Процессный и проектный подходы к управлению организацией предъявляют разные, часто противоположные требования к различным аспектам системы управления компанией, таким как организационная структура, учетная политика, персонал, система...

Сегодня распространены два основных взгляда на проекты в компании: таковые рассматриваются как форма осуществления основной деятельности либо как эффективная форма реализации изменений в компании. Соответственно и компании можно разделить на проектно ориентированные, реализующие свою основную деятельность в форме коммерческих проектов, и не проектно ориентированные, использующие проекты в основном как инструмент внутреннего развития.

Однако такое разделение является достаточно условным, поскольку пытаясь повысить эффективность тех или иных операций, компания стихийно приходит к замене стационарных процессов проектами (к сожалению, часто в суррогатных формах). И наоборот, пытаясь повысить эффективность реализации проектов, компания начинает понимать проект как типовой, регулярно повторяющийся процесс, который может быть стандартизован несмотря на уникальные цели и условия реализации. Таким образом, можно отметить следующие, на наш взгляд, неизбежные тенденции в деятельности самых разных компаний:

  • Относительно любого процесса в определенный момент может возникнуть необходимость рассматривать его как проект. Примеры: пилотные прогоны новых процессов или видоизменившихся после реинжениринга, опасность срыва срока выполнения операций при высокой цене потерь, обслуживание запросов VIP-клиентов и т. д.
  • У любой компании, реализующей проекты, рано или поздно возникает потребность представления проекта как унифицированного процесса, что связано с необходимостью стандартизации подходов к выполнению разнотипных и разномасштабных проектов и повышения их эффективности.

Однако процессный и проектный подходы предъявляют разные, часто противоположные требования к различным аспектам системы управления компанией, таким как организационная структура, учетная политика, персонал, система мотивации и т. д., что создает серьезные барьеры на пути эффективного управления проектами.

Гармоничное совмещение процессного и проектного подходов требует от компании определенного уровня зрелости, поскольку такое единение возможно только на базе целой системы формализованных стандартов и внутрикорпоративных отношений. Это, в свою очередь, обусловливает и немедленные расходы на реорганизацию системы управления компании, и последующие затраты на «владение» двумя параллельными (процессным и проектным) контурами управления.

Идти или не идти на такие расходы? Данный вопрос не связан со сферой деятельности компании и ее размерами. Это вопрос долгосрочной стратегии развития компании, цена которого — эффективность бизнеса и возможность успешного существования на рынке.

Процессы как проекты

Прежде всего, убедимся в том, что сама постановка вопроса о реализации процессов в проектной форме не лишена смысла. Рассмотрим классификацию бизнес-процессов, построенную на двух основаниях: возможность изменения продуктовой линейки компании и настройки продуктов под требования потребителя (см. рис. 1). В соответствии с этой классификации проанализируем четыре основные группы процессов и проиллюстрируем возможности применения проектов при их исполнении.

Сегмент 1. Ограниченные возможности изменения продуктовой линейки и настройки продуктов

В этот сегмент мы помещаем компании, производящие продукт, ориентированный на удовлетворение неизменной, многократно возникающей потребности. Процессы выстраиваются в соответствии с технологией производства и являются уникальными для каждого бизнеса. Границы процессов в основном определяются положениями о подразделениях. Рис. 2 иллюстрирует подобные процессы на примере таксопарка.

Как правило, в рамках этих процессов решаются рутинные повторяющиеся задачи. Однако можно смело предположить, что осуществление сложного ремонта или обслуживание важного клиента вполне может потребовать изменения устоявшихся процедур, и тогда возникнет необходимость организации проекта.

Критерием выбора формы (процессная или проектная) в этих случаях должна быть экономическая целесообразность. В расчет должны приниматься и возрастающие при применении проектного подхода затраты, и возможная упущенная выгода при срыве работ или потере клиента.

Сегмент 2. Ограниченные возможности изменения продуктовой линейки и значительные возможности настройки продуктов

В этот сегмент, прежде всего, попадают компании, производящие продукт, потребление которого имеет растянутый во времени, возобновляемый характер. Эти компании стремятся как можно более полно удовлетворять требования конкретных клиентов, поэтому бизнес-процессы ориентированы на поддержание отношений с клиентом и носят сквозной характер. Структура процессов практически не зависит от вида бизнеса, а их границы определяются стадиями взаимоотношений с клиентами. На рис. 3 подобные процессы проиллюстрированы на примере оператора связи.

Здесь целесообразность применения проектного подхода, так же как и в предыдущем случае, связана с технической сложностью решаемой задачи и значимостью клиента. Во многих случаях, особенно при работе с корпоративными клиентами, и подготовка контракта, и его реализация, и последующая работа с запросами и претензиями существенно более эффективно могут быть осуществлены в проектной форме (см. об этом подробнее в [1]).

Сегмент 3. Значительные возможности изменения продуктовой линейки и ограниченные возможности настройки продуктов

В этот сегмент попадают компании, оперативно реагирующие на изменения спроса и адаптирующие свою продуктовую линейку к реальным требованиям рынка в целом. Бизнес-процессы соответствуют жизненному циклу продукта, поэтому структура процессов не зависит от вида бизнеса.

На рис. 4 эти процессы проиллюстрированы на примере авиаперевозчика, продуктами которого являются перевозки пассажиров по определенным маршрутам.

Применение проектного подхода может оказаться целесообразным для всех этапов жизненного цикла, связанных с разработкой и внедрением продукта (за исключением продаж и сопровождения).

Сегмент 4. Значительные возможности изменения продуктовой линейки и настройки продуктов

В данный сегмент попадают компании, ориентированные на создание уникального продукта для каждого клиента, при этом они используют имеющуюся продуктовую линейку, а также дополняют и развивают ее. Бизнес-процессы соответствуют жизненному циклу создаваемого объекта (информационной системы, сооружения и т. д.). На рис. 5 такие процессы проиллюстрированы на примере строительного объекта.

Как правило, эти компании являются проектно ориентированными, то есть значительная часть их деятельности является проектной, а все этапы жизненного цикла объекта, за исключением эксплуатации, объединяются в один или несколько проектов.

Все названные группы процессов представляются авторам достаточно универсальными. Действительно, рассматривая структуру процессов (и возможностей применения проектного подхода), таксопарк вполне можно заменить гостиницей, оператора связи — пенсионным фондом, авиаперевозчика — разработчиком стандартного программного обеспечения.

Более того, в деятельности каждой компании в той или иной степени присутствуют несколько, а то и все четыре из рассмотренных групп процессов. Поясним эту мысль на примере многопрофильных ИТ-компаний. Процессы первой группы характерны для всех ИТ-служб в той части их обязанностей, которая относится к сопровождению и поддержке функционирования информационных систем. Процессы второй свойственны подразделениям, предоставляющим услуги аутсорсинга в области ИТ. Подразделения, специализирующиеся на производстве стандартного программного обеспечения, используют процессы продуктового цикла. И, наконец, системные интеграторы обычно ориентируют свои бизнес-процессы на жизненный цикл информационных систем.

Проекты как процессы

Представление проекта в виде совокупности процессов хорошо знакомо специалистам в области менеджмента проектов по международному стандарту PMBOK Guide PMI (см [2]). Однако, рамочный характер этого стандарта не позволяет выстроить процессы управления проектами на уровне компании с необходимой степенью детализации. Еще более сложно вписать эти процессы в контекст внутрикорпоративных отношений с учетом особенностей организационной структуры, принципов координации и субординации, правил делопроизводства и т. д.

Единственный путь к представлению проекта как унифицированного процесса лежит через создание корпоративного стандарта управления проектами, содержащего такие элементы, как регламенты и положения (включая принципы учета трудозатрат и мотивации), процедуры выполнения проектов, ролевые инструкции персонала проекта, шаблоны управленческих документов.

Подробную информацию о принципах создания корпоративного стандарта управления проектами можно найти в [3]. Здесь же мы ограничимся лишь кратким описанием именно процессов, реализуемых при выполнении проектов и представляемых стандартно в форме процедур.

С методологической точки зрения общее множество возможных процессов управления проектами может быть представлено в виде трехмерного пространства, изображенного на рис. 6. Здесь показаны стадии жизненного цикла проекта внедрения информационной системы.

Каждая точка этого «пространства» представляет собой элементарный процесс управления. Например, «планирование рисков на стадии разработки системы» или «контроль качества проектирования системы». Для удобства описания и исполнения процессы управления проектами должны быть сгруппированы по некоторым принципам и представлены в виде формализованных процедур. Возможны различные принципы группировки в соответствии с осями «пространства» процессов управления проектами: «принцип абсциссы» — по стадиям жизненного цикла проекта, «принцип ординаты» — по функциям управления, «принцип аппликаты» — по фазам управления.

Суть принципов формирования процедур управления проектами состоит в следующем (на примере «принципа ординаты»). Все функции, описываемые внутри процедуры, относятся строго к одной функции управления (например, управление отклонениями). Взаимодействие данной функции с другими (например, с функцией управления стоимостью проекта) описывается посредством ссылок на соответствующие процедуры, которые могут быть построены по «принципу ординаты» (в частности, процедура управления стоимостью), «аппликаты» или «абсциссы». Содержание процедуры должно охватывать вопросы управления в рамках этой функции (к примеру, управление отклонениями) на всех стадиях жизненного цикла проекта и при осуществлении всех фаз управления.

Возможны и комбинированные подходы. Так, в качестве основного принципа может применяться группировка процессов по фазам управления, а для ряда процессов, имеющих принципиальное значение, например, для становления культуры управления проектами — группировка по функциям управления.

По отношению к процедурам управления проектами и процедурам, описывающим исполнение процессов, не имеющих отношения к проектам, должны применяться единые правила поддержки и использования. Так, если в компании действует система менеджмента качества, процедуры управления проектами должны быть оформлены в соответствии с ее требованиями, механизмы их пересмотра строго регламентированы, а правильность исполнения должна подвергаться регулярному аудиту.

Гармонизация процессного и проектного подходов

В числе самых серьезных препятствий на пути внедрения проектного управления нужно назвать передел сфер влияния в компании, причем как на среднем, так и на высшем уровне руководства. Раньше все было просто: функциональный руководитель отвечал за решение конкретных задач, выстраивал соответствующие процессы и поручал их выполнение подчиненным. Теперь оказывается, что ту же задачу можно, в принципе, решать по-другому и, возможно, эффективнее. Но при этом «права собственности» на часть процесса или отдельные реализации такового должны перейти к другим людям — от функциональных руководителей к руководителям проектов. Чтобы подобные «передачи управления» не приводили к заметным политическим потрясениям в компании, должны быть определены формальные правила сосуществования процессной и проектной деятельности.

Не секрет также, что для руководителя проекта велик соблазн организовать управление так, как удобно именно ему — задачи-то уникальные. Но если каждый руководитель будет действовать по этому принципу, в организации наступит хаос, особенно при необходимости параллельного существования в компании двух управленческих культур (процессной и проектной). В данном случае, как отмечалось выше, требуется создание корпоративного стандарта, определяющего набор процедур управления и единых правил их поддержки и использования, безотносительно к тому процессную или проектную деятельность они регламентируют.

Исходя из этих соображений, мы видим три основных этапа, которые необходимо реализовать, чтобы обеспечить гармоничное сочетание процессной и проектной деятельности в компании.

Этап 1. Структурировать операционную деятельность компании

Содержанием этапа является формальное описание организационно-функциональной структуры бизнес-процессов (реализуемые функции, исполнители). Возможно, в ходе формализации будет проведена определенная реструктуризация процесса — устранены избыточные или дублирующиеся функции, добавлены недостающие, перераспределена ответственность. Это особенно важно потому, что результатом этапа станет базовый вариант процесса, который впоследствии будет сравниваться с вариантами, возникающими в русле более радикальных изменений.

На данном этапе должен быть также определен единый центр ответственности за процесс, иными словами, его владелец. Именно это лицо (или группа лиц), ответственное за ход и результат процесса в целом, и будет в дальнейшем принимать решения о том, в какой форме выполнять конкретные реализации данного процесса.

Этап 2. Создать механизмы реализации процессов в проектной форме

Содержанием данного этапа является:

Построение альтернативных вариантов реализации процессов

Для процессов, относительно которых существующая практика неудовлетворительна, разрабатываются варианты оптимизации на основе проектного подхода. Критериями оптимизации могут быть формальные ограничения процессов, такие как время исполнения, используемые ресурсы, качество результата и другие показатели, определяющие соответствие процессов бизнес-целями компании. Некоторые принципиальные моменты, связанные с выполнением этого этапа, более подробно описаны в [4].

Адаптация системы управления компании к выполнению проектов

Наиболее серьезные изменения связаны с областью организационной структуры компании. Речь идет о создании постоянных (офис управления проектами) и временных (проектные команды) организационных единиц, которые вовлекаются или специально создаются для работы над проектами. Также в ряду возможных последствий, обусловленных изменением организационной структуры, находятся изменение системы бюджетирования компании, принципов подбора и мотивации персонала и т. д.

Формирование регламентов взаимодействия владельцев процессов с руководителями проектов

Решение о применении проектного подхода принимается, как мы упоминали выше, владельцем процесса. Однако принятие решения и привлечение для исполнения проекта выделенного руководителя вовсе не снимает ответственности за процесс с его владельца. Именно он определяет методологию и технологию решения задачи, а также выделяет необходимых специалистов и, возможно, контролирует их работу.

За руководителем проекта остаются вопросы оперативного управления. Однако объем делегируемых ему полномочий может варьироваться очень широко и зависит как от специфики решаемых задач, так и от традиций корпоративной культуры.

В принципе, во взаимоотношениях двух этих ключевых фигур регламентировать можно очень многое - разделение ответственности, правила «передачи управления» проектным командам, выделение ресурсов, решение спорных вопросов. Но не меньшее (если не большее) влияние на успешное совмещение процессной и проектной деятельности оказывает дух сотрудничества, который регламентации поддается в очень малой степени.

Этап 3. Создать механизмы унифицированного выполнения проектов

Именно на этом этапе должен быть поставлен полноценный знак равенства между процессами и проектами. Последние лишаются ореола исключительности, а их реализация становится обыденным, рутинным делом.

Процессы, возникающие в ходе исполнения проектов, структурируются и описываются в форме процедур. У этих процессов появляется свой владелец, отслеживающий их эффективность, правильность исполнения, отвечающий за их развитие. В качестве владельца процессов управления проектами обычно выступает Офис управления проектами или аналогичная по функциям служба компании (см. об этом подробнее в [3], [5]). Если такая специализированная структура не создается, функции поддержания корпоративного стандарта управления проектами можно возложить на Службу качества.

Выводы

Относительно многих производственных задач, с которыми сталкиваются современные компании, невозможно заранее утверждать, какая форма решения окажется более эффективной — процессная или проектная. Если необходимость делать выбор становится правилом, нужно, во-первых, формализовать процедуры принятия подобных решений и, во-вторых, обеспечить саму возможность одновременного существования обеих форм управления в компании.

Первое достигается благодаря разработке системы четких критериев, позволяющих определить в каждом случае, какая именно форма является более эффективной, а также за счет правильного распределения прав и ответственности между владельцами процессов и менеджерами проектов, которым передается управление отдельными экземплярами этих процессов.

Второе достигается, прежде всего, за счет построения гибких организационных структур матричного типа, что в свою очередь сразу же предъявляет специальные требования к системам бюджетирования, учета и многим другим контурам управления в компании.

Особую роль в гармонизации процессной и проектной деятельности компании может сыграть разработка корпоративного стандарта управления проектами с использованием методов и стандартов менеджмента качества. Именно с позиций последнего становится наиболее очевидным, что процессы и проекты — это всего лишь две стороны одной медали.

Литература
  1. Ципес Г. Оператор связи как проектноориентированная компания // Директор информационной службы. 2004, № 12.
  2. Руководство к «Своду знаний по управлению проектами. PMBOK Guide. Редакция 2000 года». М.: p.m.Office, 2004.
  3. Товб А., Ципес Г. Управление проектами: стандарты, методы, опыт. М.: Олимп-бизнес, 2003.
  4. Гельфанд Е., Савич А., Циперман Г., Ципес Г. Бизнес-процессы: будни оптимизации // Директор информационной службы. 2003, № 4.
  5. Кендалл Дж., Роллинз С. Современные методы управления портфелями проектов и офис управления проектами. Максимизация ROI / Пер.с англ. М.: ЗАО «ПМСОФТ», 2004.

Григорий Ципес, главный консультант, IBS, gtsipes@ibs.ru

Александр Товб, вице-президент СОВНЕТ, atovb@yandex.ru

Пример комбинированного подхода к группировке процессов

  • Фаза инициализации описывается процедурой «Принятие решений о запуске проектов».
  • Фаза планирования описывается процедурами «Выбор подрядчика и заключение контракта» и «Запуск проекта».
  • Фазы выполнения и контроля описываются процедурой «Мониторинг и анализ исполнения проектов».
  • Фаза завершения описывается процедурой «Завершение проекта».
  • Функция управления отклонениями (риски, проблемы, изменения) описывается процедурой «Управление отклонениями».