Хороший ИТ-руководитель должен уметь смотреть на вещи глазами своих клиентов

Когда-то я учил своих близняшек-сыновей играть в футбол. Сегодня они учатся на втором курсе университета, состоят в команде общенационального уровня и недавно стали победителями чемпионата штата Техас. Я не занимаюсь с сыновьями уже много лет, но они по-прежнему обращаются ко мне за советом. И это обстоятельство побуждает меня внимательно присматриваться к их спортивному окружению. Мне приходится изучать сильные и слабые стороны их соперников, следить за действиями болельщиков и тренеров. Должен признаться, что занятие это непростое.

Те же принципы применимы к ситуациям, когда приходится решать коммерческие проблемы компаний, где мы работаем. Если хотите быть эффективными бизнес-лидерами, то завершив стадию первоначальной реализации той или иной системы, нужно следить за тем, как она используется. Мы должны постоянно покидать стены своих офисов и выходить «в поле» — только так можно своевременно получать информацию о том, что думают служащие и наши внешние заказчики.

Разумеется, такой подход к разработке приложений и реализации технологий не претендует на новизну, но стоит отметить, что отслеживать реакции заказчиков и служащих становится все труднее. Циклы разработки технологических решений все более краткосрочные, темпы перемен в американской индустрии стремительно нарастают. Процессы глобализации затрагивают каждый аспект бизнеса, функции директора информационной службы меняются. И все это происходит одновременно.

В авиакомпании American Airlines занято 80 тыс. сотрудников. Ежедневно они обслуживают 4300 рейсов, которыми пользуются 90 млн. пассажиров. Я полагал, что прежде чем задействовать ИТ для повышения качества обслуживания клиентов, следует подумать о том, как улучшить условия труда сотрудников компании. Чем глубже я разберусь в технологических потребностях служащих, тем эффективнее будет моя работа. Поскольку со временем появляются новые проблемы и потребности, происходят глобальные изменения в рабочей среде, я должен постоянно наведываться в подразделения, где осуществляются производственные процессы.

Чем ценен опыт работы «в поле»

В ноябре 2005 года я решил разобраться, чем именно занимаются 19 тысяч бортпроводников нашей компании. Для этого в роли бортпроводника я выполнил несколько рейсов на маршрутах между Далласом и Западным побережьем.

Я считал, что неплохо знаю круг обязанностей этих работников. Мне приходилось часто пользоваться услугами авиакомпаний как до перехода на работу в American Airlines, так и после. Однако участие в нескольких рейсах в качестве бортпроводника убедило меня в обратном. Сейчас вопрос о том, как ИТ-подразделение может помочь этой группе служащих лучше выполнять свои обязанности, представляется мне в новом свете.

К примеру, приложение, которое, казалось бы, наилучшим образом подходило для управления запасами продовольствия и напитков на борту, не учитывало того обстоятельства, что на разных рейсах практикуются различные варианты обслуживания. Кроме того, я узнал, что в зависимости от типа самолета работа в салонах, расположенных в передней и задней части фюзеляжа, может существенно различаться. Благодаря опыту, полученному мною в «должности» бортпроводника, изменится и подход к реализации проектов, предназначенных для отдела обслуживания пассажиров в полете.

Теперь я гораздо лучше представляю, каким образом нам следует собирать важнейшие требования для проектирования новых систем. Когда я опрашивал бортпроводников, выясняя их потребности, то с удивлением обнаружил, что они рассказывают не столько о себе, сколько о нуждах пассажиров. В следующий раз, когда придется заниматься проектированием новой системы, мы будем изучать, каких действий пассажиры ждут от бортпроводников.

Еще один пример. Мои сотрудники сейчас заняты подготовкой новых компьютеров, которые придут на смену нынешним настольным системам нашей компании. Мы решили направить на места развертывания новых систем наших менеджеров, которые теперь следят за ходом процесса. Эти «командировки» позволяют нам получать представление о проблемах, которые все равно проявили бы себя на более поздних этапах. В частности, мы выяснили, насколько нагреваются при работе корпуса процессоров. Это не слишком серьезные проблемы, но если они выявляются заблаговременно, то реализация проекта осуществляется успешнее.

Подготовка — основа успеха

Такова, наверное, природа полевых исследований: да, нашему взору открывается достоверная картина, но чтобы застраховать себя от ошибок, исследование нужно тщательно подготовить. Перед тем как покинуть стены офиса, определите, какие задачи вы хотите решить. Распланируйте свой визит с помощью опытных сотрудников подразделения, куда вы направляетесь. Это даст гарантию, что вы не помешаете работе подразделения и при этом сможете получить полезную информацию. Перед тем как я принял на себя обязанности бортпроводника, сотрудники отдела обслуживания пассажиров в полете помогли мне выделить главное из того, что я хотел узнать. В частности, они подробно описали мне последовательность задач, которые я должен был выполнить во время полета. Кроме того, разъяснили мне, как вести себя, чтобы не мешать работе профессиональных бортпроводников и не ставить под угрозу безопасность полета. Я работал в салонах как первого, так и второго классов и выполнял задачи, предполагающие разные варианты взаимодействия с пассажирами.

Здесь полезно иметь под рукой заранее подготовленный «сценарий» — это помогает сосредоточиться на главных задачах. Туда следует включить интересующие вас вопросы, а также сведения, которые вы намереваетесь сообщить сотрудникам посещаемого подразделения.

Предоставление информации сотрудникам — столь же важная часть работы в поле, как и сбор необходимых данных. Будучи членом высшего руководства компании, директор информационной службы пользуется достаточным доверием для того, чтобы отвечать на вопросы служащих и предоставлять им информацию о текущих делах, включая сведения о проблемах, не имеющих отношения к ИТ. Поэтому важно включать в сценарий данные, которые вы хотите обязательно довести до сведения сотрудников. Перед тем как выступить в роли бортпроводника, я провел тщательную подготовку по всем вопросам, представляющим интерес для этой группы сотрудников, включая наши планы по составлению графиков движения.

В добрый путь!

Чудесной формулы, указывающей, когда следует покинуть офис в поисках нужной информации, просто не существует. Лично мне импонирует такой подход к делу: как только в нашей работе возникают неясные ситуации или я вспоминаю, что в течение длительного времени не уделял внимания тому или иному процессу, значит, пора в путь.

Разумеется, есть масса причин никуда не отправляться и сиднем сидеть в офисе: в этом месяце надо утверждать смету, в следующем квартале придется сдавать в эксплуатацию крупную систему и т. д. Как удобно ни на что не отвлекаться!

Но если вы действительно хотите быть эффективным руководителем, то просто обязаны время от времени смотреть на работу своего подразделения глазами конечного пользователя и клиента.

Monte Ford. Get on Board. CIO Magazine. April 15, 2005