Постоянный рост конкуренции вынуждает многие компании вести все более ожесточенную борьбу за достойное место на рынке. Вне зависимости от того, в какой области работает компания — аутсорсинг, бытовая электроника или пассажирские авиаперевозки — ее руководству постоянно приходится задавать себе один и тот же вопрос: как достичь потенциальных конкурентных преимуществ? Ответ прост: либо предложить клиентам дополнительные услуги, либо радикально снизить цены. И в любом случае не обойтись без инновационных ИТ, причем таких, которые не смогли бы скопировать конкуренты.

Несмотря на видимую простоту решения, далеко не все компании смогли его реализовать. Причина кроется в том, что практически повсеместно нарушена взаимосвязь ИТ-отдела с другими подразделениями компании. Данное обстоятельство весьма затрудняет эффективное использование ИТ-решений для достижения конкурентных преимуществ на фоне других фирм.

Сложнее всего добиться, чтобы разработанные ИТ-решения соответствовали приоритетам компании. Именно здесь и обнаруживается явная «нестыковка». Действительно, порой и понять невозможно, в чем же заключаются приоритеты той или иной организации. Любой консультант подтвердит, что в приватной беседе с глазу на глаз любой из членов руководящий группы изобразит весьма продуманную и четкую картину, дающую исчерпывающее представление о стратегии компании. К сожалению, каждый преподнесет свое видение, которое достаточно редко сходится с другими. Получается, что редкая компания располагает единой корпоративной стратегией. Однако корабль — не сумма лодок. Стоит ли удивляться, что результаты работы ИТ-команды не соответствуют общим ожиданиям компании? Иного и быть не должно, если руководствоваться стратегией, которая на деле отсутствует.

Казалось бы, чего стоит выстроить единую корпоративную стратегию для всей компании и следовать ей? Но это выходит за пределы возможностей ИТ-отдела, поэтому его сотрудникам приходится лавировать среди множества конкурирующих стратегий, представленных определенными группами лиц. Вначале, как водится, нужно решать задачи, продиктованные наиболее могущественной из них. Затем идут проблемы, поставленные второй по значимости когортой, и так далее по нисходящей. Ясно, что ни в одном ИТ-отделе нет таких мощных ресурсов, чтобы реализовать требования всех стратегий. Если вам посчастливилось работать в компании, имеющей единую общую стратегию, то можете дальше не читать…

Но же вам делать, если не повезло? Прежде всего необходимо поговорить с руководителем компании и прояснить для себя ряд вопросов. В первую очередь уточните, какие компании составляют наибольшую конкуренцию вашей фирме. Попросите ответить на следующие вопросы:

  1. Каковы преимущества основных конкурентов?
  2. В чем состоит цель вашей компании: сравняться с ними или существенно опередить?
  3. В чем заключается главное конкурентное преимущество вашей компании на сегодняшний день?
  4. Есть ли возможность в будущем достичь иных преимуществ?
  5. Каким образом можно осуществить эту задачу? Собирается ли ваша компания выделять нужные ресурсы?

На этом остановитесь. Поблагодарите руководителя за ценную информацию и объясните, что хотели бы обдумать возможности наиболее эффективного использования ИТ-решений для реализации корпоративной стратегии. Пообещайте в ближайшее время подготовить соответствующий план, а затем соберите своих лучших сотрудников и вместе с ними проделайте то, что называется анализом профильных/контекстных функций.

Каковы же ваши профильные функции?

В данном анализе определение «профильный» употребляется только по отношению к тем функциям, которые способствуют созданию или поддержанию конкурентного преимущества компании. Все остальные действия мы назовем «контекстными». Например, в Southwest Airlines профильной функцией является сохранение низкой стоимость билетов, при этом удовлетворение прихотей клиентов они считают контекстной задачей. В United Air Lines мы видим иную картину, там во главе угла качественное и всестороннее обслуживание пассажиров, а цена билетов оказывается контекстной функцией. В компании Domino?s Pizza в качестве профильной функции фигурирует доставка, а в Pizza Hut таковая предстает как контекстная. Безопасность — вот профильная функция для Volvo, а для Ford она остается контекстной.

Такая дифференциация никоим образом ни умаляет роли контекстных функций. Многие из них являются чрезвычайно важными, даже не составляя конкурентного преимущества. Более того, все функции в равной мере значимы для реализации высокой миссии компании. Невыполнение какой-либо из них ведет к крайне негативным последствиям. Например, любая авиакомпания предпримет все возможное, чтобы не допустить потерю багажа пассажиров, хотя эти действия не всегда будут профильными. Да, ключевым достоинством автомобилей Ford является экономичность, но при этом нельзя сказать, что вопросы безопасности здесь считаются второстепенными.

И тем не менее, с рядом оговорок, основной задачей ИТ-отдела представляется обслуживание профильных функций. Здесь нас подстерегают свои проблемы и подводные камни. Увеличение конкурентного преимущества может быть связано с некоторым риском, но это именно тот случай, когда игра стоит свеч. Например, если поддержание стиля является профильной функцией в вашей компании (как в Apple), то даже определенный риск еще не повод изменить своему стилю. Зато без конкурентного преимущества вся корпоративная стратегия несостоятельна.

Разумеется, все сказанное вовсе не означает, что вы должны безрассудно игнорировать риски, а вместе с тем излишняя предосторожность также не способствует выполнению профильных функций. Как всегда, к месту оказывается золотая середина, а информационные технологии помогут вам создать новые ИТ-решения.

Распределение ресурсов в соответствии с анализом

Разработка новых профильных функций является основной целью пилотных проектов и исследовательских подразделений. Как правило, компании не торопятся использовать новые возможности, так как они, якобы, не сулят значительную прибыль в короткие сроки. А между тем именно новые технологии составляют стратегический потенциал компании, нередко способствуя продвижению товаров и услуг на рынке.

Достаточно назвать электронные системы связи, ускоряющие коммуникацию между различными отделами и партнерскими организациями, бета-системы обратной связи с клиентами или системы управления цепочками поставок, обеспечивающие быстрое создание прототипов. Руководству нужно помнить про важную закономерность: сэкономив на ИТ-ресурсах, компания не сможет выстроить систему эффективной коммуникации, что приведет к потере драгоценного времени и увеличению расходов.

Использование ИТ для выполнения действий, способствующих успешной реализации миссии компании, вполне оправданно со всех точек зрения. Даже в том случае, если не ставится цель достичь конкурентного преимущества.

Например, ИТ являются оптимальным средством для стандартизации производственных процессов. Благодаря ИТ появляется возможность сократить ресурсные затраты за счет автоматизации процессов либо аутсорсинга. Освободившиеся ресурсы можно направить на выполнение профильных действий.

Успех сопутствует тем, кто верно расставляет акценты и умело избегает крайностей. Является данный процесс профильным или нет? Принципиальный вопрос, который каждый раз нужно уяснить для себя. Нельзя отдавать безоговорочный приоритет контекстному процессу, пусть даже важному для реализации миссии компании. Например, расходы на ИТ-системы входят в бюджет компании, поэтому многие пользователи заявляют, что за свои деньги вправе получать наилучший результат по полной программе. Но это заблуждение. На ИТ-системы расходуются не деньги пользователей, а финансы компании. Поэтому ИТ-отдел должен в первую очередь заботиться о планомерном повышении доходов компании. Кроме того, многие важные контекстные процессы лучше стандартизовать, так как это позволит освободить ресурсы для реализации стратегических задач.

Наконец, необходимо затронуть функции, которые не являются ни профильными, ни особо значимыми относительно миссии компании. В этом ряду управление ресурсами, учебные семинары, поставки расходных материалов и т. п. Их выполнение целесообразно возложить на поставщиков услуг аутсорсинга. Самое лучшее, что ИТ-отдел может сделать в данном случае, — это обеспечить процессы управления уровнями обслуживания. В частности, при передаче некоторых функций аутсорсеру, ИТ-отделу имеет смысл определить стандарты выполнения функций, разработать систему оценки работы и даже опробовать ее у себя в офисе. В итоге компания будет располагать надежным механизмом контроля качества выполняемых работ.

В ходе анализа мы попытались выявить потенциальные ресурсы для реализации инновационных процессов в компании. Следует подчеркнуть, что ориентирование кадров на выполнение профильных функции способствует не только увеличению прибыли. Важнее то, что ваш персонал, который обычно противится всяческим переменам, теперь сам будет участвовать в инновационных процессах.

Сложнее всего привлечь ресурсы, необходимые для выполнения значимых функций компании. Проблему можно решить, уговорив руководство выделить некоторую сумму на стандартизацию этих функций. Нелишним будет упомянуть о том, какую пользу ИТ-персонал может принести при осуществлении профильных функций.

Такого рода анализ поможет вам разработать и представить своему руководителю план по эффективному использованию ИТ для достижения конкурентных преимуществ. Кроме того, появится возможность предусмотреть риски, которые возникнут в процессе перепрофилирования персонала на разработку инноваций следующего поколения.

Джеффри Мур — один из руководителей консультационного агентства TCG Advisors, специализирующегося на вопросах бизнес-стратегии. Автор книги «Сделка с Дарвином» (Geoffrey Moore. Dealing with Darwin. Penguin, 2006). С ним можно связаться по адресу gmoore@tcg-advisors.com

Geoffrey Moore. How to Find Your Competitive Advantage. CIO Magazine. May 1, 2006