Перемены неотвратимы, и ИТ-руководителям приходится идти в ногу со временем. Но существует риск потерять свой штат, если не поддерживать с ним более тесное общение

Профессия директора информационной службы уже с начала своего появления воспринималась как самая тяжелая в ИТ. В то время как многие ИТ-специалисты работают, выбирая лишь две позиции из трех — «затраты, качество и время», от директоров информационных служб ожидается отдача по всем трем.

Но времена все же меняются. И сегодня единственное, что может быть хуже, чем руководить ИТ-департаментом, — это не руководить им вовсе. Движимые необходимостью отвечать на возросшие требования к тому, что могут и должны выполнять ИТ-отделы, и своим собственным пониманием меняющихся деловых и технологических нужд, нынешние директора информационных служб реорганизуют свои департаменты, меняют принципы управления, архитектуру, процессы, объемы затрат и расстановку кадров. (Чтобы больше узнать об этих переменах, см. «Постмодернистский манифест»). При этом директора информационных служб предъявляют к своим служащим колоссальные требования.

Не очень-то весело, когда все эти требования направлены на тебя. Стратегический вопрос сводится к следующему: как перегруженный ИТ-персонал может работать, если ему предписано передать свои обязанности внешним поставщикам, а механизмы, которые бы эффективно поддерживали эту передачу, регулируя управление, архитектуру и процессы, отсутствуют?

С этой проблемой сталкиваются во многих ИТ-департаментах. Все знают, что работа шла бы намного легче и на данный момент была бы сделана качественнее, быстрее и дешевле, если бы ее выполняли свои люди. Большинство ИТ-экспертов понимают, что организационные изменения необходимы для будущего их департаментов, но в самих ИТ-отделах эти перемены встречают мало энтузиазма, так как осуществляются над людьми, а не для них.

Один день из жизни

Что сегодня представляет собой работа в типичном ИТ-отделе? Из-за возросших требований и многочисленных ограничений люди заняты как никогда. Работать стало не так интересно, как раньше, поскольку результаты труда меньше зависят от самих служащих. От людей хотят, чтобы они передали другим работу, которую они знают и любят. Многим кажется, что они проводят время, помогая обеспечить успех внешних поставщиков услуг, одновременно умаляя свой собственный.

Люди чувствуют, что их просят подготовить орудие самоубийства: «Сделай свою работу структурированной, организованной и управляемой, чтобы мы поручили ее другим». Занимаясь преобразованием своего департамента, директора информационных служб часто пренебрегают одной из главных обязанностей руководителя — помогать своим подчиненным предвидеть будущее и свое место в нем. Недостаточно изложить перспективы в рыночных терминах. Чтобы прогнозы и стратегии звучали убедительно, они должны затрагивать реалии и интересы отдельных сотрудников ИТ-отдела.

Для многих руководителей такое отсутствие понимания нужд своих подчиненных является не просто недосмотром; они не могут объяснить то, что еще не полностью усвоили. Жизнь обычного ИТ-отдела в обычный день заключается в выполнении, а не размышлении, и работа персонала сконцентрирована на краткосрочном «как», а не на более значимом, но менее спешном «как насчет меня?».

Задача руководителя

Руководители не должны позволять подчиненным самостоятельно отвечать на вопрос «как насчет меня?». Не имея четкого представления о будущем и своей роли в нем, люди придут к выводу, что в будущем им нет места. Действительно, лучшие и умнейшие выживут, но не обязательно останутся в отделах, которые в них нуждаются. Опытные квалифицированные специалисты с интеллектуальным багажом, необходимым для поддержания работы, могут остаться, но не будут испытывать то чувство зависимости и обязательств, которое нужно для долгосрочного процветания организации.

Один из способов придать работе значение и масштаб состоит в том, чтобы объяснить людям, почему сегодня ИТ-отделы имеют более светлое будущее, чем когда бы то ни было. Загляните в книгу Марка Уолтона «Как заручиться поддержкой: искусство языка руководства» (Walton M., Ury W. Generating Buy-In: Mastering the Language of Leadership) и начните придумывать историю для своих служащих о том, как ИТ-отдел превзойдет все ожидания предприятия, а все его служащие добьются успеха и удовлетворенности.

Сьюзен Крэмм — основатель и президент фирмы Valuedance (г. Сан-Клименте, Калифорния), организующей тренинги для руководителей; susan@valuedance.com

Вопросы и ответы

Вопрос: Можете ли вы предоставить ссылки, касающиеся ИТ-организации будущего и указывающие на то, как другие определили ее и объяснили своим группам?

Ответ: Я не знаю содержательных ссылок об ИТ-организациях будущего. Ученые и исследователи, похоже, согласны с заявлением ответственного редактора CIO Magazine Кристофера Коха (в «Постмодернистском манифесте», см. с. 50-59) о том, что ИТ-организация будущего станет «меньше, распределеннее и зависимее от крепко интегрированной сети поставщиков», однако, судя по всему, еще нет взаимного согласия относительно конкурентной важности ИТ-департамента и роли, которую он будет играть по отношению к бизнесу.

Я думаю, полезнее было бы изучить эволюцию финансового департамента предприятия, чтобы понять, как будет развиваться ИТ-отдел. Функции обоих департаментов в основе схожи, и финансовый отдел сумел освоить роль все более стратегического и доверенного консультанта, в то же время поручая принятие текущих решений и распределяя ответственность за финансовые операции среди своих сотрудников.

Вопрос: То, что работники, находящиеся у основания пирамиды, испытывают огромное напряжение, ни для кого не новость. Положение директора информационной службы облегчит то, что он может контролировать свою жизнь. Я понимаю, почему ему психологически сложно пойти на аутсорсинг своей работы: его заставляют отказаться от этой возможности контроля.

Ответ: Нужно напомнить руководителям об их обязанности оптимистически настраивать подчиненных относительно их будущего, а также показать им, что для этого нужно делать. Это поможет людям вернуть чувство контроля над своей работой и смягчит то напряжение, которому они подвергаются в современных условиях.

SUSAN CRAMM. The Worst Job in IT. CIO Magazine. May 1, 2006