Как организовать три столь быстрых этапа построения систем, что ваша средняя компания сможет соперничать с весьма солидными конкурентами...

Как организовать три столь быстрых этапа построения систем, что ваша средняя компания сможет соперничать с весьма солидными конкурентами

Я не могу бесстрастно относиться к разработке и построению систем, от которых зависит успешность бизнеса. Глобальная экономическая система, в условиях которой мы работаем, очень нестабильна и требует высокой конкурентоспособности. Поэтому ключевое направление руководящей деятельности директора информационной службы заключается в обеспечении оперативного и прогрессивного использования ИТ. И никаких чудес. Перефразируя известное высказывание Томаса Эдисона, можно утверждать, что современное использование ИТ — это 5 % вдохновения и 95 % пота.

Поговорим о 95 %, составляющих ИТ-начинания. Это намного больше, чем просто тяжелый труд. Руководители ИТ-служб могут организовать быстрый и гибкий процесс для разработки и развертывания новых бизнес-приложений. Такой процесс должен обеспечивать оперативность, демонстрируя ИТ-сотрудникам, как следует продвигаться вперед семимильными шагами с полной концентрацией сил.

Давно замечено, что любое дело занимает именно то время (каким бы оно ни было), которое на него выделено, поэтому быстрый оперативный процесс требует продуманной установки хронологических рамок, необходимых для организации работ и решения конкретных задач. Это позволит укладываться в отведенное время. Оперативность и динамичность означают, что вы работаете быстрее своих конкурентов. Сроки при этом исчисляются неделями или месяцами, но не годами.

Аналогичным образом ИТ-руководители могут способствовать ускоренному внедрению инноваций. Данный процесс требует, чтобы у людей возникло ощущение неотложности перемен. Это единственный способ преодолеть инертность и стремление сохранить прежние методы работы. Отлично стимулируют четко установленные временные пределы и конкретные денежные средства, которые могут потратить на решение проблемы ваши подчиненные. В прошлом я ставил перед своими сотрудниками задачу: найти решения, требующие в десять раз меньше денег и в четыре раза меньше времени для реализации, чем у наших конкурентов. Я назвал это «эффективность 10-4».

Три шага к оперативности и рационализации

Настрой на оперативность и рационализацию начинается с ИТ-директора. Ваша работа состоит в том, чтобы запустить нужный процесс и убедить людей использовать его. Я разработал простой и легковоспринимаемый руководящий принцип трех этапов в разработке любой новой системы или бизнес-процесса и назвал его «Определи — Разработай — Создай».

Каждый этап работы имеет набор показателей результативности, а также строго определенный срок и бюджет. Вы, вероятно, сможете сформулировать свой список показателей для каждого этапа. Но намного важнее методы обеспечения оперативности и рационализации, реализуемые в этом процессе.

Этап постановки задачи «Определи» занимает от двух до шести недель и стоит от 5 до 10 % общего бюджета проекта. Этап «Разработай» занимает от одного до трех месяцев и стоит 15-30 % бюджета. И, наконец, этап построения системы «Создай» длится от двух до шести месяцев и стоит 60-80 % бюджета. Вы можете спросить, как я определяю эти временные промежутки, не зная специфики проекта. Ответ такой: если вы действительно хотите быть оперативными, то просто нельзя тратить больше времени, чем я здесь советую. Если ваши сотрудники не могут уложить этап постановки задачи в срок от двух до шести недель, значит проект явно не будет выполнен в срок.

Я также знаю, что этап разработки будет стоить 15-30 % общего бюджета проекта, а если затраты оказываются выше, значит проектируется что-то слишком сложное. Срок разработки более дорогостоящих проектов не укладывается в промежуток от одного до трех месяцев, и этап построения системы тоже оказывается чересчур долгим.

Итак, если работа не удовлетворяет приведенным выше требованиям, сходу закрывайте проект, потому что как бы вы его ни выполнили, он не будет ни инновационным, ни оперативным.

Как добиться показателя «эффективности 10-4»

Хотелось бы обратить внимание еще на ряд моментов в процессе «Определи — Разработай — Создай». Прежде всего, в каждом проекте должно быть ответственное лицо, которое отдает ему все свое рабочее время, обладает необходимыми полномочиями и квалификацией для выполнения работ, полностью отвечает за успех дела. Я называю такого человека строителем системы. Без него проект не может стать успешным. Приступая к проекту, обязательно подберите хорошего строителя системы.

Добейтесь надежного решения задачи на 80 %, но никогда не стремитесь к безукоризненной завершенности. Избегайте соблазна создания суперсистемы, в которой предусмотрены все возможные комбинации событий. Попытка построить систему, которая контролирует все, увеличивает стоимость и сложность в экспоненциальной зависимости. Лучше разработайте систему, способную управляться с рутинными каждодневными задачами, а с исключениями и одноразовыми ситуациями предоставьте справляться людям, а не компьютерам. Такие системы окажутся в 10 раз дешевле, чем у конкурентов. Не забывайте, что большие системы всегда состоят из наборов меньших подсистем. Поэтому, завершив этап постановки задачи, гигантские многомиллионные проекты можно разбивать на ряд проектов меньшего масштаба, чтобы отдельно разрабатывать каждую подсистему. Такая организация труда позволит иметь вместо одной многочисленной команды разработчиков несколько маленьких и проектировать не одну всеобъемлющую систему, а несколько подсистем параллельно под общим руководством строителя системы. И дела у вас пойдут в четыре раза быстрее, чем у конкурентов.

Поначалу сотрудники могут обвинять ИТ-директора, продвигающего процесс в форме «Определи — Разработай — Создай», в чрезмерной требовательности и неумеренности. Я признаю за своим трехшаговым процессом еще одно название: «Действуйте!». И так три раза. И не уступайте. Это вам по силам. ИТ-группы могут добиваться показателя «эффективности 10-4». Позвольте своим сотрудникам учиться и обеспечьте возможность применить знания в деле, но не снижайте уровень требований и не увеличивайте сроки выполнения работ.

Когда ваши сотрудники изучат процесс и превратятся в продвинутых пользователей, вы почувствуете изменения. Появится позитивный настрой: мы можем. Моя ИТ-группа в средней по размеру компании Network Services за три года была дважды удостоена награды CIO 100. За этот период оперативная и прогрессивная ИТ-служба позволила моей компании ежегодно увеличивать доход более чем на 20 %.

Майк Хьюгос — бывший ИТ-директор компании Network Services и автор известных книг Building the Real-Time Enterprise, Essentials of Supply Chain Management.
С ним можно связаться по адресу mhugos@yahoo.com

Mike Hugos. Move It or Lose. CIO Magazine. February 15, 2006