Российские предприятия минимизируют риски в проектах, преодолевают основные сложности и рассказывают, как им это удалось, каких результатов они достигли и что планируют реализовать в ближайшей перспективе...

Российские предприятия минимизируют риски в проектах, преодолевают основные сложности и рассказывают, как им это удалось, каких результатов они достигли и что планируют реализовать в ближайшей перспективе

Снова рассмотрим опыт реализации проектов на уже знакомых нам четырех промышленных предприятиях (см. «Директор ИС», № 2, 2006). Они работают в различных условиях и расположены в разных регионах. Тем не менее, есть немало сходного в том, как подходит их руководство к ведению проектов, как формируется проектная команда и увязываются ИТ-проекты с общей стратегией развития компаний.

Как определялись сроки проектов и формировались их бюджеты, каким образом предприятия подошли к управлению рисками?

На заводе «Электропульт», где руководство приняло решение внедрять систему управления предприятием «Галактика», внешние консультанты, проведя предварительное исследование, оценили трудоемкость работ и составили технические задание. Согласно принятому руководством завода план-графику выполнения работ по внедрению системы проект планировалось завершить за год. Он стартовал в январе 2004 года. Бухгалтерский баланс за первый квартал того года уже был сформирован в «Галактике». Бюджет проекта формировали, исходя из оценок трудоемкости работ, цены лицензий на ПО, а также стоимости сетей и компьютеров.

Как рассказала Ирина Воронцова, генеральный директор компании «ЭП-Аудит» (и эта компания, и завод входят в состав холдинга «РосЭлектроПром»), организационные риски проекта на «Электропульте» (увеличение сроков выполнения работ, саботаж отдельных участников) удалось минимизировать, сформировав систему управления проектом, назначив ответственных и сумев вовлечь в работу над проектом все заинтересованные стороны.

Ирина Воронцова, генеральный директор компании «ЭП-Аудит»

Самыми высокими, по мнению Воронцовой, были риски, связанные с человеческим фактором и вызванные, главным образом, разрывом между видением топ-менеджмента и интересами технического персонала, которому предстояло выполнять первичную обработку и ввод данных. Преодолевались эти риски с помощью мотивации персонала, в процессе тщательного подбора и обучения. Примечательно, что прямая финансовая мотивация по результатам внедрения информационной системы на «Электропульте» не использовалась. На заводе довольно высокие зарплаты, поэтому позиция руководства достаточно жесткая: если сотрудник не соответствует профессиональным требованиям к занимаемой должности, ему придется уйти. Основным мотивационным стимулом была установка на то, что реализация проекта позволит улучшить условия труда сотрудников и повысить эффективность их работы.

Анализируя финансовые риски (прежде всего, связанные с перерасходом бюджета), Воронцова отметила, что их удавалось снизить путем расстановки приоритетов и ранжирования задач по степени важности. Технические риски, связанные с отладкой системы, ее функциональности и интерфейсов, минимизировались благодаря тщательному предварительному обследованию завода на предмет его готовности к проекту.

На предприятии «Каменск-Стальконструкция» одной из первых бизнес-задач в ходе проекта стало внедрение бухгалтерского учета, поэтому сроки и календарный график работ зависели от времени сдачи регламентированной отчетности. В последнем квартале 2003 года предприятие приобрело лицензии «1С: управление производственным предприятием 8.0», серверы, обновило парк пользовательских компьютеров, обучило персонал. Тогда же начали ввод первичной информации в систему. По словам финансового директора предприятия Оксаны Черновой, самым сложным в проекте была параллельная работа в двух системах (прежней, на платформе «1C: Предприятие 7.7» и новой), которая продолжалась в течение первого квартала 2005 года. Вводить информацию в систему бухгалтерии помогали сотрудники других отделов. «Служащие, работавшие сверхурочно над вводом данных в новую систему, получали за свои труды дополнительные деньги», — уточняет Чернова.

Бюджеты различных этапов проекта на «Каменск-Стальконструкции» формировались в зависимости от сложности решаемых задач. По каждому из этапов проекта (подробности в «Директор ИС», № 2, 2006) были определены сроки и стоимость. В первые полгода внедрения основные затраты пришлись на покупку ПО и компьютеров — на эти цели потратили около 500 тыс. рублей, а во вторые полгода — на оплату труда специалистов. К настоящему времени общие затраты на проект составили около 1 млн. рублей.

Стратегическое управление проектом на заводе осуществлялось посредством ежемесячных обсуждений, в которых участвовали руководители завода и специалисты «Эрикос» (эта компания — партнер «1С» в Екатеринбурге — помогала внедрять систему). Оценивались достигнутые результаты, производился план-фактный анализ реализации всего проекта, проделывалась корректировка планов, шло согласование последующих действий, подписание актов выполненных работ.

Оксана Чернова, финансовый директор завода «Каменск-Стальконструкция»

Программист предприятия Ольга Еремеева в числе технологических рисков проекта отмечает применение нового программного продукта. Ведь не секрет, что многие новшества вызывают недоверие у сотрудников. Для смягчения данного риска организовали обучение ИТ-специалистов, бизнес-тренинг руководящего состава, провели предварительную тренировку на бета-версии продукта. В дальнейшем большую часть работы по обучению сотрудников проделала Еремеева, которой очень пригодился ее преподавательский опыт. К решению сложных вопросов подключили методолога компании «Эрикос» Наталью Суровневу.

В ходе проекта выяснилось, что его руководители и начальники подразделений очень по-разному представляют результаты внедрения системы в целом и каждой подсистемы в отдельности. «Многие полагали, что если предприятие программу купило, то она сразу заработает именно так, как они хотят, — вспоминает Чернова. — В системе, которая использовалась раньше, все было привычно и просто: нажал на кнопку — получил результат». Но нашлись сотрудники, сумевшие осознать ситуацию глубоко и верно. Они демонстрировали гибкость, готовность учиться и быстро оценили огромные возможности системы. Желание осваивать новое, характерное для этих специалистов, во многом определило успех проекта.

Другим из возможных рисков Еремеева считает неполное выявление реальных потребностей клиента в период обследования. Этот риск компенсировался путем проведения постоянного план-фактного анализа выполнения проекта.

В ходе реализации проекта обнаружилось, что руководители подразделений не всегда понимают необходимость реализации ИТ-поддержки своих бизнес-процессов средствами информационной системы. В преодолении этого риска большую роль сыграла изначально продуманная постановка целей и постоянная работа с персоналом, осуществляемая руководителями проекта из «Каменск-Стальконструкции»

Нередко возникал риск превышения границ бюджета проекта. В этом случае обосновывалась необходимость дополнительных работ, и производилось согласование графика дополнительных платежей. Особенно напряженная работа сопровождала закрытие отчетных периодов. По всем сложным вопросам руководство завода и внедряющей компании искали выход совместными усилиями.

Игорь Овчинников, заместитель директора по экономике и финансам птицефабрики «Свердловская»

На птицефабрике «Свердловская» были поставлены стандартные сроки проекта по развертыванию системы «ТБ. Корпорация»: три месяца от начала работ до ввода системы в опытно-промышленную эксплуатацию. Как признался Игорь Овчинников, заместитель директора предприятия по экономике и финансам, внедрение системы было одной из целого ряда важных задач. «Курица работает без компьютера, — с улыбкой отмечает Овчинников, — поэтому предприятие может функционировать с частичным использованием информационных технологий. Конечно, их нужно внедрять, но когда будет отдача — пока сказать сложно». На птицефабрике параллельно реализуется много различных проектов. Проект по внедрению ИТ в денежном выражении относительно небольшой: на первый этап ушло около 600 тыс. руб., то есть около 10% от общего объема капиталовложений.

Основной риск, который выявился в ходе проекта, связан с человеческим фактором: управленческий персонал оказался не готов работать в новой системе, к тому же помимо автоматизации на птицефабрике осуществляется примерно десяток других, жизненно важных проектов, за которые топ-менеджеры несут персональную ответственность. Неготовым к внедрению оказался и средний персонал, причем многие просто не умели работать на компьютере. Поэтому главной задачей стало преодоление инертности сотрудников, а также обучение его навыкам работы с компьютером.

Андрей Павлов, коммерческий директор компании «Инком-Автозапчасти»

В магазине «Инком-Автозапчасти» внедрение системы Incadea начали в августе 2004 года. Сроки на реализацию проекта отвели довольно сжатые: система должна была начать функционировать через два с половиной месяца, к открытию магазина. За полтора месяца к системе были подключены фискальные принтеры и разработан кассовый программный модуль. В такие напряженные сроки уложились благодаря тому, что перед специалистами из компании «Интеллект-Сервис», внедрявшими систему, поставили предельно конкретную задачу. «К счастью, мы сумели грамотно подготовить саму постановку задачи, — отмечает коммерческий директор магазина Андрей Павлов. — Полностью соответствовать нашим требованиям (после всех доработок) система стала через пять месяцев, к началу 2005 года. Уверен, что к этому моменту она уже окупилась». Статьи бюджета проекта были прямо пропорциональны времени, затраченному на отдельные этапы внедрения. Прямые затраты на внедрение составили примерно 150% от стоимости лицензий.

Основной сложностью ИТ-проекта стало соблюдение сжатых сроков. Риск их превышения удалось минимизировать за счет четкой организации работ и тщательного анализа их реальной трудоемкости: еженедельные встречи специалистов «Интеллект-Сервиса» и руководства «Инком-Автозапчасти» проводились в течение всех десяти недель. В самом начале работ специалисты по внедрению выявили один процесс, который очень сложно было быстро автоматизировать. Его сразу вынесли во вторую фазу проекта, благодаря чему сэкономили ресурсы. Этот процесс автоматизировали позднее, после открытия магазина. По мнению Павлова, финансовые риски в проекте отсутствовали: его бюджет был жестким, выполненные работы предприятие оплачивало по факту.

Каким был регламент корректировки проекта? Как готовились проектная документация и отчетность о ходе работ? С какими основными проблемами предприятиям пришлось столкнуться и как их удалось преодолеть?

На заводе «Электропульт» решения по корректировке проекта внедрения «Галактики» принимались в рабочем порядке. За время, пока выполнялся проект, произошло изменение структуры предприятия (были выделены управляющая компания и «дочки») и стиля управления. Это, естественно, потребовало корректировок и повлекло за собой увеличение бюджета проекта, а также дополнительное привлечение консультантов. Отчеты о выполнении работ готовились ежемесячно с промежуточным контролем каждые 10 дней.

Изменение оргструктуры вынудило пересмотреть процесс изготовления продукции, введение новых модулей управления и учет давальческого сырья, поскольку каждая дочерняя компания является юридическим лицом, имеет свою фискальную базу и готовит налоговую отчетность. Сроки на преобразование структуры предприятия и ИТ отвели предельно сжатые — всего два месяца. Необходимо было обеспечить подготовку консолидированного бюджета холдинга и сводной отчетности. За девять месяцев требовалось создать систему бюджетирования, охватывающую как структуру в целом, так и каждое предприятие в отдельности.

Проблему преодолели следующим образом: после проектирования бизнес-процессов проектная команда сформировала схему документооборота, затем началось внедрение системы в функциональных подразделениях. После того, как новая схема взаимодействия сотрудников прошла обкатку, была усовершенствована схема бизнес-процессов, а затем проведено обучение сотрудников подразделений.

На «Каменск-Стальконструкции» был принят следующий регламент корректировки проекта: в ходе ежемесячных обсуждений проводился план-фактный анализ текущих работ, формулировались предложения корректирующих действий с каждой стороны, после чего определялись и согласовывались дополнительные условия.

Корректирующие действия возникали, в основном, на третьем этапе выполнения проекта во время внедрения подсистем «Бухгалтерский учет» и «Расчет зарплаты».

Документирование и отчетность о ходе проекта строились по следующей цепочке: отталкиваясь от соглашения о намерениях, подготовили приказ по предприятию о внедрении, затем были разработаны карточка клиента по вехам проекта, сетевой график, а на его основе листы учета рабочего времени и технические задания на внесение изменений по конкретным участкам. Кроме того, в проектную документацию включены документы план-фактного анализа — протоколы обсуждений и акты выполненных работ.

Еще до начала внедрения новой информационной системы на предприятии уже функционировала отлаженная система автоматизированного бухгалтерского учета. Внедрение нового программного продукта потребовало ее реорганизации. Это и стало основной проблемой, поскольку опыта работы с новым программным комплексом на заводе не было.

«Выбирая систему, мы хорошо понимали, что в любом случае с кем-то из коллег пойдем на конфликт, неизбежно столкнемся с равнодушием других и получим помощь третьих. Нам очень пригодилось то, что перед началом активных действий по реализации проекта мы знали расстановку сил в высшем и среднем менеджерском звене», — вспоминает Ольга Еремеева.

Тем не менее, проект «Каменск-Стальконструкции» помог по-новому взглянуть на коллег. Так, никто не мог предположить, что сотрудницы-пенсионерки из отдела снабжения освоят систему быстрее и будут работать в ней лучше, чем девушки-бухгалтеры. Однако большинство будущих пользователей системы привыкли иметь дело с бумажной документацией, поэтому работа с той же информацией с помощью компьютера стала для них серьезным испытанием. Преодолеть эти проблемы помогла прежде всего твердая воля руководства «Каменск-Сталькострукции», нацеленная на использование ИТ в решении задач не только бухгалтерского, но и управленческого учета. Кроме того, очень пригодился предыдущий опыт совместной работы внедренцев из «Эрикоса» и ведущих специалистов «Каменск-Стальконструкции».

На птицефабрике «Свердловская» основной проблемой оказалась неготовность управленческого персонала и исполнителей на местах к внедрению ИТ. По мнению Овчинникова, более низкий уровень готовности сотрудников к восприятию компьютерных технологий характерен для предприятий сельскохозяйственной отрасли. Преодолевают эту проблему прежде всего путем обучения персонала.

В ходе проекта удалось обеспечить интеграцию существующего программного обеспечения с «ТБ. Корпорацией». Специалисты компании «Урал Центр», внедрявшей новую систему, совместно с коллегами с птицефабрики сумели, не ломая существующего учета и не изменяя ПО на оперативных и бухгалтерских рабочих местах, разработать новые клиентские места, рассчитанные именно на управленцев и позволяющие им анализировать ситуацию и принимать более обоснованные управленческие решения, опираясь на реальные оперативные данные.

В компании «Инком-Автозапчасти» описания бизнес-процессов, настройки, отчеты, а также регламент изменений по основным процессам были определены заранее, на этапе подготовки технического задания. Таким образом, были известны все модификации, которые предстояло сделать в системе, и других быть не могло. Все новые пожелания фиксировались и откладывались на следующую фазу проекта.

Подготовка отчетности о ходе выполнения проекта и его документирование проводились еженедельно. На каждую неделю утверждался набор работ, на очередной встрече проводился анализ того, что уже выполнено и еще предстоит сделать. По результатам совещания формировался список работ на следующую неделю, где по каждой работе указывался ответственный, определялись конкретные меры по корректировке, если происходило отклонение от намеченного плана. Организатором встреч проектной команды выступал руководитель проекта со стороны исполнителя — компании «Интеллект-Сервис». Именно он отвечал за подготовку материалов к каждой встрече, обеспечивал рассылку писем с информацией о результатах.

Проект по внедрению выполнялся по стандартной методологии, рекомендованной Microsoft. Это позволило существенно сократить сроки и бюджет проекта.

Как оценивались результаты проекта? Что думает о его итогах руководство предприятия?

На заводе «Электропульт» проект оценивается по трем параметрам: сроки, бюджет, качество. «Нам пришлось все делать очень быстро — за год на заводе были построены новые корпуса, введено в строй оборудование и начат выпуск продукции. Информационная система тоже формировалась в сжатые сроки, причем менеджерский состав к началу ИТ-проекта еще не был сформирован, — вспоминает Воронцова. — Все это обусловило то, что проект вышел за рамки бюджета».

Тем не менее, она довольна результатами, поскольку «теперь в системе есть все, необходимое для эффективной работы предприятия». Кроме того, в результате реализации проекта удалось четко выстроить технологическую цепочку, начиная от построения бизнес-процессов и их автоматизации и заканчивая управлением информацией. Эта самая важная часть работ изначально не входила в планы и была сформулирована уже в ходе выполнения проекта. Ее реализация позволит безболезненно интегрировать в структуру управления и ИТ-инфраструктуру холдинга заводы, которые должны влиться согласно плану развития.

Воронцова считает, что опыт проекта на «Электропульте» может оказаться полезным промышленным предприятиям, использующим позаказный метод учета, а также (частично) предприятиям с серийным производством.

На предприятии «Каменск-Стальконструкция» в результате реализации проекта финансовый директор получил возможность отслеживать и анализировать оперативную информацию, касающуюся предприятия в целом и его отдельных подразделений (включая затраты на выполнение конкретных заказов), а также историю взаиморасчетов с клиентами и партнерами. Это помогает ему принимать правильные решения по управлению финансами. В проекте реализован расчет себестоимости по отдельным строительным объектам, что дает возможность прогнозировать себестоимость и уже в начале месяца оценивать очередные отчисления по налогу на прибыль. Так, анализ структуры себестоимости проектов, которые ведет «Каменск-Стальконструкция», показал, что примерно 30% затрат приходится материалы, а 60% — на зарплату и налоги. Если строительство объекта выполняется с использованием материалов заказчика, то доля зарплаты в структуре себестоимости еще более возрастает.

В ближайших планах предприятия — реализация средствами системы инструментов финансового планирования. Предприятию очень важно иметь оперативную картину по выполнению бюджетных планов.

На птицефабрике «Свердловская» проект находится в стадии реализации. Залогом успешного завершения служат желание управленческого персонала освоить новые технологии, контроль со стороны менеджеров, а также плодотворное сотрудничество разработчиков ПО, специалистов по внедрению и ведущих менеджеров предприятия.

Уже запланировано обучение персонала работе с компьютерными отчетами, справочными данными и более активное привлечение именно управленческого звена к анализу информации с применением витрин данных.

На предприятии «Инком-Автозапчасти» реализованный проект стал удобным и надежным инструментом оперативного учета и анализа эффективности бизнеса. Он позволяет увидеть и проанализировать практически любой показатель — от выручки в расчете с одного квадратного метра торговой площади до скорости обслуживания посетителей.

Многообразие встроенной аналитики позволяет топ-менеджерам постоянно «шлифовать» бизнес, оптимизировать складские запасы, благодаря чему их объем в магазине «Инком-Автозапчасти» в среднем в два раза меньше, чем на других аналогичных предприятиях этого сегмента рынка. Коммерческий директор магазина отмечает еще одну важную возможность — оперативную инвентаризацию. «Обычно проведение инвентаризации предполагает остановку бизнеса. У нас, если в момент инвентаризации что-то купили, все будет автоматически учтено и корректным образом отражено в отчете», — рассказывает Павлов.

ИТ-инструмент дает возможность продавцам вести статистику упущенных продаж (когда покупатели спрашивали товар, а его в наличии не было), а менеджерам помогает строить и отслеживать многоуровневые логистические и финансовые цепочки. Это важно, поскольку каждый отдел предприятия ведет свой бизнес (включая управление закупками и финансами) почти как отдельный магазин. «Задача руководства теперь заключается в том, чтобы контролировать деятельность отделов и при необходимости помогать им решать возникающие проблемы», — говорит Павлов.

В ходе выстраивания бизнеса магазина и внедрения там информационной системы были подробно описаны все методики и процедуры. Получился подробный документ, в котором описана технология ведения бизнеса и его стандарты, включая процедуры обучения ключевых сотрудников, анализа деятельности, спецификации базы данных о товарах и поставщиках, компьютерной техники и ПО, автоматизированной системы учета рабочего времени персонала, штатное расписание сотрудников, требования к помещениям, правила размещения товаров в торговых залах, а также многое другое. Формализовав таким образом свой бизнес, руководители предприятия теперь предлагают фирмам, торгующим запасными частями, работу в режиме франчайзинга. Они готовы передать партнерам свои ноу-хау и оказать необходимую поддержку.

История развивается по спирали. Поставщики информационных систем наверняка будут двигаться от создания отдельных отраслевых продуктов к созданию типовых отраслевых проектов.

Еще относительно недавно «проектная кухня» была в значительной мере похожа на процесс программирования: выполнялись либо эксклюзивные проекты, либо «коробочные». Внедрение «коробок» напоминало автозаправку с «левым» бензином: приехал, заправился, но хватило ненадолго. Эксклюзив же ассоциировался с работой знаменитого художника, который много лет писал картину, стремясь добиться совершенства, то так и уходил из жизни, не закончив ее.

В настоящее время процесс организации и ведения проекта напоминает строительство крупного дома с его суетой на стройплощадке, обилием согласований и «политики».

Проекты будущего, вероятнее всего, уподобятся производству японских автомобилей с их персонификацией, когда за основу берется определенная модель, но окончательный набор опций конкретной машины ясен лишь после того, как клиент разместит свой заказ. «Кухня проектов» по своему характеру будет напоминать процесс современного производства, синхронизированный с требованиями и условиями внешнего мира.

Михаил Глинников — научный редактор журнала «Мир ПК», mikeg@pcworld.ru

Взгляд в будущее

Уже сейчас на рынке мы видим тенденцию к тому, что индустриальные методы создания и ведения проектов превалируют над эксклюзивом. Мир идет к унификации и стандартизации, и через определенное время все базовые проекты будут внедряться на основе проектов-аналогов.

Рано или поздно унифицированные отраслевые решения станут доминировать как базовые стандарты, с ними будет знаком широкий круг специалистов. В перспективе объемы аутсорсинга будут уменьшаться, так как доля работ, отклоняющихся от типовых, станет неуклонно сокращаться. В проектной деятельности все большее значение будет приобретать не внешнее консультирование, а внутренние методологические и организационные службы. Именно здесь станут работать высококвалифицированные специалисты, отлично знающие внутренние процессы и процедуры в своих холдингах, именно они будут определять, что можно реформировать, а что нельзя.

Внешние консультанты, тендеры и конкурсы со временем канут в Лету. Штатные специалисты по бизнес-процессам, решая стратегические задачи развития компании, в совершенстве овладеют рычагами изменения бизнес-процессов и будут широко применять их в своей практике. Уже сейчас внешние консультанты по Word, Outlook, Exel и Access практически не нужны. В перспективе отпадет и необходимость во внешних консультантах в сфере ИТ в целом.

Эксперт Владимир Мицкевич

Информация о предприятиях

Завод «Электропульт» — базовое предприятие холдинга «РосЭлектроПром». Основная деятельность: проектирование, разработка и изготовление низковольтных и средневольтных распределительных устройств, автоматизированных систем управления, преобразовательной техники и регулируемых электроприводов. Сферы применения продукции: атомная энергетика, отраслевая энергетика, предприятия металлургической и нефтеперерабатывающей отрасли, машиностроение, транспорт. Основные заказчики: «Газпром», РАО «ЕЭС России», концерн «Росэнергоатом», «Федеральная сетевая компания», ЛУКОЙЛ, «Транснефть». В штате предприятия — 850 сотрудников.

Предприятие «Каменск-Стальконструкция» специализируется на выполнении работ по проектированию, изготовлению, монтажу, обследованию и капитальному ремонту металлических конструкций сложных и уникальных зданий и сооружений. Заказчики: СУАЛ, Трубная металлургическая компания, ГМК «Норильский Никель», «Мечел» и др. В числе уникальных проектов: демонтаж и монтаж структурных блоков покрытия типа «Кисловодск» транспортным вертолетом «Ми-26»; монтаж в аэропорту «Внуково» ангара для обслуживания широкофюзеляжных самолетов типа «Боинг 777»; монтаж на Красногорской ТЭЦ угольного крана-перегружателя общим весом в 800 тонн и др. В штате предприятия — 450 сотрудников.

Птицефабрика «Свердловская» производит 340 яиц в год на одну несушку, в 2004 году произвела, упаковала и отгрузила 650 миллионов штук яиц. География поставок «Свердловской» — от Оренбурга до Воркуты, от Нижневартовска до Москвы. В штате предприятия — 2 тыс. сотрудников.

Компания «Инком-Автозапчасти» — мультибрэндовый магазин по продаже запасных частей ко всем маркам отечественных легковых и грузовых автомобилей. Магазин также продает горюче-смазочные материалы и аксессуары для легковых и грузовых автомобилей. Номенклатура — около 50 тыс. позиций. Число розничных продаж — примерно 2 тыс. в день, оптовых по безналичному расчету — около 20 в день. Численность сотрудников — 200 человек.