Строительная индустрия, известная своей инерционностью, и оборот которой по всему миру составляет 3 трлн. долл., начинает использовать информационные технологии для управления все более сложными проектами, извлекая полезные уроки, касающиеся как само

Строительная индустрия, известная своей инерционностью, и оборот которой по всему миру составляет 3 трлн. долл., начинает использовать информационные технологии для управления все более сложными проектами, извлекая полезные уроки, касающиеся как самого характера этой сложности, так и связанных с нею проблем.

Строители предпочитают заниматься строительством, – говорит Стив Зетцер, представитель фирмы Constructware, которая предоставляет приложения, поддерживающие управление в строительном секторе, – писанина им не по душе». Кстати, до недавнего времени не по душе им были и компьютеры.

Зетцер пытается разрешить парадокс: ИТ – инструмент управления сложными системами, а типичный строительный проект – это клубок сложнейших проблем. Гигантские строительные проекты – настоящие трясины. И тем не менее внедрение ИТ в строительной индустрии, как правило, ведется медленными темпами. «До недавнего времени ИТ-подразделения строительных фирм обычно подчинялись финансовым директорам, ибо единственной ИТ-системой в этой отрасли была система автоматизации бухгалтерского учета», – рассказывает Марк Нэйпиер, вице-президент и системный менеджер лондонской фирмы Bovis Lend Lease, которая, наряду с другими проектами, занимается возведением башни AOL Time Warner в Нью-Йорке.

На вопрос о том, что именно тормозит внедрение ИТ в строительной отрасли, нет общепризнанного ответа. На сей счет выдвигаются различные версии. «Подрядчики полагают, что их бизнес существует от проекта до проекта, – излагает свою точку зрения Джоэл Коппелман, главный управляющий специализирующейся на создании программных средств управления проектами фирмы Primavera. – А в рамках такого подхода нет стимула для того, чтобы нести постоянные накладные расходы, такие, как оплата труда специалистов в сфере ИТ».

Не приходится сомневаться, что высокие ставки в строительстве – в плане долларов и даже человеческих жизней – не являются аргументом в пользу внедрения новых технологий. (Известно, например, что специализирующиеся на гражданских правонарушениях юристы с удовольствием привлекают к ответственности подрядчиков, которые не укладываются в сроки либо допускают производственные травмы вследствие применения «новых и непроверенных» методов работы.)

Наконец, надо сказать, что широкое распространение в строительной индустрии получил аутсорсинг. Клиенты нанимают подрядчиков, которые нанимают субподрядчиков, а те – других субподрядчиков и т. д. Это создает ситуацию, не способствующую совместному использованию данных, – а ведь именно на это нацелены ИТ. По мнению Скотта Унгера, президента и главного управляющего фирмы Constructware, в строительной индустрии бытует труднообюяснимое и неотвязное подозрение, будто «тот, кто предоставляет информацию партнерам и ничего не утаивает, легко может нарваться на неприятности».

вице-президент фирмы Farnham & Pfile по оперативным вопросам Том Портерфилд

Но чем бы ни обюяснялось такое сопротивление, за последние несколько лет оно ослабло. Мало-помалу информационные технологии начинают укореняться в строительной индустрии и помогают решать такие проблемы, как централизация управления, облегчают сотрудничество между субподрядчиками, а также упрощают процедуры планирования и обращения с материалами. А поскольку строительные проекты становятся все сложнее – увеличиваются обюемы работ, государственное регулирование становится более активным, а строительные материалы и методы строительства более совершенными, – неизбежно будет возрастать и роль ИТ в управлении этими сложными системами.

Как на интуитивном уровне, так и на уровне опыта мы понимаем, что мир, в котором мы живем и работаем, становится все более и более сложным. Причем во многих отношениях природа этой сложности – ее качества, воздействие на людей и изменения, которые она несет с собой, – не зависит от сферы приложения наших сил, не зависит от отрасли, будь то строительство, розничная торговля, производство или государственное управление. К счастью, новые веяния и новаторские решения в области ИТ легко преодолевают границы всех этих секторов. Если «Вселенная ИТ» будет включать в себя и такой серьезный компонент, как емкий рынок строительных услуг, это будет означать шаг вперед в деле развития искусства управления сложными системами, и все мы от этого только выиграем.

10 тыс. бензоколонок и один (гибкий) план

Часто стимулом, побуждающим строительные компании к внедрению ИТ, является перспектива получения столь крупного заказа, что его реализация на основе традиционных технологий представляется невозможной. Несколько лет назад произошло слияния двух крупнейших фирм, специализировавшихся на розничной торговле бензином, BP и Amoco. (Новая компания тоже называется BP.) Одно из последствий этого слияния состояло в том, что порядка 10 тыс. бензоколонок, разбросанных по всему Восточному побережью США, нужно было модернизировать (или привести в соответствие с «новым образом»); бензоколонки по всей стране должны были приобрести новые черты, достойно представляющие новый брэнд.

Речь шла не о тривиальной смене вывесок: для типичной заправочной станции требовался комплект или набор деталей на сумму 100 тыс. долл., причем надо отметить, что каждый набор комплектовался по каталогам нескольких (до десятка) поставщиков. В процессе выполнения работ по обновлению каждой бензоколонки нужно было координировать оперативные потребности и графики работ инспекторов, строительной бригады, поставщика ресурсов, руководителя службы материально-технического снабжения, службы доставки и менеджера бензоколонки (который, естественно, был заинтересован в том, чтобы нарушения в графике его работы были минимальными). Крайний срок выполнения всего проекта был назначен на 2004 год.

Выдержать такой график можно было лишь при условии, что работы будут одновременно вестись не менее чем на 50 станциях.

Марк Нэйпиер, вице-президент фирмы Bovis Lend Lease

Ответственность за организацию работ по проекту была возложена на фирму Bovis Lend Lease. Вначале работы производились в традиционном «ручном» режиме. Дизайнеры, поставщики, подрядчики и служащие отделов доставки направляли друг другу потоки факсов о том, что последний факс они не получили, что дату доставки («3») ошибочно прочли как «13» или что слово «now» (что по-английски означает «теперь») в 123-м параграфе проектного плана восприняли как «not» («не»). Разумеется, при использовании таких методов одновременное управление 50 обюектами было сплошным кошмаром и таило в себе опасность срыва.

Как-то раз весной 2001 года менеджеры Bovis обсуждали сложившуюся ситуацию с представителями фирмы North American Logistics (NAL), которая помогала компании Bovis решать проблемы логистики (сейчас эта фирма называется Sirva Logistics). (Коммерческие логистические компании ответственны за координацию и планирование перемещения товаров и оборудования по снабженческой цепочке.) Представители NAL сообщили, что разработали для одной из телекоммуникационных компаний методику доставки (которая в то время называлась «in-transit merge», а сейчас известна как «synchronized order merge»). Методика предусматривала динамический подбор материалов от нескольких поставщиков для последующей доставки на конечный пункт в виде одного пакета. Не пригодится ли коллегам эта разработка? Разработка пригодилась. Вскоре началась реализация двух проектов: во-первых, собственно программы изменения образа бензоколонок и, во-вторых, программы сотрудничества фирм Bovis, NAL и Constructware с целью революционного преобразования методов управления крупными строительными проектами со множеством узлов.

Конкретная идея состояла в том, что инспекторы пройдут по всем бензозаправочным станциям, сделают фотоснимки каждой бензоколонки, заполнят формуляры с подробным описанием каждой станции – какие насосы эксплуатируются, какие вывески используются – и затем направят эти сведения и фотоснимки на общий Web-портал. Затем данная система управления проектом на базе Web применит к этим сведениям правила, которые позволят выявить в среднем до 70% деталей, необходимых для выполнения каждой работы, и сгенерируют контрольный список, который менеджер проекта сможет использовать для подбора остающихся деталей. «Время, сэкономленное за счет того, что проблема определения требований к большинству применяемых материалов перекладывается на плечи компьютеров, менеджеры проекта могут с пользой потратить на управление процессом; к тому же оно дает 100-процентную гарантию того, что счета за материалы будут полными и точными», – считает Марк Нэйпиер из фирмы Bovis. Затем эти списки комплектующих, собранные по всем проектам, будут обюединены, и поставщикам будут направлены извещения об общем количестве необходимых комплектующих той или иной номенклатуры, а также о том, когда ожидается та или иная поставка. Сотрудники фирмы NAL перевезут комплектующие в центральный склад, раскомплектуют их, сформируют наборы для конкретных бензоколонок на основании запросов инспекторов и отвезут каждый набор на соответствующую станцию в тот день, когда туда должны прибыть строители. В то же время другая логическая цепочка системы будет рассчитывать бюджеты проектов, определять и отслеживать графики работ и выполнять проверку на наличие ошибок. После того как участники процесса согласовали все детали, нужно было приступать к следующему этапу: представить проект поставщикам. Нэйпиер созвал совещания и задал его участникам два вопроса. Вопрос первый: «Кто из вас готов ежегодно вручную обрабатывать 2500 заказов при условии, что в эти заказы будут вноситься изменения?». В зале воцарилась гнетущая тишина. Выждав немного, чтобы участники совещания смогли наглядно представить себе весь тот ужасающий обюем бумажной работы, которой им пришлось бы заниматься, Нэйпиер задал свой второй вопрос: «А кто из вас готов заняться этой работой с использованием более рациональных методов?». «Каждый из присутствующих, – вспоминает он, – поднял руку».

Плоды их трудов

По словам Нэйпиера, введение новой системы повлекло за собой резкий, почти фантастический рост уровня производительности труда. 70% транзакций, связанных с документооборотом, были автоматизированы; экономия составила десятки тысяч часов труда управленческого персонала. Число сотрудников, занятых управлением программами, было сокращено с 80 до 50 человек. «В настоящее время, пользуясь электронными средствами, мы еженедельно формируем точные заказы и доставляем комплектующие на 200 строительных площадок, – рассказывает Нэйпиер. – Если бы мы применяли традиционные процессы, это было бы практически невозможно».

Как это часто бывает в сфере ИТ, эффект от использования новой технологии уже на первых порах оказался весьма впечатляющим. Система дает возможность сосредоточивать проблемные проекты (случаи, когда проект модификации заправочной станции оказывается слишком сложным для программной логики) в руках одного человека – руководителя проекта. В прежние времена решения по таким проектам могли приниматься на любом уровне – подрядчиком, менеджером проекта, курирующим работы на данном обюекте, – и поскольку мнения этих людей были субюективными, многие из таких решений оказывались неверными, так что в дальнейшем их нужно было пересматривать. Но теперь это все в прошлом.

Алекс Перез, директор департамента управления программами службы управления водными ресурсами фжной Флориды

«Мы получили массу преимуществ, – рассказывает Нэйпиер. – У нас сформировалось более четкое представление о материалах, которые следует применять, мы реже вносим изменения в то, что уже сделано, а значит, несем меньше расходов в этой сфере, и весь цикл работ занимает меньше времени, чем прежде».

Кроме того, фирма Bovis использовала эту систему для реорганизации первого звена своей снабженческой цепочки: из четырех складских помещений теперь осталось только одно. В рамках этого процесса фирма сменила поставщиков и стала сотрудничать с компаниями, более активно использующими информационные технологии и лучше подготовленными к работе с большими обюемами заказов. (Кстати, подбор партнеров осуществлялся, помимо прочего, в рамках онлайнового обратного аукциона, организованного компанией FreeMarkets.com.) Нэйпиер полагает, что эта реорганизация позволила на одних только материалах сэкономить порядка 30% средств. А в целом, по его подсчетам, годовая норма прибыли на капитал, инвестированный в технологию синхронизированного обюединения заказов, составляет – подумать только! – 521% (с учетом амортизации стоимости ПО в ходе четырехлетнего жизненного цикла программы). И разумеется, те же инструменты становятся стратегическим активом при реализации других крупных строительных контрактов, охватывающих несколько площадок, и это при том, что в условиях консолидации рынка под влиянием глобализации значение подобных проектов постоянно возрастает.

Совместный поход по трясине сложности

Чтобы решить проблему управления проектами, реализуемыми на нескольких площадках, фирме Bovis нужно было изыскать оптимальные способы централизации. Но иногда приходится двигаться в противоположном направлении. Часто возникает необходимость децентрализации крупных проектов, и это тоже усложняет управляемую структуру. Один из наиболее сложных из реализуемых ныне строительных проектов – это всеобюемлющий план восстановления болотистых равнин Флориды CERP (Comprehensive Everglades Restoration Plan), рассчитанная на 30 лет программа стоимостью в 8 млрд. долл., цель которой – восстановление среды обитания и экосистемы аллигаторов и морских коров в болотах штата Флориды. Нет сомнения в том, что это одна из самых крупных – и самых сложных – инициатив такого рода во всем мире.

На протяжении практически всей истории Флориды система рационального водопользования преследовала две цели: регулирование водного стока и предоставление достаточного количества чистой воды для местного населения и фермеров. Проект CERP должен обеспечить восстановление и устойчивую жизнедеятельность экосистемы, не ставя под угрозу достижение целей прежних проектов. Для решения этой задачи авторы проекта предлагают использовать два с лишним миллиарда галлонов пресной воды, которые ежедневно уносят в океан реки, речушки и ручейки, протекающие по территории флоридских болот. Эта вода будет использована для восстановления уровня водоемов, необходимого для поддержания локальных экосистем – от озера Окичоби и «Травяной Реки» (Эверглейдских болот) до Флоридского залива. Для решения этой задачи участникам проекта CERP придется построить резервуары и участки обработки на увлажненных почвах общей площадью свыше 200 тысяч акров, удалить дамбы и каналы общей протяженностью 240 миль, а также построить около 300 хранилищ подземных вод и эксплуатационных скважин. И все это, не считая менее масштабных обюектов.

Список предстоящих дел распределен по 55 строительным проектам, многие из которых, как и в проекте модификации бензоколонок BP, должны реализовываться в одни и те же сроки. (Одновременное управление несколькими водными проектами, если они реализуются на одной водосборной площади, – задача исключительной сложности: ведь проекты должны взаимодействовать друг с другом; к тому же воду, как известно, трудно удерживать в одном месте и распределять в соответствии с замыслом строителей.) Дело осложняется еще и тем, что общее руководство проектом CERP возлагается с одной стороны на инженерный корпус сухопутных войск США, а с другой – на районную службу управления водными ресурсами фжной Флориды SFWMD (South Florida Water Management District). Поэтому для каждого из 55 проектов выделено по два менеджера проектов: один из инженерного корпуса и второй – из службы SFWMD.

Но самая главная, почти непреодолимая сложность, с которой приходится сталкиваться участникам CERP, – это огромное количество организаций и лиц, интересы которых затрагиваются в ходе реализации этого проекта. На 2,5 млн. акров территории Центральной и фжной Флориды, составляющей водосборную площадь проекта, проживает около 7 млн. граждан США. Проект CERP затрагивает зоны юридической ответственности и интересов большого числа государственных организаций, включая федеральные и штатные парки, локальные, штатные и федеральные органы, ведающие вопросами экологической политики, индейские племена, правительства 16 графств, 100 муниципалитетов и еще большее число групп, обюединенных общими интересами, в том числе группы, представляющие экологов, фермеров, потребителей и туристов; все они видят свою задачу в том, чтобы снабдить достаточным количеством воды для обеспечения потребностей и интересов тех, от лица которых они выступают. Политическая реальность такова, что проект подобных масштабов должен вызывать позитивные ассоциации практически у всех жителей Флориды.

Для решения этой задачи инициаторы CERP организовали два огромных Web-сайта. На внутреннем сайте на базе программных средств для управления проектами Primavera Enterprise организована система обеспечения краткосрочных совместных действий членов групп по снабжению всех подпроектов (редактирование, исправление, комментирование). Все остальные проблемы решаются на общедоступном сайте по адресу http://www.evergladesplan.org. В рамках проектов типа CERP проводится большое количество совещаний, что вполне естественно в свете требований о необходимости всеобщего доступа, содержащихся в штатных и федеральных законах о транспарентности. На этом сайте согласовываются и публикуются даты и места проведения всех совещаний, включая повестки дня, загружаемые версии текстов, карт, фотоснимков и материалы исследований на моделях, которые ложатся в основу обсуждений и протоколов. На сайте представлены имена, почтовые и электронные адреса, а также телефонные номера всех менеджеров подпроектов. Здесь же имеются инструменты картирования с возможностью увеличения (http://gis.evergladesplan.org/cerp) и современное средство просмотра, позволяющие пользователям сопоставлять модели, применяемые для проектирования различных компонентов системы http://modeling.cerpzone.org/cerp_recover/ pmviewer/pmviewer.jsp.

«Там мы расписываем все до мельчайших деталей, – рассказывает представитель SFWMD Рэнди Смит, – и надо сказать, что в столь масштабном проекте таких деталей более чем достаточно». Постороннего человека буквально поражает обюем данных, которыми обмениваются участники проекта. По словам Смита, организаторам CERP известно о существовании этой проблемы, и они работают над ее решением. Система может вмещать до 5 терабайт данных, но сегодня в ней хранятся лишь 250 Гбайт.

Алекс Перез, директор департамента управления программами службы SFWMD, полагает, что из практики работ на площадках проекта CERP можно извлечь важный урок: для руководства крупными, реализуемыми на множестве площадок программами, выполнение которых требует широкой политической поддержки, возможно, следует применять «запараллеленную» схему управления, когда участники подпроектов сами занимаются отношениями с людьми и организациями, интересы которых затрагивает подпроект, а также отношениями с другими подпроектами в рамках единой ИТ-среды. Самый убедительный довод в пользу его слов – это широкая популярность проекта CERP (в ходе недавнего голосования не было подано ни одного голоса против выделения средств на его реализацию) несмотря на то, что он касается распределения, возможно, наиболее важного и наиболее деликатного в политическом плане ресурса штата Флорида – воды. Перез считает, что своей доброй славой проект обязан титаническим усилиям по обеспечению его транспарентности, предпринятым сотрудниками сайта Everglades.org.

Как экономить на трубах

Фирма Farnham & Pfile (F&P) специализируется на строительстве предприятий по обогащению угля, на которых он очищается – или повышается его концентрация – за счет удаления из угля посторонних материалов (таких, как вода и скальные породы). Хотя об этом знают далеко не все, обогащение угля является важным звеном энергетического сектора (а сегодня, когда проблемы защиты окружающей среды приобретают все большую остроту, значение этого процесса еще более возрастает). Почти все наши работающие на угле электростанции могут соответствовать экологическим требованиям лишь в тех случаях, когда на них сжигается обогащенный уголь. Если сотни разбросанных по всей стране обогатительных предприятий будут закрыты, такая же судьба постигнет и электростанции.

На обогатительных предприятиях уголь дробится на мелкие куски, и затем с использованием целого ряда процессов (экраны, фильтры, флотационные резервуары) эти фрагменты сортируются на то, что является по преимуществу углем, и на то, что по преимуществу углем не является. (Процесс сортировки никогда не обеспечивает 100-процентной чистоты.) В среднем такое предприятие за час обрабатывает от 500 до 1000 тонн угля, причем многие имеют более высокую производительность. Для перемещения этих огромных обюемов сырья по предприятию требуются высококачественные трубы общей длиной в десятки тысяч футов. Трубы буквально пронизывают предприятие, они проходят под и над оборудованием и структурными элементами здания, образуя гигантский узел исключительно сложной конфигурации. При постройке обогатительного предприятия значительная часть усилий инженеров затрачивается на проектирование геометрии этого узла. Все решения индивидуальны, и каждое из них определяется особенностями места, потребностями клиента и качеством угля.

Существует еще один уровень сложности и трудности. Дело в том, что уголь – субстанция весьма кислотная, поэтому на значительную часть трубопровода приходится наносить толстое керамическое покрытие. А поскольку керамику нужно подвергать обжигу, подобные трубы с керамическим покрытием проектируются и изготовляются в заводских условиях; их нельзя резать и сваривать на месте установки по мере необходимости, как это делается с обычными стальными трубами. По словам вице-президента фирмы Farnham & Pfile по оперативным вопросам Тома Портерфилда, исторически сложилось так, что из-за невероятной сложности конструкции обогатительных комбинатов подрядчики не могли заранее задавать точные измерения для производства этих труб. Иначе говоря, значительную часть труб приходилось выбрасывать. А керамические трубы – изделия отнюдь не дешевые. «Достаточно допустить ошибку при установке одного колена трубы, и вам, возможно, придется перекладывать всю нитку трубопровода, – поясняет он, – а нитка может содержать до десяти колен, каждое из которых стоит 6 тыс. долл.». Между прочим, даже при укладке обычных труб, которые можно резать непосредственно на строительной площадке (водопроводных труб, к примеру), часто приходится по несколько раз переиначивать сделанное из-за изменений в проекте и из-за всяких сюрпризов, возникающих в ходе строительства. В итоге F&P и другие подрядчики, как правило, закладывают в свои цены дополнительные 30% на исправление ошибок в прокладке труб.

В 2001 году IBM/Dassault Systemes представила существенно переработанную версию трехмерного инструментального средства автоматизированного проектирования CATIA (Computer-Aided Three-dimensional Interactive Applications). Эта версия не только успешно просчитывала пространственные отношения, но и достаточно хорошо ориентировалась в физике для того, чтобы проверять компоненты на предмет конфликтов по физическим параметрам, логику исполнения, напряжение от нагрузок, возможности соединений и соответствие общепринятым стандартам. Неожиданно перед инженерами открылась возможность создавать проекты трубопроводов, которые вообще не нуждаются в доводке. Теперь можно было забыть о тех 30% расходов, которые ранее приходилось «набрасывать» ввиду неизбежности последующих корректировок проектов. Эта экономия была особенно важной для фирмы F&P, поскольку строительство обогатительных комбинатов – основное направление ее деятельности.

Сотрудники фирмы F&P (так же, как и представители Bovis) обнаружили, что перевод данных в цифровой формат дает ряд дополнительных преимуществ. Оказалось, в частности, что генерируемая в процессе проектирования логическая структура, все составляющие которой и физические отношения между ними принимаются в расчет при составлении модели, превращаются в полезную основу для организации огромной библиотеки документов по выполнению операций и проведению обслуживания – и именно на базе такой библиотеки создаются руководства по эксплуатации предприятия. Для клиентов F&P это большой плюс. Дело в том, что в процессе управления обогатительным предприятием служащим приходится постоянно заглядывать в руководство по эксплуатации, а между тем всем работникам, управляющим любыми промышленными предприятиями, хорошо известно, что руководства по эксплуатации со временем приходят в негодность. Куда-то исчезают отдельные тома. Из томов выпадают отдельные страницы. Не каждый оператор может похвастаться образцовым почерком, и порой внесенные одним оператором исправления не поддаются расшифровке его сменщиком. Этот список можно продолжить. Но вот появилось средство CATIA, и вместе с ним появилась возможность связывать всю информацию от инструкций по эксплуатации до данных о техническом обслуживании и текущем ремонте; при этом такая информация постоянно обновляется, резервируется и легко предоставляется всем заинтересованным лицам. Если нужно, чтобы инструкции были представлены в анимационном формате, CATIA может решить и эту задачу.

Далее, эта программная система позволяет компании F&P расширять сферу своей деятельности, как в горизонтальном направлении, на новые рынки (электростанции, ЭС, работающие на синтетическом топливе и на используемых в качестве топлива отходах), так и в вертикальном направлении, в сферу профилактического обслуживания.

Если ввести в систему CATIA данные о режиме эксплуатации и о стандартах жизненного цикла, ей можно поручить управление состоящими на инвентарном учете материальными средствами и составление графиков замены комплектующих. Поэтому сейчас фирма P&F не ограничивается реализацией проекта и передачей ключей заказчикам, а сверх того предлагает им профилактическое обслуживание обюекта, в результате чего отношения с клиентами, ранее носившие эпизодический характер, превращаются в постоянный источник доходов.

Помощь в сложном мире

Почти все ИТ-решения, применяемые сегодня в строительной индустрии, были разработаны в других секторах экономики. Но строительство – это огромная отрасль. В ней применяются процедуры управления практически всех уровней сложности – от моделирования до размещения ресурсов, организации сотрудничества и централизации. Ставки весьма высоки, и индустрии требуется управление в реальном времени с весьма высоким уровнем точности. В итоге строительная отрасль все ближе подходит к тому рубежу, когда она займет в сообществе ИТ-разработчиков место полноправного партнера. И когда это произойдет, поток решений начнет течь в обратном направлении.

До моста недалеко

Как ИТ помогли построить дамбу через реку Колорадо длиной в 3,5 мили

Наглядным примером строительного проекта, где используются средства на базе ИТ, служит проект строительства дороги в обюезд плотины Гувера (Dam Bypass Project) стоимостью 231 млн. долл. Эта дорога длиной в 3,5 мили пересечет реку Колорадо примерно в 1500 футах вниз по течению от плотины Гувера. Сначала проектировщики вооружились лазерами и создали очень точную контурную карту сложной пересеченной местности. Затем с помощью этой карты были проведены поиски трещин или других изюянов геологической структуры, которые могли бы повлиять на строительство. После этого карта была использована в качестве основы трехмерной ландшафтной модели, на которой можно было бы располагать и визуально оценивать альтернативные конструкции.

Когда пришло время сооружать мост, инженеры использовали структурную модель шоссе в условиях интенсивного транспортного потока с тем, чтобы рассчитать оптимальную длину каждой опоры и точную степень натяжения, под которую должна быть установлена каждая из них. Часто эту проблему трудно решить, поскольку нагрузка на мост во время строительства не идет ни в какое сравнение с нагрузкой во время реальной эксплуатации.

«В старые времена работающие в поле инженеры формировали опоры в соответствии с письменной процедурой, составленной несколько месяцев назад без поправки на реальные полевые условия, которые меняются в процессе возведения, – рассказывает Дэвид Гудиeр, старший вице-президент специализирующейся на проектировании мостов фирмы T.Y. Lin International. – Теперь же специалисты, возводящие мост, получают четкие инструкции с точным указанием на то, какому натяжению следует подвергать каждый элемент».

Группа проектировщиков, известная как Hoover Support Team, состоит из представителей консорциума во главе с фирмой HDR Engineering. Важнейшие члены этой организации – Sverdrup Civil, подразделение Jacobs Engineering, и T.Y. Lin. Анимированное изображение строительной площадки размещено по адресу http://enr.construction.com/features/technologyeconst/ archives/030811.asp

Fred Hapgood. Cures for Complexity. CIO Magazine. March 15, 2004