Тиражируемая ERP-система стала важным дополнением к заказному решению, используемому новосибирской компанией «Новолит»

Рынок пластиковых окон — один из самых быстрорастущих в Сибирском регионе благодаря росту объемов строительства и платежеспособности населения. По прогнозам аналитиков, жители Новосибирска в ближайшие пару лет установят в свои квартиры больше полумиллиона квадратных метров пластиковых окон.

Александр Сибиряков

Возраст: 35 лет

Образование: высшее, НИИГАиК

Послужной список последних лет:

2005 - настоящее время группа компаний «Новолит», технический директор

2003-2005, ЗАО «Новолит», технический директор

1998-2003, ООО «Новолит», начальник производства

Несмотря на свою относительную молодость, компания «Новолит», согласно экспертным оценкам, занимает около 30% регионального рынка. Удержанию столь значительной доли способствует то, что «Новолит» изготавливает конструкции любой сложности, формы и размера, причем делает это в предельно сжатые сроки. Максимальная автоматизация деятельности, включая производство, позволяет снизить себестоимость и повысить конкурентоспособность продукции на рынке.

За восемь лет существования предприятия парк оборудования модернизировался и менялся четыре раза. На предприятии функционирует созданная по заказу информационная система «Окна Новолит» — специализированное приложение, обеспечивающее управление продажами и производством. Для автоматизации остальных областей деятельности компания реализовала проект по внедрению ERP-системы Microsoft Dynamics AX.

База для развития

Решение об автоматизации компании было принято еще в 2000 году, однако в тот момент ни у отечественных, ни у зарубежных производителей предприятию не удалось найти предложений, устраивающих по набору функционала, особенно в части поддержки процессов производства. «Первое же техническое задание на разработку, написанное мной, было гораздо интереснее с точки зрения поддержки бизнеса, чем продукты, представленные в тот момент в России», — вспоминает технический директор компании «Новолит» Александр Сибиряков.

Разработку системы доверили новосибирской компании «Утилекс АйТи». Процесс ее создания с использованием средств Microsoft Visual Studio, С++ и элементов Microsoft Access был очень непростым и в общей сложности занял около трех лет. Разработанное приложение «Окна Новолит» стало своего рода фундаментом для построения единой информационной системы предприятия. Ее возможности позволяют сформировать заказ у дилера (каждое изделие является уникальным продуктом) и на основе совокупности пришедших заказов подготовить план производства предприятия вплоть до специализированных программ для станков.

Тем не менее многие бизнес-процессы по-прежнему поддерживались с помощью не интегрированных между собой приложений.

Данное обстоятельство стало существенным ограничением не только для принятия оперативных управленческих решений, но и для дальнейшего роста компании в целом. В какой-то момент времени стало очевидным, что построить на основе «Окон Новолит» всеобъемлющую систему, охватывающую и производство, и финансы, и управление продажами, не удастся. Не менее очевидным было и то, что у разработанной системы есть свое будущее и четко определенный узкий круг задач: она должна развиваться в сторону взаимодействия с клиентами и поддержки производства. Развитие функциональности «Окон Новолит» было решено остановить. В настоящее время продолжается лишь совершенствование поддержки производственной логистики и взаимодействия с дилерскими удаленными отделами, которых насчитывается около 250.

Управлять по-новому

Между тем наиболее остро ощущалась необходимость оптимизации складского хозяйства, что не было охвачено функциональностью «Окон Новолит». Первые годы существования компании прошли под знаком стремительного роста. В один из годовых периодов рост объемов производства составил 80%. Финансовые же результаты этого года оставляли желать лучшего. Во всяком случае, руководство, подведя его итоги, оказалось недовольно положением дел.

Как известно, рост спроса обусловливает необходимость дополнительных инвестиций в производственные мощности и развитие предприятия. С другой стороны, предприятию приходится экономить людские ресурсы: нужно сдерживать численность персонала, обеспечивая ему достойную зарплату, а заодно и добиваясь минимизации проблем, связанных с обучением людей и поддержанием качества выпускаемой продукции.

В условиях ограниченности персонала и управленческих ресурсов, естественно, были выпущены из-под контроля многие направления деятельности предприятия. В частности, в складском хозяйстве имели место нарушения должностных инструкций, злоупотребления служебным положением, страдала дисциплина.

Главной причиной внедрения ERP-системы было наведение порядка в области управления запасами. У предприятия достаточно длинная цепочка поставок, и в любой момент времени значительное количество материалов находится в пути. Объемы производства растут, следовательно, увеличиваются и объемы необходимых материалов. Часть комплектующих приобретается в Германии, их номенклатура составляет около 1,5 тыс. наименований. Срок их доставки из Европы составляет примерно месяц. Случались даже остановки предприятия из-за нехватки материалов в самый разгар сезона (пик заказов приходится на лето, зимой же наблюдается ярко выраженный спад спроса на оконную продукцию), и причиной этого были именно ошибки в планировании закупок, что было очень обидно. Предприятие дошло до той точки, когда оно просто не могло функционировать по-старому. Без выстраивания складского и финансового учета потери были бы колоссальны.

Другой важной потребностью стало получение оперативной информации для принятия управленческих решений. Финансовый оборот достиг критического значения: генеральный директор компании Станислав Барковский, лично занимающийся всеми финансовыми вопросами, не смог обходиться без инструментария. Ему требовался «слепок» финансового состояния компании в тот или иной момент времени. Это важно, потому что сроки поставки специализированного оконного оборудования составляют не менее полугода, и иногда, даже в самый разгар сезона, необходимо принять решение о развитии на следующий год. В этот момент в компанию поступает максимальный поток денежной массы, и руководители иногда склонны преувеличивать необходимость инвестиций — это одна из распространенных ошибок.

Следующая часть задач, доставляющих много хлопот руководству, — упорядочение работы с поставщиками. Наконец, еще одной целью автоматизации является сведение к минимуму ошибок персонала, обусловленных человеческим фактором.

«Мы за ценой не постоим…»

Главными критериями выбора системы стали набор функций, предлагаемый в стандартном комплекте (по умолчанию), и удобство использования. Кроме того, еще одним важным требованием была возможность достаточно простой интеграции с уже существующей информационной системой, поддерживающей производственные процессы.

По словам Сибирякова, стоимость программного продукта была на последнем месте в списке приоритетов: «Мы были готовы платить за полное соответствие системы процессам компании». Руководство компании уверено в том, что именно программное средство должно подстраиваться под процессы, существующие на предприятии, а не наоборот: в ходе деятельности компании изменяется схема ведения бизнеса, закупается новое оборудование, открываются новые рынки сбыта, разрабатываются новые схемы работы с клиентами, как следствие — у компании неизбежно изменяются бизнес-процессы, и система должна их адекватно отражать. В компании не разделяют подход, в рамках которого предлагается «подогнать» бизнес под требования системы (апологеты этого подхода утверждают, что он не только позволяет экономить средства, но и помогает оптимизировать процессы).

Решающую роль в выборе системы сыграло сотрудничество с «Утилекс АйТи» — разработчиком системы «Окна Новолит»: являясь одним из партнеров Microsoft Business Solutions, компания предложила внедрить на предприятии систему Microsoft Dynamics AX. Поскольку специалисты «Утилекс АйТи» к тому времени весьма подробно изучили специфику деятельности предприятия и его требования, выбор был сделан в пользу этой компании и ERP-системы, которую она предложила.

«Если бы у нас не было ?Окон Новолит? и строилась единственная всеобъемлющая система, то, конечно, определенный объем доработок пришлось бы реализовать», — говорит Сибиряков. Но поскольку собственная система изначально создавалась в соответствии с бизнесом и обеспечивает информационную поддержку большей части процессов предприятия, количество доработок, сделанных в Microsoft Dynamics AX, не вышло за разумные пределы. Эти доработки в основном были связаны с финансовой частью, необходимой руководителю.

Новая система органично дополнила функционал ?Окон Новолит?. Что-либо заменять из уже внедренной функциональности ни желания, ни потребности у предприятия не было. Оба решения полностью интегрированы. Между ними налажена синхронизация, позволяющая отслеживать изменения в каждой из баз данных и, если они появляются в одной, автоматически вносить изменения в другую. Например, при получении заказа производственная система синхронизирует данные с ERP-системой, где формируется стоимость обязательств перед клиентом, и на электронный адрес клиента отсылается счет в соответствии с отечественным законодательством. Сейчас ведутся работы над дальнейшей интеграцией систем.

На сегодняшний день две системы продолжают переплетаться между собой. Если сейчас списание материалов происходит уже по факту выхода изделия, в таком случае идет работа над модификацией, которая позволит на каждом рабочем месте списывать материалы в зависимости от их расходования.

Причастность к результату

«Я предлагал мягкий, спокойный внедренческий план, а руководитель компании выступал за энергичные действия. Возможно, именно из-за этого мы не уложились в бюджет и превысили сроки проекта», — предполагает Сибиряков.

Решение о реализации проекта в летний сезон, в разгар подъема спроса, было довольно рискованным. Вопрос решался директивно: была назначена проектная группа, определен ее руководитель, утверждена периодичность встреч. Полностью переключить участников команды с основной работы на данный проект на предприятии не смогли. В качестве разумного компромисса был выбран матричный подход к организации проектных работ.

Оглядываясь назад, руководство компании считает, что следовало больше внимания уделять первому этапу, в частности тщательной проработке устава проекта. Потеря сэкономленного на этом этапе времени неизбежно настигает команду в дальнейшем. Не менее важно верное описание бизнес-процессов, для этого необходима их ревизия сотрудниками и менеджерами компании.

Все сопротивление персонала ограничивалось уровнем разговоров — против воли собственника никто явным образом пойти не рискнул. «Явного саботажа не было. Скорее, было отсутствие энтузиазма. Это естественно: жизнь простых пользователей система не облегчает, скорее наоборот», — делится своими наблюдениями Сибиряков. В частности, возникли проблемы с ?занятостью на работе? ключевых специалистов. Они не имели катастрофических последствий и решались в рабочем порядке.

По мнению Сибирякова, вопрос мотивации работы персонала с применением системы является чисто управленческим и не относится собственно к внедрению системы. В некоторых мотивационных схемах зарплата начисляется буквально по количеству транзакций в системе, в других — в зависимости от продолжительности работы пользователя с системой.

Важный вопрос заключается в ощущении причастности сотрудника к результатам деятельности компании. «Если человек чувствует это, ему легче идти на жертвы со своей стороны», — уверен Сибиряков. При приеме персонала на работу предпочтение отдается семейным кандидатам с детьми, которые на первое место в списке приоритетов ставят пункт ?работа в стабильной и надежной компании?.

«Очень непросто заставить сотрудников думать о будущем компании. Руководителю необходимо проявить себя лидером, способным повести за собой людей», — считает Сибиряков.

В благополучной компании, где персонал ощущает причастность к росту своей компании на рынке, интерес к ее будущему, никакое внедрение не будет болезненно воспринято людьми. Похожее отношение чувствуется при установке нового оборудования. Уже через полгода его эксплуатации сотрудники не представляют, как можно было работать до этого.

Тем не менее любая система должна быть жесткой, иначе она не будет успешной.

Сокращение для роста

Реальность такова, что рост бизнеса без снижения издержек невозможен. Материалы дорожают: производители фурнитуры работают на пределе рентабельности, используемый при производстве окон поливинилхлорид (ПВХ) дорожает в связи с ценами на нефть, стекло — в связи с дефицитом качественной стекольной продукции, электроэнергия дешеветь не собирается.

Это реальность, с которой надо считаться. Существующая картина дополняется желанием персонала иметь лучшие условия труда, а также широкий социальный пакет. Для того чтобы оставаться конкурентоспособным, необходимо какие-то расходы сокращать, или по крайней мере не допускать их лавинообразного роста.

Сейчас руководство компании обращает пристальный взгляд на транспортную логистику. Желание оптимальной доставки изделий является вполне естественным.

«Я не хочу мириться с ростом расхода горюче-смазочных материалов и задержками в доставке, вызванными пробками на улицах. Есть предположение, что контроль над ситуацией поможет сэкономить существенные ресурсы, поэтому над данной задачей стоит поработать», — говорит Сибиряков.

На сегодняшний день в компании «Новолит» на производстве занято почти в два раза меньше персонала, чем у конкурента с аналогичным оборотом. Например, с задачей управления предприятием справляется один диспетчер, работа которого в летнее время организована круглосуточно. У многих конкурентов над этой задачей трудится большой штат технологов, которые вынуждены индивидуально заниматься каждым заказом. Более того, несмотря на значительный рост количества поступающих заказов, численность персонала, работающего с клиентами и поставщиками, осталась на прежнем уровне.

Годовой объем производства компании — 20 тыс. окон. При их изготовлении применяется 1,5 млн. укрупненных узлов сборки, каждый узел может состоять еще из пяти-шести комплектующих. В системе осуществляется около 10 тыс. транзакций в день. Уровень автоматизации компании таков, что в складских службах с работой вполне справляются два человека.

Самый главный эффект от внедрения системы заключается в снижении инвестиционных рисков, полагает Сибиряков. На сегодняшний день в России к прочим постоянно растущим рисковым составляющим, таким как зарплаты и нехватка квалифицированного персонала, добавилось очень доступное кредитование: есть риск поддаться оптимизму при прогнозировании развития компании и стать заложником процентов.

В сторону информативности

На сегодняшний день две функционирующие в компании системы являются источниками важной информации, при этом реально используется лишь незначительное количество имеющихся данных. Весьма актуальными поэтому становятся вопросы статистического анализа результатов производства. Первым этапом их решения стало использование OLAP-отчетности, предоставляемой в ERP-системе. Набор используемых отчетов постоянно расширяется в соответствии с растущими потребностями компании.

Изначально планировалось использовать единственный консолидированный отчет о финансовом состоянии компании. В его разработку вложили массу усилий. Сейчас он уже не нужен — мировоззрение руководства поменялось, в результате чего появился другой пакет отчетов, более широкий и информативный, реализованный стандартными OLAP-средствами системы. В ближайшее время планируется наладить проведение маркетинговых исследований на основе имеющихся данных.

А есть ли особенность?

Отвечая на вопрос о наличии российской специфики бизнеса, Александр Сибиряков отметил удручающее желание многих бизнесменов «снять сливки» с прибыльного в данный момент рынка, а затем перенести свою деятельность куда-либо еще. Сейчас многие бизнес-модели построены как сиюминутные, особенно это заметно в сфере торговли. Во многом такая ситуация связана с особенностью культурного среза сегодняшнего российского общества: недостаточно промышленников, которыми раньше славилась Россия. Западным системам российский менталитет не противопоказан, важно лишь желание первого лица развивать свой бизнес. Когда сотрудники ощущают, что владелец жестко стоит на этой позиции, они будут развивать систему. Если же компания воспринимается как ?однодневка?, об ERP-системе говорить не имеет смысла. Пока же такие фирмы занимают львиную долю в обороте России.