчитываются перед вице-президентом, ответственным за крупную область коммерческой деятельности, такую, как рассмотрение рекламаций, организация торговых точек или изучение жизненного цикла товара, — говорит он. — Теперь мои директора руководят целыми подразделениями, фактически они стоят во главе целых организаций и несут всю стратегическую и политическую ответственность, которая сопряжена с этой должностью». Организовав ИТ-отдел, подразделения которого возглавляются «младшими ИТ-директорами», Ондек создал мощный резерв своих потенциальных преемников.
У него есть только один повод для грусти: «Жаль, что я не провел реорганизацию раньше. Результаты работы моих подчиненных на новых местах значительно улучшились».
2. Открывайте новые перспективы
Когда Лари Пикету, директору информационной службы компании Purdue Pharma, потребовалось усилить безопасность, он возложил ответственность на одного из опытных менеджеров среднего звена. Таким образом, он не только решил задачу, стоявшую перед ним как управленцем, но и дал своему подчиненному возможно принимать личное участие в процессе принятия решений. Преимущества такого подхода очевидны, однако Пикет предупреждает: «Люди должны знать, что при достижении определенного результата они будут переведены обратно на свое прежнее место. Это может выглядеть как понижение в должности, поэтому крайне важно объяснить, что с этого момента у них будет более широкий спектр обязанностей, а также более внушительные перспективы карьерного роста».
3. Не забывайте о техническом персонале
Карин Каттон, став директором информационной службы производственной компании Johns Manville, провела исследование степени удовлетворенности персонала. Очень быстро она поняла, что подчиненные недовольны кадровой политикой компании и, кроме того, хотели бы видеть над собой сильного лидера. В соответствии с результатами своего исследования она разработала программу развития персонала. В частности она запланировала проводить регулярные совещания с участием своих заместителей, директоров, старших и младших менеджеров и руководства компании. В ходе этих совещаний обсуждались возможности дальнейшего развития персонала, в том числе руководящего.
Каттон не успокоилась на этом. Она разработала специализированную программу для работников, не задействованных в процессе руководства. «Ваши технические специалисты могут не быть прирожденными управленцами, однако им тоже нужны перспективы развития, — говорит она. — Мы разработали план карьерного роста для нашего архитектурного подразделения, включающий уровень директора. Такие директора не имеют своих подчиненных, однако в организации к ним относятся как к членам руководящего состава». Теперь, когда план карьерного роста создан, Каттон уверена, что, если кто-либо из старшего технического персонала покинет компанию, ей не придется искать замену на стороне.
И подтверждением того, что ее план работает, стал рост показателя степени удовлетворенности персонала с одного до четырех.
4. Призовите на помощь кадровую службу
Пикет убежден, что одна из его главных задач — развивать руководящий состав. Совместно с кадровой службой он разработал официальную программу планирования преемственности руководящих должностей, включающую ротацию кадров, обучение, постановку задач, обратную связь и наставничество. «Мы тратили десятки тысяч долларов на обучение наших лучших сотрудников на стороне, — говорит он. — Теперь же у нас есть собственная программа развития персонала, подходящая конкретно для нашей организации».
Каждый из ИТ-руководителей, упомянутых в статье, сумел создать в своей компании культуру планирования преемственности, которая способствует развитию как отдельных сотрудников, так и организации в целом. Какие еще уроки вы могли бы преподнести тем, кому все еще приходится бороться с текучкой кадров?
Марта Хеллер является исполнительным директором отдела IT Leadership Practice, входящего в рекрутинговую компанию Z Resource Group; mheller@zrgroup.com
Последнее слово
Марта Хеллер отвечает на вопросы читателей CIO Magazine
Далеко не во всех компаниях планированию преемственности руководителей уделяют достойное внимание. Таково мнение Леса Вижлая, директора по использованию ИТ при отделе технического обслуживания в General Electric. «В крупных компаниях планировать преемственность руководящих должностей значительно проще, чем в малых и средних, — говорит он. — Здесь больше возможностей для обучения нескольким смежным специальностям. В малых и средних компаниях перевод ИТ-персонала на более высокие должности возможен либо при увольнении, либо при повышении кого-нибудь из сотрудников. По моему опыту руководство таких компаний очень редко всерьез занимается планированием «скамейки запасных».
Для проверки этой гипотезы я обратилась за помощью к ИТ-руководителям средних и малых компаний. По мнению Крейга Халтермана, директора информационной службы компании Axcelis Technologies с годовым оборотом в 373 млн. долл., планировать преемственность руководящих должностей в средних и малых компаниях действительно сложнее, чем в крупных. «В GE и Dow Chemical мне были предоставлены более широкие возможности, чем те, которые я могу дать своим подчиненным, — говорит он. —
Я считаю, для успешного планирования преемственности в средней компании необходимо, прежде всего, ориентироваться на корпоративную стратегию. Надо готовить руководителей в областях, связанных непосредственно со специализацией вашей компании, и быть готовым к финансовым расходам».
Тони Янг, директор информационной службы компании Informatica, разработчика программного обеспечения, с оборотом 267 млн. долл., не согласен с этой точкой зрения. «Развитие персонала одинаково успешно практикуется как на крупных, так и на средних предприятиях, — говорит он. — Планирование преемственности — это неотъемлемая часть управленческой стратегии компании. Каждый квартал мы проводим специальные совещания при непосредственном участии наших менеджеров. В ходе этих встреч мы подготавливаем соответствующий план мероприятий».
Являетесь ли вы ИТ-руководителем General Motors или недавно открывшейся Internet-компании с уставным капиталом, не превышающим 50 млн. долл., ваши подчиненные должны быть уверены, что под вашим руководством у них есть перспективы дальнейшего роста. Об этом свидетельствуют те многочисленные резюме, которые я читаю каждый день. Вне зависимости от размеров вашей компании ваши задачи остаются неизменными!
MARTHA HELLER. Grow Your Own. CIO MAGAZINE. OCTOBER 1, 2006