Руководить ИТ-службой маленькой или средней компании - одна из самых сложных задач в ИТ. Но некоторым ИТ-директорам удается решить ее так, чтобы выстоять, да еще и процветать.

Руководить ИТ-службой маленькой или средней компании - одна из самых сложных задач в ИТ. Но некоторым ИТ-директорам удается решить ее так, чтобы выстоять, да еще и процветать.

Представьте себе, что вы нуждаетесь в новой технологии, а средств на нее не имеете. Вообразите, что вы настолько заняты текущими проблемами, что не можете найти времени на составление планов на будущее. Подумайте, что произойдет, если новые правила составления отчетов так заморочат вас, что вы едва будете успевать менять пароли своим сотрудникам. Представьте, что вы решаете эти проблему с помощью большой группы работников, задействованных по договору аутсорсинга, или же крошечного коллектива перегруженных сотрудников, которым к тому же недостает квалификации.

Большинству ИТ-директоров средних компаний нет нужды напрягать свое воображение. Все вышеперечисленное — это факты из их повседневности. Жизнь в таких компаниях действительно несладкая. У организаций с годовым доходом от 50 млн. до 1 млрд. долл. проблемы такие же, как и у входящих в список тысячи крупнейших компаний Fortune 1000. Это ресурсы, время, соответствие товара различного рода требованиям и кадровое обеспечение. Правда ИТ-директорам средних предприятий приходится справляться с этими проблемами совсем другими способами, нежели их коллегам из более богатых компаний. Действительно, данные опубликованного в CIO Magazine обзора «Положение ИТ-директора 2006» (The State of the CIO 2006) показывают, что технические руководители в компаниях малого и среднего размера намного активнее участвуют в жизни организаций, чем их коллеги из более крупных фирм. Но, в то время как их собратья из более крупных компаний отчитываются непосредственно перед высшим руководством, руководители ИТ-служб в небольших компаниях зачастую подотчетны руководителям второго уровня, что делает обмен информацией даже более важным.

«ИТ-директора в компаниях среднего размера всегда работают как пожарные, — говорит Лори Маккейб, вице-президент группы бизнес-решений для малых и средних компаний исследовательской организации Access Markets International Partners. — В такой обстановке трудно думать о более широкой картине, но преимущество небольших компаний состоит в том, что при правильном перспективном планировании они могут стать более подвижными и гибкими, чем более крупные компании».

Маккейб полагает, что те ИТ-директора, которые искусно управляются с задачами, встающими перед компаниями среднего размера, должны обладать некими сверхъестественными, почти магическими способностями. Ларри Бонфанте, Грэг Сейк, Джим Тейлор и Кен Мейдел — эта четверка увлекает своим примером, постоянно совершенствуя систему стимулирования, чтобы сохранять конкурентоспособность. Эти специалисты философски рассматривают встающие перед ними проблемы и признают, что для достижения успеха им, как и большинству работающих на малых предприятиях, приходится трудиться в два-три раза больше, чем коллегам из крупных фирм. Однако создается впечатление, что никто из них не желает иного.

«Правда ли, что директору ИТ-службы компании среднего размера приходится работать больше, чем его коллеге из крупной фирмы? Можете смело биться об заклад, что это именно так, — говорит Бонфанте, директор ИТ-службы Американской ассоциации тенниса (United States Tennis Association, USTA), оцениваемой в 220 млн. долл. организации, которая проводит ежегодные теннисные турниры U.S. Open. — Но где еще вы сможете ощущать, что каждый день творите что-то новое».

В пожарном порядке

В больших компаниях директора ИТ-служб борются за минимизацию расходов, прогнозируя проекты разработки систем, чтобы не быть застигнутыми врасплох. Однако во многих компаниях среднего размера такой вид планирования ИТ в лучшем случае затруднителен, потому что у руководителей ИТ-служб слишком много забот. Работающие в таких компаниях ИТ-директора описывают свою руководящую деятельность как реагирование на определенные ситуации, а свою стратегию — как выживание.

В начале своей карьеры, работая руководителем ИТ-службы в фармацевтической фирме Pfizer, Ларри Бонфанте имел возможность переадресовывать некоторые из своих проблем другим. Теперь же, будучи ИТ-директором в небольшой компании с ограниченным штатом, он должен лично вникать практически в каждую рабочую проблему, чтобы быть полностью уверенным в том, что она разрешена надлежащим образом.

Ларри Бонфанте, директор ИТ-службы Американской ассоциации тенниса

Это хорошо видно на примере турнира U.S. Open. Проходящий в конце лета турнир приносит доход в 185 млн. долл., а бюджет Бонфанте и восьми его сотрудников на весь год составляет примерно 6 млн. долл. Часть этих денег они должны использовать для технологического обеспечения турнира. Будь это установка и отладка электронных систем подсчета очков или предоставление репортерам беспроводной связи с теннисными площадками в Куинсе и Флашинге, Бонфанте и его сотрудникам приходится объезжать весь Нью-Йорк, чтобы быть уверенными, что техника USTA работает надлежащим образом. Бонфанте описывает это спортивное событие, захватывающее конец августа и начало сентября и привлекающее сотни тысяч болельщиков, как «бодрящее и изматывающее». «Я загружен по самые уши. Что хорошо в маленьких компаниях, так это отсутствие бюрократии, но если что-то идет не так, то именно ты оказываешься прямо в эпицентре любой передряги», — признается Бонфанте. Ему, например, пришлось самому хлопотать, когда недавно преждевременно закончился срок регистрации Web-домена. Провайдер приостановил обслуживание и закрыл сайт. И только после того, как Бонфанте позвонил в Network Solutions и заплатил 45 долл. за восстановление обслуживания, сайт снова заработал.

Дело осложняется тем, что члены правления USTA, многие из которых в прошлом были профессиональными теннисистами и не очень хорошо разбираются в ИТ, ожидают, что Бонфанте будет вместе с ними участвовать в заседаниях совета директоров. «Моя работа требует постоянного проведения маркетинговых и образовательных мероприятий, но иногда это затруднительно. Все зависит от времени года, — говорит Бонфанте, отчитывающийся перед исполнительным директором. — Такие мероприятия обеспечивают понимание членами правления значения информационных технологий и их участия во всех аспектах бизнеса. Нужно время и никто не сделает этого за меня».

Ограниченные ресурсы

Ни для кого не секрет, что финансовые ресурсы в малых и средних организациях лимитируются гораздо жестче, чем в крупных компаниях. Никогда не забывая об этом, многие ИТ-директора средних компаний вынуждены постоянно что-то придумывать, чтобы удовлетворять технологические потребности компании в рамках имеющихся ресурсов. Грэг Сейк, ИТ-директор и вице-президент по ИТ в VisionQuest, исправительном учреждении для подростков, оцениваемом в 70 млн. долл., руководит четырьмя сотрудниками ИТ-службы, имея 700 пользователей (при общей численности сотрудников 1400) и располагая годовым бюджетом в 1,2 млн. долл. Очевидно, что он не может тратить много на приобретение техники.

Его решение: отказавшись от приобретения оборудования, он берет его в лизинг. Сейк заключает трех-четырехгодичные лизинговые соглашения на оборудование с такими поставщиками, как Cisco, Dell и IBM. Все лизинговые контракты включают обслуживание, поэтому у сотрудников ИТ-службы в VisionQuest не болит голова в связи с поиском неисправностей. По словам Сейка, такая стратегия выгодна организации, так как за взятое в лизинг оборудование вносится фиксированная помесячная плата, которая легко проводится в бюджете в разделе текущей операционной деятельности. К тому же каждые 3-4 года по окончании срока лизинга оборудование обновляется.

«Наш учетно-расчетный отдел воспринимает технику как объект, требующий фиксированного ежемесячного расхода, типа оплаты коммунальных услуг, а не как актив, который обесценивается и требует новых капиталовложений для замены, — говорит Сейк, отчитывающийся перед финансовым директором своей компании. — Можно конечно доказать, что фиксированные платежи со временем меняются, но так как при этом старая техника меняется на более современную, наша технология, в целом, продолжает поддерживать расширение бизнеса, не требуя соразмерного увеличения капиталовложений».

Сейк утверждает, что его отношения с поставщиками играют очень большую роль в процессе сведения концов с концами. Так в январе, когда его компания подписала четырехмесячное соглашение с IBM на монтаж новой глобальной сети, Сейк настоял, чтобы поставщик предоставил работающего полный рабочий день руководителя проекта, что избавило компанию Сейка от необходимости нанимать на эту должность нового специалиста или обучать кого-то из своих сотрудников. В результате такого соглашения компания сэкономила, по меньшей мере, 75 тыс. долл. После монтажа и наладки сети обязанности по ее эксплуатации ложатся на специалистов из VisionQuest.

Сейк сообщил, что аналогичную стратегию он намерен использовать и в процессе грядущего перехода от Lawson Software версии 7.22 к версии 8.03. На этот раз вместо того, чтобы задействовать руководителя проекта непосредственно из компании Lawson, Сейк передает работу фирме Salient, провайдеру, специализирующемуся на такого типа внедрениях. Сейк убедил фирму ввести в дело менеджера-посредника, работающего на полную ставку, чтобы завершить работу к январю 2007 года. «Этот человек будет вести проект, исходя из интересов нашей компании, и станет работать с отдельными специалистами, ответственными за конкретные участки, — говорит Сейк, добавляя при этом, что общая стоимость проекта составит около 600 тысяч долл. — Менеджер-посредник будет отвечать за то, чтобы проект продвигался в правильном направлении».

Проблемы соответствия

ИТ-директора некоммерческих организаций, таких как USTA и VisionQuest, могут не беспокоиться об ужесточении федеральных требований отчетности. Однако ИТ-директорам среднего размера компаний, акции которых участвуют в публичных торгах, некоторые законы, такие как закон Сарбейнса-Оксли (Sarbanes-Oxley Act, SOX) «Об отчетности и безопасности медицинского страхования» (Health Insurance Portability and Accountability Act, HIPAA), приносят очень много хлопот.

Эти законы требуют, чтобы компании сосредотачивали усилия на отчетности, нанимали аудиторские фирмы для проверки правильности данных и создавали сложную инфраструктуру ИТ для защиты финансовой информации и не подлежащей огласке информации о клиентах. Проблема, безусловно, состоит в том, что средним компаниям просто не хватает финансовых и кадровых ресурсов для выполнения этих задач, что делает и без того неустойчивую ситуацию еще более напряженной для всех — от программистов до ИТ-директора.

Джим Тейлор, корпоративный ИТ-менеджер в Westmoreland Coal, компании, оцениваемой в 333 млн. долл., рассказал, что до 2003 года, когда закон Сарбейнса-Оксли принял силу, его департамент вовсе не имел формальных методик проведения аудита. В июле 2003 департамент выпустил 11 методик, которые разъясняли, как организация должна решать различные задачи — от восстановления в аварийных ситуациях до обновления технологии. Многие из этих методик вытекают из среды Cobit (Cobit Framework), открытого стандарта для контроля над информационными технологиями, разработанного и поддерживаемого Институтом управления ИТ (IT Governance Institute).

Однако сами методики, по мнению Тейлора, это не то, за что платят деньги. «Много стоит сама технология, которая их порождает», — считает он. Для Westmoreland это «много» пока составляет 1,5 млн. долл., включая выплаты аудиторской фирме KPMG. Однако нет худа без добра. По словам Тейлора, в итоге закон дал им рычаги для внедрения некоторых приложений, за которые он давно хотел взяться.

Дела обстоят так: сейчас компания имеет новый центр обработки данных в Денвере для работы с системой ERP J.D. Edwards Enterprise One, которая координирует функционирование систем учета финансов и заработной платы, ранее реализованных на нескольких удаленных узлах. Тейлор, подотчетный вице-президенту по управлению, посвятил этому центру обработки данных весь последний год, чтобы сосредоточить в нем новые системы, разработанные под новый закон Сарбейнса-Оксли. На сегодняшний день центр включает также сеть хранения данных и систему управления документооборотом, а в скором времени вместит еще и основной почтовый сервер компании. Все эти технологии приобретались и внедрялись с учетом регулируемой совместимости.

Для создания этого центра обработки данных Тейлор обратился к услугам компании Dimension Technology Systems. И хотя в этой компании не было специалистов с сертификатами Statement on Auditing Standards (SAS) — Положения о стандартах аудита, первоначально разработанного American Institute of Certified Public Accountants (Американский институт дипломированных общественных бухгалтеров — национальное профессиональное объединение дипломированных общественных бухгалтеров; разрабатывает стандарты учета и аудита, обязательные для общественных бухгалтеров, дает технические рекомендации и консультации правительственным организациям, выпускает публикации по вопросам бухучета, аудита, налогообложения и управленческих услуг), Тейлор убедил фирму отправить консультантов на учебу для приобретения нужных знаний, чтобы они соответствовали требованиям компании Westmoreland.

«Это основная статья расхода для нашего системного интегратора, — говорит Тейлор о школе SAS 70. — Они послали сотрудников на учебу, потому что сегодня это востребовано на рынке. Без этого они упустят свои возможности».

Борьба за кадры

Привлечение и удержание талантов — большая проблема ИТ-директоров. Согласно данным обзора The State of the CIO 2006, особенно остро она стоит перед ИТ-директорами средних компаний. Более крупные организации с солидными бюджетами просто могут больше платить. И так как штат служб ИТ многих средних компаний неукомплектован и перегружен работой, люди быстро переутомляются и перегорают. Из некоторых компаний талантливые сотрудники толпами переходят в большие процветающие фирмы.

Кен Мейдел, ИТ-директор компании Cascade Designs, производителя туристического снаряжения с годовым доходом 75 млн. долл., научился справляться с этой проблемой. После нескольких лет безуспешной борьбы за опытных программистов с такими гигантами, как Boeing, Microsoft и Real Networks Мейдел выработал свою стратегию найма специалистов. Он набирал их прямо из колледжа, предлагая привлекательные условия: мобильность, свободный режим и, конечно, туристическое снаряжение. До сих пор эта стратегия демонстрирует чудеса.

Кен Мейдел, директор ИТ-службы компании Cascade Designs, выработал свою стратегию найма специалистов

В поисках сотрудников Мейдел связывается с отделами трудоустройства местных колледжей и назначает собеседования с выпускниками компьютерных и инженерных специальностей, желающими работать в Сиэтле или в его окрестностях. Конечно, так поступают и большие фирмы, но, как говорит Мейдел, обещание практической работы с использованием новейших технологий выделяет Cascade Designs из кучи компаний, которые не могут гарантировать ничего, кроме письменного стола в рабочем помещении. За последние годы компания приняла на работу специализировавшихся в информационных технологиях выпускников University of Washington, North Seattle Community College и Washington State University. Все эти сотрудники в настоящее время успешно работают в Cascade Designs.

«Нет ничего плохого в том, чтобы самим взращивать таланты, особенно, когда вы принимаете их совсем молодыми, — говорит Мейдел, отчитывающийся перед исполнительным директором. — Мы подключаем их к службе поддержки, и примерно через год они понимают, что их интересует, а мы стараемся учесть их интересы». Приняв на работу молодых сотрудников, Мейдел делает все возможное, чтобы удержать их. В Cascade Designs это необязательно стимулирование большими зарплатами, здесь больше уповают на гибкость. В офисе сотрудники проводят немного времени, они могут работать дома, имея теледоступ к рабочим материалам. Убедившись в надежности сотрудника, Мейдел предоставляет ему свободу в выборе проектов.

Если, например, программист интересуется Linux, Мейдел даст ему имеющуюся в компании работу над продуктами с открытым кодом.

Еще одно преимущество работы в компании Cascade Designs — это, конечно, снаряжение. Компания выпускает спальные мешки, снегоступы, походные плиты и прочие игрушки для взрослых, которые любят активный отдых. Работники фирмы могут приобретать снаряжение с большими скидками, а это настоящий подарок для любителей походов на Тихоокеанском северо-западе. «У нас летом сотрудники службы ИТ ходят на работу в шортах и сандалиях Chaco, — говорит Мейдел. — Я не уверен, что сейчас такое допустимо в больших организация, а у нас — пожалуйста. Чем мы и отличаемся».

У технических руководителей в средних компаниях и в самом деле должны быть отличия от всех прочих. Будь это борьба за кадры, соблюдение правовых норм, финансирование или управление временем — ИТ-директора из этого сообщества находятся в состоянии вечного боя, стараясь извлечь максимум из имеющихся ресурсов, да еще и получить прибыль.

Почти всегда эта задача повергает в уныние. Тем не менее, победа ИТ в организациях меньшего размера может быть бодрящей, и любой из четверых наших собеседников может подтвердить, что она вполне достижима.

«Работа с ИТ в компаниях нашего размера возбуждает, изматывает и обеспечивает всеми мыслимыми эмоциями, но в конце каждого дня я говорю себе, что работы лучше моей нет даже в самых больших на свете организациях», — утверждает Мейдел.

Пять подсказок для ИТ-директоров компаний среднего размера

Надзор над ИТ в малых или средних компаниях требует гораздо больше сил, чем в фирмах, входящих в список Fortune 1000. Откроем вам несколько секретов успеха.

  1. Оглядитесь вокруг в поисках поставщиков услуг и продуктов для сложных проектов на условиях аутсорсинга.
  2. Не бойтесь влезать в «кризисные» ситуации и учитесь справляться с ними.
  3. Упорно работайте над повышением уровня управления и поддержанием хороших отношений с высшим руководством независимо от того, подотчетны вы ему или нет.
  4. Используйте для найма и удержания сотрудников привлекательное сочетание гибкости и независимых проектов.
  5. Аргументируйте необходимость инвестирования в ИТ, показывая, как эти технологии помогают вашей компании соблюдать федеральные правила, такие как закон Сарбейнса-Оксли (Sarbanes-Oxley Act of 2002), который внес дополнения в закон «О фондовых биржах» (1934 г.) и обязал компании, акции которых котируются на фондовых биржах, регулируемых Комиссией по ценным бумагам и биржам, вести финансовую отчетность в соответствии с общепринятыми принципами бухгалтерского учета.

Немного дружеской поддержки

Если вы ИТ-директор в маленькой или средней компании, то для вас имеет смысл аутсорсинг, особенно в том случае, если новаторские решения в области ИТ не конкурентное отличие вашей компании.

Когда ИТ-директор средней компании не может найти или удержать штатных сотрудников для решения конкретных задач, многие передают работы на сторону, чтобы облегчить участь и так уже перегруженных подчиненных. Первое, что мы видим в аутсорсинге, — это шанс выйти за переделы возможностей ваших сотрудников и прочих ресурсов. Однако сторонние технологии уже не ваши, и вы не можете их поддерживать и рационализировать.

В оцениваемой в 300 млн. долл. компании Jacob Stern & Sons, производителе синтетических компонентов для парфюмерии, директор ИТ-службы Дэйл Полеков отдает на сторону сложные работы по программированию, например, для систем BI. Он считает, что проще переложить ответственность за конкретные технологии на сторонних специалистов, чем обучить новым приемам кого-то их трех его «сходящих с ума» сотрудников. И даже при таком раскладе, по словам Полекова, у некоторых из его сторонних поставщиков услуг слишком много времени уходит на то, чтобы уяснить потребности компании и понять, как меняются эти запросы в зависимости от превратностей рынка химической продукции. «Сторонние компании постоянно обновляют персонал, а мы иногда вдруг обнаруживаем, что изобретаем для них велосипед», — говорит Полеков. Тем не менее, он отмечает, что суммарная выгода оправдывает все трудности.

Чтобы избежать информационной неразберихи, некоторые ИТ-директора компаний среднего размера выстраивают долговременные аутсорсинговые отношения с внешними партнерами, хорошо зарекомендовавшими себя в прошлом. Так, например, Фрэнк Гус, старший вице-президент по ИТ и управлению в American Diabetes Association (некоммерческая организация, оцениваемая в 210 млн. долл.), отдает работы по написанию сценариев для Oracle одним и тем же поставщикам решений, с некоторыми из которых фирма работает годами. Так как в штате у Гуса программистов нет, он считает, что обращение к таким «проверенным» партнерам, безусловно, имеет смысл.

То же самое делает и Миколас Рамбус, ИТ-директор в W.P. Carey, компании по доверительному управлению инвестициями, оцениваемой в 218 млн. долл. и занимающейся финансовыми вопросами корпоративной недвижимости. В своем докладе руководящему комитету по информационным системам Рамбус сообщает, что его сотрудничество с местной фирмой-разработчиком оказалось настолько успешным, что теперь он проводит через эту фирму все свои проекты. Это вовсе не означает, что в штате ИТ-службы у Рамбуса нет достаточно квалифицированных программистов. Однако он считает, что при слишком большом объеме работы и нехватке времени его специалистам лучше сосредоточить усилия на более серьезных работах, таких как повышение эффективности систем CRM.

Рамбус и другие ИТ-директора утверждают, что в рамках соглашений об аутсорсинге они могут вводить новшества, как и при самостоятельном выполнении работ. Они имеют возможность отправлять запросы предложений на заключение контракта со спецификациями на самое современное оборудование или просить проверенных партнеров помочь приобрести новые навыки. Где же тогда таится слабое звено в таких отношениях? А дело в том, что собственные программисты остаются в стороне от новейших технологий.

MATT VILLANO. Unstuck in the Middle. CIO MAGAZINE. JUNE 15, 2006