Директора информационных служб, специализирующиеся на анализе и устранении проблем, пользуются спросом. Вот шесть правил управления терпящим бедствие ИТ-кораблем.

Директора информационных служб, специализирующиеся на анализе и устранении проблем, пользуются спросом. Вот шесть правил управления терпящим бедствие ИТ-кораблем.

Требуется директор информационной службы в компанию по производству канцтоваров. Ведется расследование по фактам незаконных стимулирующих выплат и фальсификации документов. В январе ушли в отставку финансовый директор и руководитель, отвечавший за розничную торговлю, генеральный директор уволился в феврале. В марте, прежде чем приступать к продаже основных фондов, компания обюявила об убытках в 24 млн. долл. по итогам четвертого квартала.

Кошмарное наследство? Но не для Рэнди Бурдика, занявшего в марте пост ИТ-директора в OfficeMax. «Такие ситуации привлекают меня, если есть шанс на успех, – говорит он. – Начинать все заново с новой командой? Нет ничего увлекательней! И я верил, что проблемы OfficeMax разрешимы».

Рэнди Бурдик, ИТ-директор OfficeMax

Бурдик не относится к мазохистам, ищущим кратчайший путь к безработице. Он принадлежит к клану руководителей, которых именуют «лечащими» ИТ-директорами. Их зовут, когда компании грозят серьезные испытания либо она уже попала в передрягу. В числе неурядиц могут быть финансовые проблемы и должностные преступления, соответственно низкая эффективность ИТ-служб или основных подразделений, поглощение или серьезные перемены в стратегии либо управлении.

Необходимость в лечащем ИТ-директоре кажется скорее исключением, чем правилом. Многие компании борются за выживание, когда экономика переживает подюемы и спады, а федеральное правительство пристально следит за исполнением закона Сарбейнса-Оксли. Есть немало корпораций, которые в этих условиях ищут себе лекарей-чистильщиков, готовых выполнить три функции: пожарного для осаждаемого многочисленными проблемами бизнеса; сержанта, муштрующего вышедший за рамки установленного порядка ИТ-отдел; консультанта для организации, вставшей на путь преобразований. По оценке Брэда Брауна, директора по бизнес-технологиям в консалтинговой компании McKinsey & Co., от 30 до 50 % компаний ищут на рынке ИТ-директоров именно «лечащую разновидность».

И хотя методология «лечения» ИТ жестко не определена, существует общая последовательность действий, которые выполняют лечащие ИТ-директора. Многие из этих манипуляций вполне соответствуют здравому смыслу, но зачастую упускаются из виду разные «мелочи». Например, установление открытых отношений с ИТ-сотрудниками. Отдельные поступки требуют мужества и преодоления себя, но ИТ-директора должны осуществлять их для блага компании. К таковым относятся решения об увольнении значительной части старших ИТ-менеджеров. Результаты требуются быстро, иначе ИТ-директор сам может оказаться на улице вместе со своими сотрудниками. Радикальные преобразования и перевороты всегда производят ощутимый эффект. «Более всего вы должны надеяться на перемены, – говорит Джефф Чесни, директор информационной службы и исполнительный вице-президент по стратегическому планированию в CKE Restaurants. – Ведь лечащих ИТ-директоров приглашают, когда ситуация резко ухудшается и требуются перемены. И так бывает нередко».

Типы ИТ-лекарей

Самый характерный диагноз – компания в кризисе. По словам Бурдика, компания OfficeMax страдала от массы переплетающихся проблем, причем некоторые из них были непосредственно связаны с неполадками в ИТ-службе. Например, из-за принципиальных проблем в работе ИТ отчеты о продажах формировались так долго, что становились бесполезными. Отсутствие технологических стандартов затрудняло работу предприятия как единого механизма.

Дейну Дизи пришлось противостоять грядущей катастрофе, когда в июле 2003 года он стал первым ИТ-директором в истории Tyco International, многоотраслевой компании – производителе электроники. В ту пору компания переживала трудные времена после скандала, аналогичного инциденту с Enron. Тогда бывший исполнительный директор Tyco Денис Козловски находился под следствием якобы за незаконное присвоение 600 млн. долл., принадлежавших компании (в итоге он признан виновным в крупном хищении, не считая прочих обвинений). Состав совета директоров полностью сменился, и компания оказалась перед лицом банкротства, не имея возможности расплатиться с долгом в 11 млрд. долл. Здесь не было централизованной ИТ-организации, общей инфраструктуры и структуры данных. Но Дизи рассматривал свою работу как новое предприятие, хотя и очень большое, такое же, как в те времена, когда он был ИТ-директором в Siemens и инициатором создания бюро CIO Americas. А перед этим он работал в General Motors в качестве ИТ-директора отделения, ответственного за создание ИТ-организации после отделения от General Motors компании Electronic Data Systems (EDS). «Я хотел начать работу с нуля, создать новую службу, – говорит Дизи. – И хотя компании Tyco нужно антикризисное управление, я рассматриваю ее как новое предприятие».

Вторая ситуация, требующая от директора информационной службы анализа и устранения проблем, возникает в компании с принципиально некорректной ИТ-системой. Когда в ноябре 2003 года Джон Нордин стал директором информационной службы в Insurance Auto Auctions (IAA), затраты ИТ-отдела были больше, чем его вклад в ценность бизнеса. Системы запускались не вовремя, а в некоторых случаях это вообще не происходило. Управление ИТ-службами велось из рук вон плохо. Нордин рассказывает, что IAA, компания с оборотом 249 млн. долл., заключающая контракты с фирмами, занимающимися страхованием и прокатом автомобилей, чтобы распродавать автомашины, серьезно пострадавшие в авариях, тратила на ИТ большие деньги (5-10 млн. долл. в год), но взамен получала гораздо меньше.

В первый год работы Нордин сосредоточил усилия на перезаключении лизинговых соглашений и контрактов, таких как контракт с телекоммуникационной компанией на передачу данных, экономящий для IAA около 1 млн. долл. и непосредственно влияющий на баланс в итоговом отчете компании. Нордин также уделил особое внимание обслуживанию внешних клиентов IAA. Так, чтобы построить для IAA покупательскую систему Internet-аукциона, используемую и теми компаниями, которые передают в IAA аварийные автомобили, и теми, кто их покупает, Нордин предпочел обюединиться со сторонними подрядчиками. Прежде вся система создавалась силами сотрудников IAA, что замедляло темпы внедрения.

Роберт Мун, ИТ-директор LeapFrog, понимает, что руководитель должен быть доступным, чтобы люди могли свободно, не испытывая неудобства, обратиться к нему со своими проблемами

Третий тип лечения – преобразование бизнеса с переходом на новую стратегию. В таких случаях ИТ обычно становятся критическим элементом системы. «В этих условиях у компаний появляются большие стратегические возможности в подходе к проблемам и расширяется обзор, – говорит Стивен Мэйдер, заместитель председателя совета директоров Christian and Timbers, занимающейся поиском управленческого персонала. – При этом компании начинают ощущать недостаток информации».

Тогда-то преобразующейся компании и нужен такой ИТ-директор, какого в феврале приобрела LeapFrog в лице Роберта Муна. В LeapFrog, выпускающей электронные обучающие игрушки, рост ИТ-систем отставал от роста компании. (Два поданных в июне коллективных иска указывают на то, что в LeapFrog оказались нерешенными проблемы корректировки ИТ и цепочек поставки, что напрямую повлекло за собой потери в прибыли по сравнению с показателями, рассчитанными в смете 2004 года.) Мун оперативно выполнил план модернизации, состоящий из трех этапов. На первом обновляются, в соответствии с современными требованиями, системы ERP и базы данных Oracle, потому что в настоящее время сотни интерфейсов требуют обновления при каждой модернизации приложения.

На втором этапе запланирована модернизация цепочки поставок, в которую сейчас входят восемь программных комплексов. Такая конфигурация затрудняет поддержание оперативной связи с партнерами. На третий этап Мун запланировал создание CRM-системы для рационализации работы служб маркетинга и продаж.

Трансформационные изменения становятся самыми распространенными или, по крайней мере, наиболее обоснованными. «Я думаю, что ИТ-директора, способные справиться с такими преобразованиями, становятся все востребованнее, – говорит Чарли Фэлд, бывший исполнительный директор в Feld Group, осуществлявший консультирование по вопросам найма ИТ-директоров и полностью преобразовавший нескольких крупных компаний до того, как в 2004 году ее приобрела EDS. – В каждой отрасли сейчас есть свои Wal-Mart или Dell, и это меняет правила игры. Более старые компании нуждаются в преобразовании унаследованных систем для подержания скорости развития бизнеса».

Шесть шагов к полному преобразованию (и одно предварительное условие)

Для того чтобы осуществить полное преобразование, директор информационной службы должен быстро принимать решения, серьезно влияющие на бизнес. Для этого требуется поддержка сверху. «Это очень похоже на игру в бейсбол, – говорит Чесни из CKE. – Вы не возглавляете каждую игру или период, но вы играете. Это изменение парадигмы, которое должно получить поддержку со стороны исполнительного директора».

Мун назвал две причины, по которым согласился занять пост директора информационной службы в LeapFrog: во-первых, он напрямую подотчетен исполнительному директору, а во-вторых, его руководитель открыт для нового и готов брать на себя управленческие риски.

Еженедельно Мун полчаса общался с исполнительным директором. Во время этих встреч он рассказывал о проделываемой работе, о выполнении программ развития ИТ и о перспективных проектах. «Он всецело поддерживал меня, – говорит Мун. – Огромную поддержку оказывал финансовый директор».

Однако за такой поддержкой со стороны исполнительного директора и других представителей высшего руководства стоят и большие надежды на использование ИТ для спасения компании. «Это означает, что вы должны оценивать реальное положение вещей, отличать факты от домыслов», – говорит Дизи. В противном случае ИТ-директор обречен постоянно сражаться, доказывая, что можно сохранить в прежнем виде, что нуждается в модернизации, а что необходимо выбросить и построить заново либо сделать немедленно, а с чем-то повременить. «Вы можете потерять шанс помочь компании раньше, чем разберетесь со всем этим», – считает Дизи.

Перед вами описание шести шагов, которые надо сделать, чтобы оправдать большие надежды и осуществить полное преобразование системы. Все это взято из опыта успешных лечащих ИТ-директоров.

Представьте быстрые победы

Каждый директор информационной службы должен показать ценность ИТ для бизнеса. Однако компания, страдающая из-за плохой рекламы, малой прибыли и низкого боевого духа безнадежна в смысле получения быстрой отдачи. Обычно для демонстрации эффективности своей работы лечащий ИТ-директор имеет мало времени – полгода, а то и меньше. После этого медовый месяц заканчивается.

Задолго до того, как в 2000 году Чесни пришел в CKE, с 1980 по 1985 он был директором по развитию систем в Best Products. Именно там он приобрел первый опыт полного преобразования и получил урок, который пригодился ему позднее на всех руководящих постах в ИТ-службах.

Вот что он усвоил в далеких восьмидесятых: каждый проект должен каждые три месяца давать ощутимый результат. Best Products страдала из-за плохой работы ИТ-службы. Чесни понял, что ИТ-штат просто погряз в методиках. Они увязали в формах, структурах и процессах до такой степени, что теряли ориентацию. Чесни заявил, что от процесса разработки пора переходить к выдаче реальной продукции. В течение трех месяцев была создана онлайновая система терминалов электронных платежей, охватывающая более тысячи ресторанов компании, ставшая основой интеллектуальной бизнес-системы, которая ежедневно поставляет в штаб-квартиры корпорации данные по 25 показателям эффективности.

Система также поставляет для маркетинговых служб информацию, отображающую данные о продажах по отдельным пунктам меню, об изменениях продаж после проведения рекламных и стимулирующих акций и включения в меню новых блюд.

Партнеры Best Products по бизнесу и служащие перестали смотреть на ИТ-службу, как на судилище или отдел, транжирящий деньги. «Вы должны с ходу выдавать значащие решения, такие, как корпоративная интеллектуальная система», – говорит Чесни.

Фильтруйте помехи

Очень часто в ситуациях, когда требуется полное преобразование, трудно решить, что предпринять в первую очередь. Руководители высшего ранга, члены совета директоров и ИТ-менеджеры – все имеют мнение о том, что надо делать, чтобы спасти предприятие.

По словам Дизи, в Tyco International предложения проходят легко. Работу по выбору приоритетов он называет «фильтрацией помех». Конечно, общая финансовая система была нужна для того, чтобы лучше отслеживать перемещения 40 млрд. долл., не всегда бывавшие удачными. И, вероятно, есть смысл обюединить в одну 400 отдельных систем ERP.

К тому же большинство сотрудников Tyco не имели возможности свободно обмениваться сообщениями по электронной почте. «Вы ведь не моете окна, если в здании пожар, – говорит Дизи. – Компания была в кризисе, мы боролись за выживание и должны были определять, что важно, а что может подождать. Имеет ли смысл думать об общей системе? Да, но возможно это не та проблема, на которой надо сосредоточить внимание, если плохо со связью».

Проблема же состояла в том, чтобы дать 115 тыс. сотрудникам Tyco возможность обмениваться сообщениями по электронной почте, используя 140 разных каталогов.

Дизи быстро пришел к выводу о нецелесообразности создания единого каталога. Его команда взяла курс на технологии идентичности информационных серверов, чтобы синхронизировать системы. В число приоритетных задач вошло и обюединение 140 отдельных сетей, связывающих 2140 узлов, разбросанных по всему миру, в одну систему. Дизи называет такую сеть «One Tyco».

К концу года он планирует обюединить 80% сетей, оставляя уже обюединенные внутри предприятий сети. «За всех биться не стоит, – говорит Дизи. – Зачем связывать тех, кто уже проделал хорошую работу по собственной инициативе?»

Отрегулируйте ИТ

Для успешного преобразования требуется совместная работа всех участников процесса. На пятой неделе своей деятельности в OfficeMax Бурдик организовал трехдневную конференцию для 50 топ-менеджеров по ИТ, чтобы обсудить план работ ИТ-службы компании на предстоящие три года. Вместо того чтобы самому возглавить процесс, Бурдик предложил разработать трехлетний план менеджерам. На этой конференции Бурдик ознакомил менеджеров с результатами проведенного им двумя неделями раньше опроса всех 500 ИТ-сотрудников.

Еще его интересовало мнение служащих о руководстве компании, работоспособности команды управленцев и открытости общения. Несколько сотрудников представили почти по три страницы отпечатанных комментариев, а один даже перечислил менеджеров, которые, по его мнению, не верят в комплексный подход Бурдика. Ознакомив менеджеров с результатами опроса (без конкретных имен), Бурдик заявил: «Если вы считаете комплексный подход несерьезным, я предлагаю вам уйти прямо сейчас».

увольняйте и нанимайте

Увольнения и приостановление работы неизбежны в ситуациях полного преобразования. Однако директору информационной службы стоит попытаться удержать сотрудников, способных содействовать успеху преобразований. На третий день своей работы в IAA Нордин созвал совещание, чтобы напомнить сотрудникам, что ИТ-служба не приносит дохода и, следовательно, является сервисной. «Вопрос о нашем пребывании здесь решается по усмотрению бизнеса, поэтому советую ориентироваться на работу по обслуживанию этого бизнеса, – сказал он своим сотрудникам. – Если вы со мной не согласны, то хотя бы смиритесь с этим».

Создание хорошего коллектива сотрудников предполагает наем нужных специалистов. Дизи рассказал, что одним из важнейших шагов в ходе преобразования ИТ-службы в Tyco был набор ИТ-менеджеров, «настроенных на преобразование». Подбирая ИТ-директоров для трех филиалов, он искал руководителей, которые могли бы вписаться в ситуацию, когда нет документации на ИТ-системы или данные, а спросить некого. «Мне требовались люди, которые могли сказать: я и есть штат, я сам напишу инструкции в PowerPoint и составлю электронные таблицы, – вспоминает Дизи. – Я искал людей крепких духом, которых легкий хаос не только не отпугивает, но даже привлекает, как в эпоху Дикого Запада».

Умейте постоять за своих сотрудников

Будучи одним из руководителей высшего звена ИТ-службы ВМФ США и ИТ-директором в Office of Naval Research (исследовательская лаборатория ВМФ США), Мун понял, что руководитель должен быть доступным, чтобы люди могли свободно, не испытывая неудобства, обратиться к нему со своими проблемами. Своим сотрудникам в LeapFrog Мун рассказывал историю о том, как один капитан, которого Мун знал в ВМФ, завел ракетный крейсер на большую подводную скалу. Несколько членов команды получили травмы. Матросы на мостике понимали, что корабль идет на скалу, но не решились советовать капитану изменить курс. Сотрудников Мун просил высказывать свое мнение и помогать принимать правильные решения. «Здесь важна их уверенность в том, что в случае добросовестного заблуждения я помогу им, – говорит он. – На флоте я также понял, что если вы заботитесь о своих людях, то и они о вас позаботятся».

Дизи придерживается правила «не выпускать своих сотрудников на линию огня», то есть держать их в стороне от политических проблем компании. Дизи считает, что ИТ-менеджеры должны уделять больше внимания повседневной работе, не отвлекаясь на покупку ценных бумаг или обсуждение различных мнений о грядущих переменах. «Если они занимаются такой чепухой, мы не двигаемся вперед», – убежден Дизи.

Правильно выстраивайте технологию

Если за скорость продвижения будет полагаться вознаграждение, ИТ-директора могут пожалеть время на проверку работоспособности систем или процессов. Новые неудачи только увеличат отставание и снизят без того невысокий моральный дух. Нордин из IAA убедился в этом на собственном горьком опыте, неправильно установив управление коммутатором, через который подключался сервер службы каталогов Microsoft Active Directory. Эта перенастройка была его первым вкладом в процесс преобразования. Однако произошел сбой, из-за которого сотрудники не могли получить доступ к главной системе исполнения заявок. А так как изменения не были зарегистрированы, сотрудники не знали, что можно сделать для устранения ошибки.

Если вы считаете, что перечисленные шесть шагов к осуществлению полного преобразования могут принести пользу вашей организации, то вы не одиноки. Чарли Фэлд пришел к выводу, что шести ИТ-директорам из десяти приходится использовать методы преобразования, даже если они и не попадают в классическую ситуацию, требующую перестройки-лечения. «Навыки таких ИТ-директоров могут пригодиться в любой компании, независимо от того стабильна она или требует лечения», – считает Фэлд.

Allan Holmes. Rules of the Road for Turnaround CIOs. CIO Magazine. August 1, 2005

А подходите ли вы для этой работы?

По каким личным качествам можно распознавать ИТ-лекарей

Разумеется, ИТ-лекари отличаются убежденностью и ясностью мышления. Они точно знают, как работать и что необходимо для быстрого получения результата.

В устах Роберта Муна, ИТ-директора компании LeapFrog, эта позиция формулируется так: «Я знаю, в чем состоит риск и не боюсь рисковать. Не ошибается только тот, кто ничего не делает».

Стивен Мэйдер, заместитель председателя совета директоров фирмы Christian and Timbers, занимающейся поиском управленческого персонала, считает, что лечащего ИТ-директора отличают следующие черты: он любит давать предписания, имеет четкое представление о необходимых сроках и свою систему показателей, а также критерии значимости задач. И никакой уравниловки.

Четкое структурирование времени позволяет выстроить продуманную тактику быстрого устранения неразберихи в ИТ. Так считает Брэд Браун, директор по бизнес-технологиям в консалтинговой компании McKinsey & Co. «Этот человек должен иметь четкое представление о методах регулирования бизнеса, – говорит Браун. – В его голове должна быть глубоко проработанная модель выделения пяти или десяти ключевых проблем». У ИТ-лекарей нет проблем с увольнением сотрудников и руководителей ИТ-служб, если это необходимо во благо компании.

А следующее характерное качество ИТ-лекарей, возможно, покажется неожиданным: они стремятся уделять много времени воспитанию сотрудников ИТ-служб. В случае Джеффа Чесни это означает обнародование морального кодекса, по которому все должны жить. Одним из первых его деяний на посту ИТ-директора компании CKE Restaurants стало оповещение сотрудников о том, какие аспекты их жизни он считает самыми важными. Это здоровье, семья и карьера, именно в таком порядке.

Джон Нордин, ИТ-директор в компании Insurance Auto Auctions, встретился с каждым из 65 сотрудников нового штата ИТ-службы, чтобы познакомиться и запомнить их лица и имена. «Может быть, это звучит банально, но смена ИТ-директора вызывает у сотрудников страх, потому что порождает неопределенность и сомнения», – говорит Нордин.

На самом деле, забота ИТ-директора о сотрудниках вполне обюяснима и оправданна. Ведь не секрет, что нервные и вечно недовольные сотрудники едва ли сумеют полностью сосредоточиться на злободневных задачах и целиком посвятить себя проблемам ИТ.