нет сотрудника, на которого она могла...

нет сотрудника, на которого она могла бы опереться при решении этих проблем. В результате ей пришлось самой вникать во многие детали, обзванивать своих знакомых, которые разбираются в ИТ, консолидировать их мнения и самой принимать решения относительно инвестиций в ИТ и выбора поставщиков. Она честно призналась, что эти заботы не доставляют ей ровным счетом никакого удовольствия и она с радостью потратила бы свое время на решение иных проблем, но…

Но реальность на рынке ИТ такова, что поставщики решений и услуг пытаются всучить ей системы, обладающие заведомо избыточными возможностями, а потому излишне дорогими. Не лучше обстоит дело и с ИТ-специалистами: слишком многие из них относятся к технологиям как к дорогим игрушкам — они любят в них играть, «разбираться», но их, как правило, не волнует, так ли уж эти штуковины нужны предприятию. Есть еще одна особенность: ИТ-специалисты зачастую оказываются настолько ограниченными (если угодно, примитивными) в том, что касается навыков человеческого общения и взаимодействия, что не только не могут, но и не хотят говорить с представителями бизнеса на понятном им языке, шокируя тем самым бизнес-менеджеров.

Увы, случай с гендиректором далеко не единичен. Полгода назад журналисты еженедельника Computerworld Россия опрашивали представителей поставщиков о схемах принятия решений в области ИТ на предприятиях среднего бизнеса. Как выяснилось, типовая схема выглядит так: решения о крупных инвестициях в ИТ-инфраструктуру, как правило, принимает один из топ-менеджеров, и он же затем принимает активное участие в реализации сопутствующих проектов.

На мой взгляд, причина этого кроется не только в «вовлечении бизнеса в ИТ-проекты» (эту рекомендацию дают многие эксперты и консультанты) и в заметно укороченной дистанции между владельцами предприятий среднего бизнеса и менеджерами, но и в недостаточном доверии к ИТ-руководителям.

Как упрочить доверие? Оглянемся вокруг: существуют целые отрасли, в которых фактор доверия играет ключевую роль. Простой пример — банки и заемщики. Принимая решение о кредите, банк старается оценить максимум факторов, так или иначе связанных со способностью заемщика вовремя отдать долги либо оплатить их, передав банку свое имущество. Риски невозврата закладываются в проценты по данному кредиту: чем выше риски, тем выше проценты. И наоборот: чем более надежным считает банк данного клиента, тем ниже его риски и проценты. Доверие банка к клиенту также отражается и на размерах кредита: чем оно выше, тем большую сумму может получить клиент.

Топ-менеджеры и владельцы бизнеса мыслят схожими категориями. Их доверие к ИТ-руководителю будет тем выше, чем более надежным партнером они его будут считать. Следовательно, чтобы приобрести и упрочить доверие бизнеса, ИТ-руководителю следует прежде всего стать понятным, надежным, ответственным и убедительным: обеспечить прозрачность и предсказуемость действий ИТ-службы (да и своих собственных), а также связанных с ней финансовых, материальных и информационных потоков; беречь казенные деньги и предлагать бизнесу именно те инициативы, которые с большой вероятностью принесут пользу предприятию; нести (или, по крайней мере, разделять) ответственность за успехи и провалы ИТ-службы; уметь демонстрировать бизнесу победы своей команды, публично признавать и анализировать ошибки. В общем, нужна ловкость ума и никакого мошенничества.