Как директор информационной службы компании Simmons Bedding сблизился со своими внутренними клиентами и изменил их отношение к ИТ-департаменту...

Как директор информационной службы компании Simmons Bedding сблизился со своими внутренними клиентами и изменил их отношение к ИТ-департаменту

В 1999 году Курт Линг занял должность вице-президента по брэндингу в компании-производителе матрацев Simmons Bedding. С тех пор прошло семь лет… Несмотря на мелкие разногласия и нередкие комичные стычки с ИТ-группой, Линг стал одним из главных сторонников этого подразделения Simmons, насчитывающего 50 сотрудников. Во время презентаций на ежегодном национальном собрании руководителей Simmons он пел им дифирамбы. Линг считает, что ИТ-подразделение более чем кто-либо в компании ориентировано на клиентов, и предоставляемый теперь сервис превышает все его ожидания. «Знаю, что наши системы не самые современные, а все-таки я ни на что не променяю наше ИТ-подразделение», — утверждает он. Такие идиллические отношения сложились далеко не сразу и не сами собой.

Началось все с того, что директор информационной службы Simmons Уэйд Вэнн, осознав низкое качество сервиса ИТ-подразделения, инициировал маркетинговую кампанию ИТ-группы. Многосторонняя программа включала брошюры и статьи, недельные образовательные мероприятия для пользователей и, самое главное, постоянное привитие ИТ-штату сервисного менталитета и ориентации на клиентов. Вэнн оценивает своих подчиненных, наблюдая за их взаимодействиями с клиентами (так теперь воспринимаются пользователи Simmons), и при каждом удобном случае сам демонстрирует, какие огромные возможности маркетинга ИТ-подразделения открываются благодаря взаимоотношениям с бизнес-пользователями.

Уэйд Вэнн, директор информационной службы Simmons

Казалось бы, очевидно, что директора информационной службы должны говорить об ИТ-процессах и услугах на языке бизнеса. Невзирая на эту прописную истину, некоторые ИТ-руководители с подозрением относятся к маркетингу — страшному слову на букву «м». Они расценивают маркетинг скорее как орудие обмана, манипуляции или как пустую болтовню. Вероятно, такие руководители сами пали жертвой раздутых обещаний поставщиков технологий и боятся показаться клиентам хвастунами. «Такие ИТ-директора создают самое нелестное мнение пользователей об ИТ-подразделении», — считает Пол Уиллмот, партнер по ИТ в McKinsey & Co.

А между тем именно маркетинг может совершить революцию в ИТ-подразделении. По данным опроса, напечатанного в CIO Magazine в 2004 году, маркетинг ассоциируется с большей открытостью и значимостью ИТ-подразделения, с более высокой клиентской лояльностью и повышенной производительностью сотрудников ИТ-группы. «При верном осуществлении маркетинг отнюдь не сводится к глянцевым брошюрам, он подразумевает тесную связь с клиентами и демонстрацию ценности ИТ-группы», — полагает Марта Инман Лорч, основатель и президент Market Perspectives Group, консалтинговой фирмы, предлагающей тренинги по внутреннему маркетингу ценности ИТ-подразделения. Сходную мысль высказывает Вэнн: «Маркетинг прежде всего означает стремление дать клиенту то, что он хочет, и не терять с ним контакт». И неужели любое уважающее себя ИТ-подразделение не стремится к этой цели?

Прозрение Вэнна

Вэнн проработал в ИТ-службе отдела прямой почтовой рассылки компании Avon 14 лет, когда в 1989 году руководитель отдела уговорил его стать директором клиентского маркетинга. Несколько сотрудников покинуло департамент маркетинга, и президенту нужен был надежный человек для его руководства. Оказавшись потребителем корпоративных ИТ-услуг, Вэнн полностью переменил мнение о том, как должны работать ИТ-службы. Четыре года спустя он вернулся к ИТ и собственную стратегию руководства строил на новых основаниях.

Проработав год директором по маркетингу, Вэнн вызвал человека, заменившего его на посту директора по разработке прикладных решений в Avon, и сказал: «Все, что вы делаете, неправильно.

Все ваши процессы и методики установки приоритетов отлично работают для ИТ-подразделения. Но они не работают для меня как для потребителя ваших услуг». Вэнну не нравилась склонность сотрудников ИТ-службы к волоките. Когда бы ему не потребовалось выполнить проект, такой как создание системы для анализа клиентских архивных данных и отчетов о них, ответ всегда был один: «Уэйд, ты же знаешь, у нас завал. Сейчас столько проектов. Мы уделим внимание твоей просьбе на следующем совещании». По иронии судьбы именно Вэнн установил в свое время эти правила и порядки. Но как клиенту ему не нравилось, что от него отмахиваются. «Клиентов не интересуют проблемы ИТ-подразделения, — говорит он теперь. — Мне хотелось услышать: ?Я беру ваш проект, мы рассмотрим его. Если у нас не будет внутренних ресурсов, то мы пригласим консультантов, которые выполнят работу так быстро, как только возможно?».

По словам Вэнна, благодаря опыту пребывания по ту сторону ИТ-подразделения он понял, что хотя ИТ-группа может привносить инновации и активно выявлять возможности бизнеса, по сути, она выполняет функцию обслуживания. Вэнну хотелось получить еще один шанс поработать в ИТ-подразделении, чтобы все сделать правильно.

Вэнн стал ИТ-директором компании Broyhill Furniture в 1992 году. Он не отказался от стандартных принципов управления, подразумевающих оказание предпочтения ИТ-проектам, но сделал так, чтобы клиенты знали, что их нужды крайне важны для него и служащих. «Гибкость — вот ключ к успеху в любом бизнесе и особенно в ИТ. Сегодняшний проект ?номер один? завтра может стать ?номером три?, — считает он. — Нельзя постоянно скакать с одного на другое, но если у кого-то действительно появляется особенный проект, нужно любой ценой изыскать время для работы над этим проектом. Поэтому для директоров информационных служб и ИТ-менеджеров важно хорошо разбираться в бизнесе: когда появляется что-то новое, они должны сходу осознать важно это или нет».

Начало работы в Broyhill совпало у Вэнна с одним знаменательным открытием. Он прочел труд «Информационные системы на вашей службе» (IS at Your Service) Пола Уэллета из компании Ouellette & Associates Consulting. Эта книга стала его

профессиональной библией. Из нее он узнал многое о том, как повысить ориентацию на клиентов своего ИТ-департамента. Когда в 2000 году Вэнн перешел в компанию Simmons, то перенес туда свой маркетинговый подход и приемы. Он проповедовал обслуживание клиентов и маркетинг, внедрил на их основе аттестацию персонала и предоставил своим подчиненным свободу творчества и возможность получать от маркетинга удовольствие.

Открытые двери

Simmons — средняя компания, заявившая в 2004 году о доходах в 870 млн. долл. 3300 служащих компании размещаются в штаб-квартире в Атланте, на 20 заводах-изготовителях и в 65 розничных магазинах на территории США. Одним из первых маркетинговых мероприятий ИТ-группы стала брошюра для этой обширной профессиональной аудитории. В этом издании был перечислен весь набор услуг, предоставляемых ИТ-подразделением.

На создание брошюры ушло больше сил и времени, чем кто-либо ожидал. Попробуйте рассказать об услугах ИТ-подразделения четко и лаконично, но при этом вызвать интерес у клиентов! По словам руководителя службы поддержки клиентов Тины Новак, работа над проектом началась с того, что ИТ-менеджеры составили электронные таблицы, в которых перечислялись обязанности их групп и выполняемые виды деятельности. Затем они стали переделывать свои определения в краткие формулировки. Эта задача далась им нелегко. Вэнн признается, что лишь «рождение» одного подзаголовка «Мы превращаем идеи в реальность» заняло полдня.

Действительно, по наблюдениям старшего консультанта Ouellette Лише Уэнтуорф, ИТ-специалистам часто требуется время, чтобы полностью уяснить потребности тех или иных групп клиентов и изложить свои выводы на языке, понятном для дилетантов. Хотя сегодняшние директора информационных служб, как правило, осознают необходимость говорить на языке бизнеса, их подчиненные привыкли рассуждать скорее о функциональных возможностях, чем о выгодах бизнеса. К такому выводу пришла Уэнтуорф, проведшая тренинговый семинар о внутреннем ИТ-маркетинге для Вэнна и его старших менеджеров.

В итоге трудности были преодолены, и ИТ-менеджеры обратились к своим коллегам из департамента маркетинга Simmons за советом, как придать брошюре современный вид. Когда в январе 2003 года экземпляр цветного тройного буклета попал на стол одного из самых требовательных клиентов ИТ-подразделения, он произвел желаемый эффект. «Я всегда воспринимал этих людей как неких безликих консультантов, — вспоминает Линг, ныне являющийся вице-президентом по инновациям. — Эта брошюра раскрыла мне глаза на то, что они делают на самом деле». Старания ИТ-группы оценил не только Линг: менеджеры заводов-изготовителей не выкинули брошюры в мусорное ведро, а прикрепили их к доскам объявлений в конференц-залах.

Следующим шагом маркетинга новой позиции ИТ-группы стала неделя открытых дверей — пятидневное мероприятие, организованное осенью 2003 года, чтобы глубже ознакомить клиентов с услугами ИТ-подразделения и дать им возможность познакомиться с ИТ-служащими. Эта идея возникла у пяти ИТ-менеджеров, посетивших семинар по маркетингу в Ouellette. В течение трех месяцев ИТ-департамент прорабатывал игры, экскурсии на линию консультаций и около дюжины 45-минутных занятий по разным предметам, включая использование домашнего компьютера, защиту от вирусов и безопасность. Ожидалось, что клиенты получат самые общие полезные советы. ИТ-менеджеры поощряли подчиненных к проведению таких занятий, представляя неделю открытых дверей как возможность продемонстрировать свою компетентность. Занятия назывались шутливо. Например, «Собери постель» вместо «AS400 и ERP». Активные участники получали подарки, такие как мониторы с плоским экраном, ноутбуки, телефонные карты и пляжные кресла. Все подарки были предоставлены ИТ-поставщиками, к которым обратились организаторы.

Неделю открытых дверей посетила половина корпоративных служащих. Это мероприятие пользовалось таким успехом, что в 2004 году ИТ-департамент организовал еще одну подобную неделю. Первое мероприятие было нацелено исключительно на служащих штаб-квартиры, и на сей раз ИТ-департамент пригласил по паре представителей от каждого завода-изготовителя (дорогу и пребывание оплатил ИТ-департамент), чтобы они смогли посетить вторую неделю открытых дверей.

Специальный комитет от ИТ-группы, вооруженный большими табличками с логотипом Simmons, встретил сотрудников заводов (многие из них впервые посетили штаб-квартиру) в аэропорту Атланты и проводил их в главное здание. Это приветствие было не только выражением южного гостеприимства, ведь хорошее первое впечатление ни что иное, как умный маркетинг.

«Неделя открытых дверей также подняла боевой дух ИТ-подразделения, — рассказывает Треси Андервуд, бывший директор по Internet-операциям Simmons и один из авторов идеи проведения этого мероприятия. — Для проведения недели потребовалось, чтобы многие ИТ-сотрудники в течение нескольких месяцев работали дополнительные часы, несмотря на это они рады были возможности проявить творческий подход».

Коридорный маркетинг и сладкие пятницы

Хотя брошюры и недели открытых дверей являются отличным инструментом повышения рейтинга ИТ-группы, конечная цель внутреннего маркетинга состоит в привитии ИТ-служащим осознанного стремления к хорошему обслуживанию клиентов. Неформальный «коридорный маркетинг» день ото дня демонстрирует позицию ИТ-подразделения красноречивее любых брошюр. «Мы считаем, что каждая встреча с клиентом, будь то тренинговое занятие или обращение на линию консультаций, таит в себе возможность маркетинга и репрезентации департамента, — заявляет руководитель службы поддержки Новак. — Когда наши ребята отправляются внедрять что-то на заводах-изготовителях, они представляют всю ИТ-группу. Кто-то из них может оказаться единственным ИТ-служащим, которого когда-либо видели работники завода». Сейчас ИТ-служащие должны ежегодно ездить на заводы в рамках своих рабочих планов.

Группа технического обслуживания пользователей лично встречается со всеми новыми сотрудниками не только для того чтобы объяснить им, как пользоваться системами и приложениями. Важно показать, что ИТ-подразделение легко идет на контакт. Когда клиенты звонят на линию консультаций, 75 % проблем решается сразу. Если необходимо переслать звонок разработчику приложения или сетевому инженеру, работники линии консультаций всегда остаются на проводе, чтобы убедиться — проблема решена. Мелочи, но это важно.

Сотрудники, находящиеся в непосредственном подчинении менеджера по программным проектам Simmons Джона Грейвса, фиксируют каждое взаимодействие с клиентом. Частота таких контактов учитывается Грейвсом при аттестации служащих. «Мои сотрудники не должны все время сидеть за своими столами и программировать. Пусть лучше пообщаются со своими клиентами», — говорит Грейвс. Он также регулярно встречается с коллегами из других департаментов, чтобы поиграть в теннис или сходить в местный кегельбан. В этом Грейвс следует примеру Вэнна, который часто приглашает своих клиентов на ужин или спортивные игры. По словам Грейвса, его стремление поддерживать контакты иногда помогало ослабить напряжение в те периоды, когда ИТ-департамент выполнял какой-нибудь проект.

Пожалуй, самым лучшим примером постоянной работы ИТ-группы Simmons над маркетингом являются «сладкие пятницы» — еженедельный завтрак, который ИТ-департамент предлагает всем желающим с 7:30 до 8:30 утра. Грейвс с коллегами специально организовал «сладкие пятницы», чтобы бизнесмены чаще заходили в гости к ИТ-группе. Нехитрый расчет состоял в том, что если их кормить лакомствами, то они будут приходить. И они приходят! (Для покрытия расходов посетители наполняют стоящую на столе копилку.) «Сладкие пятницы» и недавно возникшая традиция аналогичных обедов («венские среды») во многом способствовали улучшению представления клиентов об ИТ-подразделении, считает Грейвс.

Грейвс говорит, что значение маркетинга стало осознаваться еще острее после того, как в 2004 году ИТ-подразделение переместилось с восьмого этажа штаб-квартиры Simmons, где работают корпоративные служащие, на седьмой этаж. Так как Грейвс больше не видит своих клиентов ежедневно, ему приходится каждые несколько дней напоминать себе о том, что следует встать из-за стола и пойти их проведать.

По словам Линга, с тех пор, как ИТ-группа переехала, восьмой этаж стал менее энергичным и веселым. «Они привносят такой мощный заряд в нашу жизнь, — говорит он. — Очень забавные ребята. Самые внимательные и интересные люди в компании. Их переезд — настоящая потеря для нашего этажа». Человек, который когда-то думал, что ИТ-подразделение Simmons не способно на элементарные вещи, теперь сам проводит маркетинг ИТ-группы.

6 шагов ИТ-маркетинга

  1. Цель. Определите, что вы хотите внушить своей компании и с какими людьми или группой вам нужно установить контакт.
  2. Исследования. Больше узнайте о своих внутренних клиентах и их нуждах, непосредственно общаясь с ними и проводя официальные опросы. Если вы хотите контактировать с финансистами, говорите на языке денег. Если стремитесь воздействовать на служащих цепочки поставок, беседуйте о бизнес-процессах и производительности.
  3. Подача. Подготовьте материал о ценностных достоинствах или яркую речь, включающую (опять-таки, важную с точки зрения внутренних клиентов) информацию о том, что вы хотите продать, о пользе, приносимой компании вашим департаментом, о выгодности особых проектов.
  4. Сотрудники. Подготовьте своих подчиненных к ведению маркетинга. Отработайте в форме тренинга что говорить, как говорить и при каких обстоятельствах. Выявляйте творческих, четко выражающих свои мысли людей, наиболее подходящих для этой работы.
  5. Кампания. Преподносите материал о ценностных достоинствах вашей группы во время презентаций и специальных мероприятий, в информационных бюллетенях, а также в личных разговорах.
  6. Отчетность. Заранее установите задачи внутреннего маркетинга, оцените собственную способность и возможности вашего подразделения с этими установками справиться. Добейтесь от подчиненных добросовестности, включив соответствующий пункт в их отчеты.

Meridith Levinson. Inside an IT Marketing Campaign. CIO Magazine. February 1, 2006