Развитая аналитика имеет универсальное значение для успешной работы компании

Многие эксперты считают аналитику барометром бизнеса, поскольку своевременный сбор и тщательный анализ информации позволяет заранее определить, какие же опасности грозят предприятию в бурном рыночном море. Некоторые эксперты полагают, что она скорее похожа на универсальный медицинский прибор, который измеряет сразу и температуру, и пульс, и артериальное давление, позволяя понять, здорово ли предприятие, не начинает ли оно заболевать и необходимо ли срочное вмешательство в его деятельность. Третьи сравнивают аналитические инструменты с приборной панелью автомобиля: оперативное отражение основных параметров движения и состояния компонентов предприятия позволяет грамотно управлять им и обеспечивает безопасность ведения бизнеса в намеченном направлении. Думаю, правы и те, и другие, и третьи: наличие развитой аналитики имеет универсальное значение для успешной работы компании.

Как производственные предприятия подходят к выбору аналитических систем на практике? Мы обратились к опыту четырех современных предприятий и выяснили, какие причины побудили начать там процесс внедрения новых систем отчетности для топ-менеджеров, кто из высшего руководства в наибольшей степени был заинтересован в организации этого дела и как осуществлялся выбор системы.

«Сургутстройтрест»

По мнению Владимира Миронычева, заместителя генерального директора компании «Сургутстройтрест» (г. Сургут), конкуренция на строительном рынке данного региона всегда была очень высока. Особенно обострилась она после дефолта в 1998-99 годы. С тех пор конкуренция продолжает расти, причем во всех секторах — и в жилищном, и в промышленном строительстве, и в сфере объектов соцкультбыта (в частности, финансирование строительства жилья из государственного бюджета сокращается, и городские власти заказывают его все меньше). В сложившейся ситуации, чтобы успешно конкурировать на рынке, необходимо и строить, и продавать жилье собственными силами, поскольку наметилась тенденция к сокращению числа платежеспособных заказчиков. Ситуация усугубляется тем, что некоторые предприятия — бывшие заказчики строительных организаций — создают собственные строительные подразделения и начинают возводить для себя объекты самостоятельно. Так, «Сургутнефтегаз», одно из градообразующих предприятий Сургута, имеет в своем составе практически все, что необходимо для обеспечения «автономной жизнедеятельности», в том числе и строительные подразделения.

Владимир Миронычев, заместитель генерального директора компании «Сургутстройтрест»

Таким образом, основным внешним фактором, побудившим руководство «Сургутстройтреста» начать процесс внедрения новых систем отчетности для топ-менеджеров как инструмента, способствующего повышению эффективности работы предприятия, стал постоянно растущий уровень конкуренции.

Внутренней причиной инициации процесса явилась необходимость сохранения эффективного управления компанией в ситуации ее быстрого роста: за последние шесть лет, как отметил Миронычев, объемы производства в «Сургутстройтресте» выросли примерно в пять раз. Это, естественно, привело к тому, что число элементов учета растет и становится все труднее вести и отслеживать их «вручную». Например, если ранее в справочнике материалов «Сургутстройтреста» было порядка 2 тыс. позиций, то теперь их уже около 20 тыс. В течение полугода путем кропотливой работы создана единая база научно-справочной информации предприятия. Ранее она была неструктурированной, формировалась достаточно хаотично и подчас оказывалась противоречивой. Руководство треста осознало, что настала пора ее систематизировать, а заодно и оптимизировать информационные потоки, для того чтобы получать аналитику в виде, удобном для принятия управленческих решений.

Инициатором автоматизации и организации процесса получения отчетности для руководства стал генеральный директор «Сургутстройтреста» Евгений Барсов. В связи с ростом объемов производства и все большей самостоятельностью отдельных подразделений остро встала необходимость контроля их деятельности, а для этого требовалась прозрачность. «В качестве инструмента для решения этой задачи мы выбрали систему ?ТБ. Корпорация? компании ?ТБ. Софт?, — рассказывает Миронычев. — Ранее предприятие уже работало с продуктом ?Турбо Бухгалтер? производства компании ДИЦ. Оба продукта построены на основе сходной идеологии, которая нам близка. Для нас важно, что ?ТБ. Корпорация? отвечает принципу ?все в одном?».

Миронычев также отметил простоту администрирования системы и возможность ее сопровождения и развития силами штатных специалистов предприятия (в настоящее время с администрированием «ТБ. Корпорации» в «Сургутстройтресте» вполне справляется один специалист).

Cтерлитамакский завод строительных машин

В секторе рынка, на котором работает Cтерлитамакский завод строительных машин, ситуация стабильна. «Отрасль машиностроения вообще не подвержена резким колебаниям спроса и предложения», — отмечает Гульнара Юсупова, руководитель службы АСУ завода. Сейчас на отечественном рынке насчитывается порядка 2 тыс. организаций, которые являются потенциальными потребителями продукции предприятия, около половины из них — реальные клиенты завода. Одним из конкурентных преимуществ предприятия его руководство считает известность марки: завод создан еще в 1945 году, и его продукция хорошо знакома отечественным строителям страны. В настоящее время завод занимает около 60 % отечественного рынка бурильных установок для установки свай под фундаменты.

Гульнара Юсупова, руководитель службы АСУ Cтерлитамакского завода строительных машин

Узкая специализация предприятия резко ограничивает круг возможных конкурентов, поскольку создание подобной техники предполагает наличие собственного мощного конструкторского бюро со штатом высококвалифицированных специалистов по ее разработке. В России у завода сейчас четыре прямых конкурента. Зарубежные поставщики не составляют острой конкуренции основным моделям предприятия, так как импортная строительная техника попадает в совершенно другую ценовую нишу. Обострение конкурентной борьбы здесь почувствовали сравнительно недавно, оно было вызвано ростом активности строительных организаций и, как следствие, оживлением этого сектора рынка.

Основной причиной старта проекта по внедрению новых систем отчетности для первых лиц предприятия стал приход на завод нового руководства, это произошло два года назад. Чтобы реально управлять заводом, топ-менеджерам требовалась прозрачная картина производственных процессов и материальных потоков на предприятии. Руководству также необходимы были оперативные данные о спецификациях продукции и расчет плановой себестоимости по изделиям. Топ-менеджеры поставили задачу обеспечить не только своевременную обработку имеющихся потоков информации, но и предоставление оперативных и достоверных данных всем заинтересованным лицам, включая, разумеется, и высшее руководство завода.

«Работа систем отчетности невозможна без внедрения программной системы, — продолжает Юсупова. — Объем информации огромный и обработать ее вручную за приемлемое время просто нереально». В частности, в число основных требований, предъявляемых к системе производственного учета, входили хранение информации о составе изделий, отслеживание маршрута движения каждого вида материалов, комплектующих и готовой продукции. Набор основных требований к системе, по словам Юсуповой, выглядел так: cистемность, безопасность, эффективность, оперативность при работе с информацией, наглядность, четкая структура.

Наибольший среди топ-менеджеров интерес к организации процесса получения аналитики на заводе проявил его исполнительный директор — Сергей Байбурин. Под его руководством была разработана стратегия планирования и контроля хода производства, а также обеспечена оперативность сбора информации. Аналитика должна позволить руководству завода отслеживать полную картину того, что происходит на предприятии: насколько цеха справляются с производственными заданиями, идет ли выдача материалов и потребление ресурсов в производстве в строгом соответствии с лимитами. Кроме того, уверено руководство, аналитика поможет выявлять новые резервы для повышения качества производимой техники и снижения производственных потерь.

В качестве инструмента для решения этих задач на заводе выбрали программный комплекс «ИС-ПРО» компании «Интеллект-Сервис». Как отметила Юсупова, «ИС-ПРО» обеспечивает комплексную автоматизацию бизнес-процессов, поэтому результаты ее внедрения оказываются в достаточной мере ценными как для управленцев высшего звена, так и для предприятия в целом.

Группа компаний «Степь»

Группа компаний «Степь» входит в концерн «Стелла» (он базируется в Ростове-на-Дону) и занимается сельхозпроизводством на площади примерно 30 тыс. га. В составе группы «Степь» — пять сельхозпредприятий, расположенных в Краснодарском крае.

«На рынок сельскохозяйственного производства в настоящее время приходят крупные игроки, — рассказывает директор по экономике группы ?Степь? Юрий Максаев, — появляется современная техника, идет интенсивное внедрение передовых агро — и зоотехнологий. Инвесторы активно оценивают их через призму эффективности каждого направления в агробизнесе».

Юрий Максаев, директор по экономике группы компаний «Степь»

Сейчас во многих хозяйствах юга России сельскохозяйственный бизнес продолжает нести на себе серьезную социальную нагрузку по сохранению рабочих мест и социальной инфраструктуры сельских населенных пунктов. Краевым и районным администрациям, а также некоторым руководителям предприятий важно сохранить в прежних объемах рабочие места в сельском хозяйстве, предотвратить сокращение поголовья скота и т. п. Но превалирование именно этой функции приводит к тому, что себестоимость продукции становится неоправданно высокой из-за неэффективной организационной структуры и применения устаревших технологий. «В результате некоторые сельхозпредприятия Краснодарского края могут быть нерентабельными и приходить к банкротству, несмотря на гораздо более благоприятные по сравнению с другими регионами природно-климатические условия», — отмечает Максаев. Основной задачей агробизнеса является сохранение конкурентоспособности и устойчивости сельхозпредприятий, получение прибыли, в том числе в целях реинвестирования в бизнес.

Конкуренция на рынке сельхозпродукции ужесточается. В частности, в прошлом году рынок нанес серьезный ценовой удар по таким важнейшим позициям отечественного сельского хозяйства, как производство зерновых и подсолнечника. Для поддержания бизнеса в конкурентоспособном состоянии требуются совершенные технологии управления.

В ГК «Степь» адаптированы для условий сельского хозяйства методологии управления бизнесом, выработанные и применяемые на протяжении многих лет в концерне «Стелла». Разработана и внедрена система управленческой отчетности, планирования и план-фактного контроля всех предприятий, подразделений и бизнес-моделей. Данная компьютерная система поначалу существовала в виде таблиц Excel.

Инициатива начать ИТ-проект по автоматизации управления группой компаний принадлежала управляющей компании ГК «Степь». Специалисты компании познакомились с опытом автоматизации сельского хозяйства других предприятий отрасли и в результате выбрали платформу «1С: Управление Производственным Предриятием 8.0». Совет акционеров ГК «Степь» поддержал эту идею. К созданию информационной системы были привлечены специалисты фирмы «Агрософт», которые на основе выбранной платформы разработали решение для сельскохозяйственных предприятий.

«В момент создания группы компаний ?Степь? учет во всех хозяйствах велся вручную, — вспоминает Максаев. — С января 2005 года все четыре хозяйства, входящих тогда в ГК ?Степь?, перешли на автоматизированное ведение бухгалтерского и налогового учета». В настоящее время ведется работа над автоматизацией следующих блоков управления: технологическое и производственное планирование, бюджетирование, финансовое планирование и управление текущей ликвидностью, управленческий учет.

В наибольшей степени в организации процесса получения оперативных, аналитических и прогнозных отчетов заинтересованы управляющая компания ГК «Степь» и руководство концерна «Стелла» в лице его генерального директора Константина Аверина. «Мне очень важно наблюдать различные показатели работы сельхозпредприятий группы в динамике», — отметил он.

Оперативное получение топ-менеджерам и акционерами группы аналитической и сводной отчетности о деятельности предприятий помогает оптимизировать использование финансовых, материальных и людских ресурсов, обеспечивать рентабельность хозяйств и бизнес-моделей, минимизировать неэффективные издержки, выявлять и пресекать злоупотребления.

«Арнест»

Положение предприятия «Арнест» (г. Невинномысск) на рынке весьма устойчиво. «Согласно данным компании AC Nielsen, по результатам первого полугодия 2005 года предприятие занимает второе место в натуральном выражении на рынке средств для укладки волос, первое место — на рынке аэрозольных инсектицидов и второе — на рынке освежителей воздуха в России», — рассказывает Михаил Горшков, директор компании «Арнест — Информационные технологии». Кроме того, предприятие выполняет долгосрочные контракты на изготовление аэрозольной упаковки и ее наполнение для ведущих международных производителей, работающих на территории России (в частности, для Schwarzkopf & Henkel и L?Oreal), и для их местных конкурентов (например, для концерна «Калина»). Значительную долю имеет «Арнест» и на аналогичных рынках крупнейших стран СНГ — в Украине и Казахстане.

Михаил Горшков, директор компании «Арнест — Информационные технологии»

Ситуация на рынке сейчас непростая. После вступления России в ВТО, как ожидают в компании, произойдет снижение налоговых пошлин и заполнение нашего рынка дешевыми импортными инсектицидами и аэрозолями. Ввод новых акцизов на спиртосодержащую продукцию (а «Арнест» производит именно такую) увеличил ее себестоимость и, соответственно, цену. Это сказалось и на круге основных потребителей — слоев населения со средним достатком. Адаптируясь к новым условиям, «Арнест» решил завоевывать ниши дорогостоящих товаров. Немалые средства предприятие сейчас вкладывает в рекламу своих торговых марок, которая идет по каналам центрального телевидения. Однако растет известность товарных знаков и у фирм-конкурентов, поэтому определяющую роль в итоге играет качество продукции. Чтобы поддерживать его на должном уровне, предприятие внедрило систему менеджмента качества по стандарту ИСО 9001-2001.

«Необходимость внедрения новых систем отчетности для топ-менеджмента возникла под влиянием требований времени, — отмечает Горшков, — руководителям предприятия надо быстро реагировать на меняющиеся условия бизнеса, оперативно получать информацию о всех внутренних процессах предприятия и, основываясь на ее анализе, принимать взвешенные управленческие решения».

Крупнейшие заказчики «Арнеста» проводят регулярный контроль качества производимой предприятием продукции. Отслеживание показателей отчетности и статистики, относящихся к качеству, также является первостепенной задачей. Еще одним важным внешним фактором, побудившим к внедрению современной информационной системы вообще и налаживания процессов построения отчетности в частности, стало требование одного из акционеров предприятия — Европейского банка реконструкции и развития — повысить инвестиционную привлекательность предприятия.

Внутренней причиной внедрения системы стало несоответствие «лоскутных» программных систем, которые были на предприятии, требованиям по обеспечению его эффективной работы в современных условиях. Они не позволяли осуществлять сквозной контроль за движением и остатками товарно-материальных ценностей. Между тем, в структуре себестоимости продукции «Арнеста» доля материалов составляет в среднем 60 %, примерно 30 % — зарплата и около 10 % — амортизация и прочие расходы. Сырье, из которого производится продукция, очень дорогое — предприятие закупает его за рубежом. Кроме того, часть продукции является спиртосодержащей и требует дополнительного контроля, так как она привлекает особое внимание налоговых органов.

Контроль за дебиторской и кредиторской задолженностями на «Арнесте» был всегда, однако без системы оперативного учета и средств формирования отчетности он осуществлялся с запаздыванием. Случалось, что информация вводилась с ошибками, а это, в свою очередь, порождало финансовые погрешности.

Возможность внедрения новых систем отчетности возникла с началом эксплуатации ERP-системы Microsoft Business Solutions-Axapta, которая собирает и хранит в своей базе данных информацию о различных аспектах деятельности предприятия. Это решение было развернуто при поддержке компании Columbus IT.

В настоящее время предприятие находится в стадии становления управленческой отчетности. Сегодня на основе информации, имеющейся в системе Axapta, строится система сбалансированных показателей, главная цель которых — отразить текущее состояние основных критериев эффективности работы предприятия.

«Руководство предприятия весьма заинтересовано в получении оперативных отчетов, — рассказывает Михаил Горшков, — они позволяют быстро реагировать на новые ситуации, влиять на производственные процессы, оперативно решать вопросы, связанные с выполнением контрактных обязательств, поставками сырья и материалов, качеством продукции, управлением себестоимостью». Наиболее активно способствовал реализации проекта директор по экономике и финансам компании «Арнест» Андрей Борщев. Его интересуют прежде всего отчеты, аналитика и прогнозы о себестоимости продукции, изменении дебиторской и кредиторской задолженностей, а также другие показатели финансово-хозяйственной деятельности предприятия.

Общие тенденции

Рынки, где работают перечисленные нами предприятия, самые различные. У каждой из этих компаний своя специфика производства и история развития. Их разделяют огромные просторы — от Сургута до ставропольских степей. Тем не менее, явно просматриваются общие тенденции.

Во-первых, как видим, построение систем сбора и анализа информации — это насущное требование рынка. Практически везде конкуренция ужесточается, поэтому необходим четкий контроль за финансовыми и производственными показателями, издержками, материалами, себестоимостью, дебиторской и кредиторской задолженностями.

Во-вторых, в российской промышленности наблюдаются консолидация бизнеса и выход компаний на международные рынки. Это предъявляет особые требования, с одной стороны, к системам управления на самих предприятиях, а с другой — к качеству производимой продукции. Обязательным требованием к возможностям таких систем является развитая аналитика.

В-третьих, основными инициаторами построения подобных систем становятся либо хозяева бизнеса, либо первые лица компаний — именно от них исходит требование обеспечения прозрачности и управляемости бизнеса, что вполне естественно.

В-четвертых, системы сбора, анализа и построения аналитики на предприятиях создаются, как правило, средствами и на основе тех информационных систем, которые уже были взяты в качестве основы ИТ-инфраструктуры компаний. Поэтому, они становятся органической частью единого информационного пространства предприятия. Такой подход часто оказывается предпочтительнее, чем внедрение отдельных аналитических систем с последующей интеграцией их в единую информационную систему компании.

В-пятых, аналитикой занимаюся те предприятия, которые уже твердо стоят на ногах, имеют вполне эффективное производство и стремятся к достижению новых высот в бизнесе.

Михаил Глинников — научный редактор журнала «Мир ПК», mikeg@pcworld.ru

Немного истории

До начала перестройки в Советском Союзе не было четко определенных понятий внутренней и внешней отчетности. Все отчеты верхнего уровня были достаточны как для государственных органов, так и для руководства предприятий (соответствующие документы готовили ответственные лица — в основном руководители экономических служб). Управление практически всем экономическим комплексом страны велось централизованно. Отчетность была направлена на стратегическое управление отраслями народного хозяйства в целом. Уровень аналитики, разработанной отраслевыми институтами, был достаточен для принятия управленческих решений. Часто на разных уровнях возникали искажения: отчетность «приглаживали», чтобы «подогнать» ее под ожидаемые значения, поскольку за серьезные отклонения руководство предприятий подвергалось суровым санкциям. В погоне за желаемыми цифрами нередко производились существенные отклонения от технологических норм, что приводило к весьма заметной потере качества продукции и работ.

Оперативная отчетность на производстве того времени обычно готовилась «на глазок», тем не менее, оказывалась вполне приемлемой за счет высокого уровня профессионализма менеджмента среднего звена. Их оценки зачастую были значительно точнее тех, что делались с помощью компьютеров.

Эксперт Владимир Мицкевич в беседе привел характерный пример из своей практики работы в Министерстве строительства и эксплуатации автомобильных дорог Белорусской ССР: «Две недели днем и ночью мы проводили расчет технологической подготовки по прокладке автомобильной дороги, а опытный строитель из министерства, который работал в этой отрасли уже два десятка лет, взглянул на проектную документацию и сходу назвал нам значения, которые должны быть на последней странице наших расчетов, причем с двумя знаками после запятой!»

Следующий период в истории отчетности — примерно с 1989 по 1998 годы. В это время, как правило, никакой отчетности, кроме бухгалтерской (для отчета перед фискальными органами), обычно не требовалось. В этот переломный период бизнесмены зачастую предпочитали все необходимые для управления предприятиями данные просто держать в голове. Но компании неуклонно росли, и бизнесмены почувствовали, что постепенно теряют способность управлять ходом дел. Полностью полагаться на интуицию становилось все рискованнее.

Третий период — с 1998 года по настоящее время. После дефолта пришло время развития макроэкономики по «классическим» схемам. Ряд предприятий массового и крупносерийного производства трансформировались в мелкосерийные и позаказные производства с жесткой ориентацией на потребности рынка. Возникла заинтересованность в сквозном управлении заказами (по сути, цепочками поставок). Для ряда предприятий стало актуальным построение и отслеживание таких цепочек, пусть сначала и в упрощенном виде. Системы отчетности, основанные на упрощенных схемах планирования, также претерпели изменения.

Информация о предприятиях

«Сургутстройтрест» — организация ведет строительство жилых домов, административных зданий и производственных корпусов промышленных объектов, а также производит капитальный ремонт зданий и сооружений. Основные заказчики — администрация Сургута и компания «Сургутнефтегаз». Одновременно возводит порядка 40-45 объектов. Железобетонные конструкции изготавливаются на собственном заводе ЖБИ. Предприятие находится в Сургуте. Численность сотрудников — 600 человек.

ОАО «Завод Строймаш» — производит копровые установки для свайных работ, бурильные установки на базе тракторов, универсальные копровые мачты, сваебойные штанговые дизельные молоты, вибропогружатели, машины для завинчивания свай и анкеров, установки дробления негабаритов и др. специальную технику для организаций, которые занимаются строительством «нулевых» циклов, т. е. фундаментов. Тип производства — мелкосерийное и с единичным выпуском отдельных заказов. Предприятие находится в Стерлитамаке. Численность сотрудников — 500 человек.

Группа компаний «Cтепь» — включает пять сельскохозяйственных предприятий: «Кубанская степь», «Им. Героя Советского Союза Данильченко», «Родина», «Белое» и «Труд», общая площадь — 30 тыс. га. Занимается производством зерновых культур, подсолнечника, сахарной свеклы, ряда других сельхозкультур, а также животноводством. Группа «Cтепь» входит в концерн «Стелла», включающий в свою очередь, еще несколько десятков предприятий. Группа «Степь» находится в Краснодарском крае. Общая численность сотрудников — 1700 чел.

«Арнест» — ведущий российский производитель средств по уходу за волосами и бытовой химии в аэрозольной упаковке. В числе известных продуктов предприятия средства для укладки волос «Прелесть», «Прелесть-Био», Stylissa, инсектициды «Убойная сила», «Дихлофос», «Армоль», освежители воздуха «Симфония», Symphony, чистящие и моющие средства «Сияние», средства для ухода за одеждой «Лира». Предприятие находится в Невинномысске. Численность сотрудников — 700 человек.

Cоветы эксперта

Что важно учесть при построении аналитики на промышленном предприятии?

  1. Сквозное отслеживание. Следует обратить внимание на адекватный охват отчетами всей цепочки процессов на предприятии, а не только производства.
  2. Поближе к местам возникновения затрат. Нужно изыскать возможность собирать информацию с мест ее возникновения (задолго до того, как сведения попадут в бухгалтерские ведомости).
  3. Оставим иллюзии. Если управленческий учет на предприятии не расписан по заказам сквозным образом, начиная от закупок и заканчивая продажами и сбытом, аналитическая отчетность не даст руководству объективную картину.
  4. Прежде всего — ясность для себя. Необходимо определить: кто, когда и зачем пользуется той или иной отчетностью и аналитикой.
  5. Ревизия того, что есть. Если конкретная аналитическая ведомость не дает руководителю ответа хотя бы на один из двух «традиционных» вопросов («кто виноват» и «что делать»), то она, по сути, бесполезна (по крайней мере, сейчас). Следует оценить через призму этих вопросов все ежедневные, еженедельные, ежемесячные и ежеквартальные отчеты.
  6. Прислушаемся к консультантам. Первое, что они должны сделать, — пройти по местам принятия управленческих решений и изучить механизм принятия этих решений с точки зрения достоверности и актуальности аналитики, на которой эти решения основаны. Если они этого не сделали с самого начала, привлекать их к дальнейшим работам бесполезно.
  7. Честность перед самими собой. Попробуем собрать хронологию ежедневных, еженедельных, ежемесячных планерок и совещаний и проанализировать проблемы, с которыми сталкиваются топ-менеджеры. Проведем внутренний анализ того, насколько базовые бизнес-процессы на предприятии обеспечены информационной поддержкой. Ответим себе честно, в самом ли деле руководство знает ответ на вопрос о том, что будет, если предприятие не оплатит в срок конкретный платеж. Попробуем понять, позволяет ли нынешняя аналитика разорвать порочный круг: не выполнен план прихода денег — следовательно, не выполнен план отгрузок продукции, а если не выполнен план отгрузки, значит, не выполнен план производства, но если не выполнен план производства, значит, не выполнен план снабжения, и если не выполнен план снабжения, значит, не удалось получить финансовое обеспечение снабжения, а финансовое обеспечение снабжения отсутствует в результате невыполнения плана прихода денег. Если управленческая отчетность и аналитика позволяют разорвать этот замкнутый круг, значит ее на данный момент вполне достаточно. Иначе надо сначала решить эту задачу методологически, а уже потом подобрать соответствующий ИТ-инструмент для ее технического решения.

Владимир Мицкевич, эксперт