Советы и рекомендации исполнительного совета директоров информационных служб

Когда в апреле 2003 года Джефф О?Хэйр начал свою работу в компании Cendant, перед ним была поставлена четкая задача: наладить отношения с крупным внешним подрядчиком, которые напрочь испортились уже через полтора года после вступления в силу 10-летнего контракта. По мнению директора информационной службы Cendant, новый сотрудник обладал уникальным опытом разрешения сложных ситуаций и имел все необходимые качества для восстановления добрых отношений с партнером.

Взявшись за решение проблемы, старший вице-президент по корпоративным ИТ не стал прибегать к методам, которые принесли ему успех в прошлом. Он начал с того, что всесторонне проанализировал ситуацию. «Мне требовалось знать, где именно не заладилось сотрудничество, — вспоминает О?Хэйр. — Поговорив со своими подчиненными, командой управленцев внешнего подрядчика и с техническими работниками, я составил более четкое представление о реальных проблемах и наших отношениях на повседневном уровне». Проведя подготовительную работу, О?Хэйр смог принять правильные решения.

О?Хэйр охотно рассказал о действиях, благодаря которым ему удалось превратить натянутые отношения с внешним подрядчиком в плодотворные.

1. Создайте структуру эффективного управления ИТ-подразделением.

В компании не была реализована модель эффективного управления, поэтому ни внешний подрядчик, ни бизнес-подразделения фирмы Cendant не имели структуры или официально заданной системы отсчета. В течение первого месяца своего пребывания в новой должности О?Хэйр разработал надлежащим образом оформленный процесс управления. Компоненты модели эффективного управления включали в себя архитектуру отношений с заказчиком, ориентированную на совершенствование связей с коммерческими подразделениями; инфраструктуру для исследования оказываемых поставщиками услуг в виде мониторинга соблюдения условий соглашений об уровне обслуживания (SLA) и выполнения проектов; группу контрактов и бюро управления проектами, заявками на услуги, биллингом и новыми предложениями услуг; технологические группы, ответственные за реализацию «беспристрастной» технологической стратегии, не ориентированной на сотрудничество с тем или иным поставщиком. Все служащие, привлекаемые к работе в рамках новой модели эффективного управления ИТ, обладали навыками коммуникации, богатым опытом взаимоотношений с клиентами и умели творчески подходить к решению проблем.

2. Стройте отношения с внешним подрядчиком не на эмоциях, а на фактах.

Побывав на встречах с представителями подрядчика, О?Хэйр обратил внимание на невербальные аспекты коммуникации. В таких многозначительных знаках, как нахмуренные брови, сложенные на груди руки и т. д., он усмотрел верные признаки скрытого недовольства, свидетельствующие о том, что подрядчик не верит партнеру и считает его виновным во всех проблемах. Ситуация зашла настолько далеко, что фирма-подрядчик намеренно перенесла офис ответственных за контакты сотрудников в другое место, лишь бы они не располагались в том же здании, что и служащие Cendant. Совещания проводились не лицом к лицу, а дистанционно с помощью компьютерных программ, хотя участники пребывали чуть ли не на соседних улицах.

Первым делом О?Хэйр убедил партнеров вернуть своих сотрудников на старое место. Когда люди работают под одной крышей, проще проводить очные встречи, а не полагаться на электронную почту или телефон, которые чаще всего приводят к недоразумениям. «Когда совещания становились слишком эмоциональными, я вмешивался и просил участников уделять основное внимание фактам, чтобы понять суть происходящего», — вспоминает он. Разобравшись с подробностями, ему стало проще анализировать реальную проблему, двигаться вперед и находить решение.

3. Корректировка уровней обслуживания.

На первых этапах сотрудничества указанные в контракте уровни предоставляемого подрядчиком обслуживания вполне всех устраивали, но условия ведения бизнеса изменялись, и возникла необходимость внедрения новых уровней. О?Хэйр вновь проанализировал контракты SLA и метрики, а также внес необходимые изменения, обеспечивающие более эффективную реализацию заложенных в них положений. Он регулярно возвращался к этим процедурам с тем, чтобы его подчиненные имели достаточно подробное представление о работе подрядчика. «Контракт просто обязан быть гибким. Мы должны иметь возможность корректировать необходимые уровни обслуживания. Это непременное условие для успешного функционирования предприятия в быстро меняющейся коммерческой среде», — утверждает О?Хэйр.

Исполнительный совет ИТ-директоров (CIO Executive Council) — профессиональная организация ИТ-директоров, основанная издателем CIO Magazine. Более подробную информацию о Совете можно получить по адресу www.cioexecutivecouncil.com или у директора по развитию программ Дэвида Лайена, dlien@cio.com

Carrie Mathews. How to Improve Outsourcer Relationships. CIO Magazine. July 1, 2005

Карты на столе переговорщиков

При обсуждении условий соглашений с поставщиками руководители информационных служб пользуются целым рядом аргументов. Вот пять самых важных.

  1. Организация-клиент реализует с данным поставщиком серьезные проекты.
  2. Между поставщиком и клиентом существуют многолетние рабочие отношения.
  3. Клиентская организация имеет серьезную репутацию и брэнд.
  4. Клиентская организация обеспечивает поставщику доступ на новый вертикальный рынок.
  5. Клиентская организация расходует солидные средства на развитие ИТ.

Оценка поставщиков

Ричард Малмберг, директор по стратегическим отношениям и ИТ, Northrop Grumman

Вопрос: Вы назначаете специального сотрудника для оценки поставщиков или выделяете эту процедуру в отдельную задачу?

Ответ: Оценку деятельности поставщиков ежеквартально проводит по всей форме входящая в наш ИТ-сектор организация по управлению стратегическим сорсингом и контрактами. Наша команда проводит опрос в среде Web для сбора оценок ключевых поставщиков со стороны наших семи секторов и корпоративного офиса.

Предполагается четыре категории оценок: выполнение обязательств, качество, сотрудничество/время отклика и честность. Показатели (в порядке убывания) обозначаются следующими цветами: голубой (превосходит ожидания), зеленый (соответствует ожиданиям), желтый (едва достаточный уровень) и красный (значительно ниже ожидаемого). Оценщикам предлагается обосновывать все оценки ниже уровня «соответствует ожиданиям». Далее мы сообщаем соответствующему поставщику среднюю оценку по каждой категории, общий средний балл и комментарии, имеющие отношение к его деятельности.

На следующем этапе мы предлагаем поставщику составить план корректирующих действий по устранению основных причин неудовлетворительного рейтинга. Затем план передается заготовительной организации ИТ (IT procurement organization) для проверки его обоснованности и полноты. Руководящие администраторы ИТ-сектора тоже ставятся в известность о результатах анализа и возможных корректирующих действиях.

Партнерство с поставщиками

Принятая в фирме H&R Block философия работы с поставщиками уникальна: она повышает эффективность сотрудничества и приносит дополнительные выгоды, выходящие далеко за рамки обычных операций по приобретению товаров. H&R Block выделяет ряд внешних подрядчиков, с которыми формирует тесные партнерские отношения. По оценке старшего вице-президента и директора информационной службы компании Марка Уэста, от 15 до 20% поставщиков предприятия относятся к этой категории. «Сотрудничая с партнерами, мы совместно ищем способы более рационального использования денежных средств, чтобы обеспечить нашим продуктам широкие рыночные каналы», — рассказывает Уэст.

В число партнеров могут входить поставщики различных категорий, поясняет Линн Уилсон, представитель по связи с прессой ИТ-подразделения H&R Block. «Это консалтинговые фирмы, поставщики ПО, изготовители аппаратных средств и другие поставщики услуг», — добавляет она. В процессе идентификации высшие руководители ИТ-подразделения внимательно анализируют финансовые контакты потенциальных партнеров, поручителей, текущее состояние их дел, а также выгоды, которые сулит сотрудничество с ними.

В число таких выгод могут входить увеличение доходов компании, новые бизнес-возможности для поставщика или полученные на ранних стадиях сведения о новых продуктах и услугах поставщика. Партнеры могут помочь, предоставляя идеи или ценную информацию, которые, в конечном счете, принесут компании более высокие доходы. Возможны совместные проекты, предполагающие разделение доходов.

Стремясь внести существенные изменения в изделия своих Web-клиентов, H&R Block сотрудничает с компанией Business Signatures Corp. (BSC), которая специализируется на реализации ранних стадий проектов. «Вместе с BSC мы выявляем бизнес-проблемы H&R Block, определяем ключевые сферы, в которых BSC может нам помочь, и разрабатываем продукты, — говорит Уэст. — H&R Block выгодно ускорение циклов обратной связи по продуктам и более точное совпадение с направлением бизнес-инициатив H&R Block».

Компания BSC, в свою очередь, получает непосредственную оценку своих продуктов и функций. «Эта модель преобразует отношения между поставщиком программных средств и заказчиком в живую развивающуюся связь, — утверждает Уэст. — Мы можем прийти к исполнительному директору BSC Питеру Рилану за советом или помощью. Питер также может обратиться к нам с новыми полезными идеями либо с предложением испытать нашу бета-версию и сообщить о своих впечатлениях на ранней стадии разработки».

H&R Block интегрирует в свои продукты изделия партнеров с указанием их происхождения, участвует в мероприятиях по продажам, обсуждает продукты с другими директорами информационных служб и занимается «коммерческим сватовством», представляя партнеров другим компаниям.

Для определения ценности партнера H&R Block отслеживает такие метрики, как плата за реализованный выход на клиента и уровень интеграции продуктов партнера в изделиях, которые H&R Block перепродает предприятиям, получившим франшизу. «Партнерские доходы мы рассматриваем как совместную статью доходов и убытков, подлежащую полному раскрытию по оперативным условиям. Мы должны генерировать доходы, составляющие от одного до пяти объемов финансовых средств, вложенных совместно с партнерами», — утверждает Уэст.

Управление партнером — не совсем то, что сотрудничество с изготовителем либо поставщиком. «Мы с партнерами часто организуем мозговые штурмы и много работаем над формированием новых идей», — рассказывает Уилсон. По ее словам, важным элементом успешного партнерства является разработка основополагающих принципов, обеспечивающих слаженность работы команды.

Сюда относятся правила, касающиеся распределения ролей и зон ответственности, метрик производительности, отчетов о состоянии и разрешении конфликтов. «Партнер может вскочить с постели в 2 часа ночи для того, чтобы помочь увеличить доходы H&R Block, тогда как поставщик встанет в такую рань лишь потому, что его заботят собственные доходы», — добавляет Уэст.

Как сделать аутсорсинг стабильно выгодным

Зачастую интересы клиента и поставщика не совпадают. Так как же найти то заветное место, где всем будет хорошо?

Принимаясь за организацию аутсорсинга в ИТ и бизнес-процессах, руководители ИТ-служб надеются получить выигрыш по многим показателям, включая снижение затрат, регулирование производительности и сокращение времени, затрачиваемого на выполнение управленческих функций в ИТ. Но аутсорсинг успешно развивается только в тех случаях, когда ожидаемые выгоды получают и клиент, и поставщик. Однако зачастую их интересы не совпадают. Так как же найти золотую середину? Центр исследования информационных систем (CISR) при Массачусетском технологическом институте и CIO Magazine изучили 90 договоров аутсорсинга в 84 компаниях, чтобы помочь руководителям понять возможности получения долгосрочной выгоды от работ по таким договорам.

Обнаружилось, что место, где хорошо обеим сторонам договора аутсорсинга, определяется характером отношений клиент-поставщик. Мы выделили три типа таких отношений.

  1. Отношения, основанные на соглашении, когда аутсорсер выполняет для клиента четко очерченный повторяемый процесс.
  2. Союз, основанный на совместном предоставлении источников (косорсинг), когда клиент и поставщик делят между собой административную ответственность за успех проекта.
  3. Стратегическое партнерство, когда аутсорсер берет на себя ответственность за ряд эксплуатационных служб клиента.

В данной статье рассматривается первый тип отношений, описываются виды услуг, получаемых по аутсорсингу, системы показателей, позволяющие руководителям в ходе выполнения договора оценивать достижения и риски как клиента, так и поставщика.

Как работают соглашения

Отношения, основанные на соглашении, подходят для тех видов деятельности, в которых действуют четкие бизнес-правила, общие для многих организаций. К таковым относятся необходимые, но малозаметные услуги, связанные с продвижением товаров, такие как обработка представленных к оплате счетов, составление отчетов о расходах, обслуживание настольных систем, резервное копирование и восстановление в случае аварий, обработка данных на универсальных машинах. Сюда же относятся и более специализированные часто выполняемые процедуры, такие как проверка кредитоспособности и онлайновая регистрация дарственных, а также предоставление уникальных технических услуг.

Статистическая обработка данных исследования показала, что удовлетворенность отношениями, основанными на соглашении, значительно выше, чем отношениями других типов. Попытки заключения договоров аутсорсинга в 90% оказались успешными и для клиентов, и для поставщиков. Можно отнести эту удовлетворенность на счет значительного совпадения пожеланий клиентов и возможностей поставщиков.

При установлении таких отношений клиенты преследуют три главных цели: получение доступа к передовому опыту, регулируемая производительность и возможность переориентировать внимание администрации на ключевую компетенцию. Поставщики решают свои проблемы, улучшая методы работы, разрабатывая надежные масштабируемые технические платформы и другие ценные активы, которые позволяют им совершенствовать обслуживание и снижать затраты. Например, корпорация eFunds создала большую базу данных дебетовой информации, которая является ключевой в процессе проверки кредитоспособности. Именно этот актив, который клиенты либо не могут, либо не хотят тиражировать, помогает сохранять преимущества поставщика.

Успешные отношения, основанные на соглашении, не требуют высоких затрат на управление. Подстраивание под требования заказчика, длительные переговоры о заключении контракта или вторжение клиента в процесс работы поставщика обычно увеличивают затраты и снижают прибыли обеих сторон. Но при невмешательстве сторон в дела друг друга клиент беспрепятственно сможет получать высококачественные услуги, а поставщик — разумные прибыли.

Сущность трех типов аутсорсинга

Три типа аутсорсинговых отношений настолько различны между собой, что опыт, приобретенный в установлении отношений одного типа, оказывается недостаточным для работы по другому типу. Компании могут освоить все три типа отношений, однако важно, чтобы любой из них как можно лучше соответствовал конкретным потребностям предприятия в аутсорсинге.

Отношения на основе соглашения с управлением со стороны клиентов, как и стратегическое партнерство, могут потребовать значительных накладных расходов сверх необходимых. Косорсинг, который не рассматривается как командная среда, безусловно, частично оптимизирует результаты работ.

В стратегическом партнерстве и клиенты, и поставщики, отказывающиеся регулярно проводить переговоры и приспосабливаться к изменяющимся потребностям партнера, окажутся вовлеченными в мучительные контрактные бои.

Руководители ИТ-служб должны разбираться в рисках каждого типа аутсорсинговых отношений. Риски возрастают, если границы ответственности клиента и поставщика размыты, а объемы обязательств растут. Даже отношения на основе соглашения несут значительные риски. Мы обнаружили, что по статистике компании, придающие особое значение отношениям на основе соглашений, имеют менее устоявшуюся архитектуру системы управления предприятием. Это означает, что на предприятии имеется разнообразие технических платформ сверх необходимого, резервные системы и ограниченный доступ к совместно используемым данным. Компании с устоявшейся архитектурой систем управления могут использовать соглашения об аутсорсинге по принципу plug-and-play, тогда как компании, в которых степень завершенности архитектуры систем управления ниже, могут просто укрепить и упорядочить свои приложения. Другими словами, компания может навести порядок в отдельных процессах, но со временем это отрицательно скажется на ее способности реагировать на изменения условий рынка.

ИТ-директора должны поддерживать постепенный переход к аутсорсингу на основе соглашений по мере роста степени зрелости архитектуры систем управления предприятием и разработки стандартизованных электронных интерфейсов, не требующих большого объема технического обслуживания. Во всех схемах организации аутсорсинга и клиент, и поставщик должны найти место, где оба они смогут получать максимальный экономический эффект.

Джин Росс — ведущий научный сотрудник в CISR при Массачусетском технологическом институте. Синтия Бет — почетный профессор факультета менеджмента и информационных систем в Техасском университете.