Компания USAA преобразовала свою информационную службу в доходное подразделение, превратив ее услуги в продукты, а специалистов — в менеджеров по продуктам. Дивиденды для бизнеса оказались достаточно велики.

Обычный февральский день. Джо Томас пересек порог своего кабинета в штаб-квартире страховой компании USAA в Сан-Антонио в 7:15, желая пораньше ознакомиться с текущим положением дел. В 8 часов утра он отправился проконтролировать, как проходит информационное занятие, посвященное новой политике учета посещаемости, которое проводилось кадровой службой. В здание корпорации он вошел в 9:30, для того чтобы встретиться с консультантом и оценить вместе с ним показатели непрерывности ведения бизнеса. Незадолго до полудня Томас вернулся в офис для обсуждения с контрагентами ряда вопросов, связанных с организацией взаимных поставок. В 13:30 он освободился для того, чтобы ответить на поступившую электронную почту и по возможности что-нибудь перекусить. На совещание по поводу финансовых итогов февраля Томас попал в три часа дня. Часом позже он уже обсуждал объемы запасов с клиентом, вслед за чем внес некоторые изменения в состояние последнего бизнес-проекта. В 17:30 рассматривались результаты внутреннего аудита. Уже после захода солнца он наконец добрался до своего дома и, вдохновленный улучшившимися показателями удовлетворенности клиентов, настроился продолжить с утра все, что не успел завершить сегодня.

Будучи президентом информационной службы USAA, Стив Ятс разработал доходную модель функционирования подчиненного ему подразделения, которая позволила получить миллионные прибыли и сократить совокупные расходы

«Я часто шучу, что давно привык находиться в самом центре информационных технологий», - говорит Томас с улыбкой.

И он на самом деле полностью отдает себя ИТ - а именно ITCO (Information Technology Co.), самоокупаемому подразделению компании USAA, поддерживающему ее финансовые службы. Впрочем, исходя из рабочего расписания Томаса, можно сказать, что управляет он не технологиями, а бизнесом, который заключается в предоставлении продуктов и услуг ИТ единственному клиенту - Федеральному банку сбережений USAA.

Томас, исполняющий обязанности заместителя вице-президента по банковским системам, один из четырех менеджеров ITCO, которые отвечают за семейство продуктов, обслуживающих специализированное подразделение USAA. Все они подотчетны президенту ITCO Стиву Ятсу, занимающему должность, которую в большинстве организаций называют «директор информационной службы». Но в компании USAA с оборотом в 9,2 млрд. долл. он представляет высшее руководство и отвечает за показатели прибыли и убытков информационной службы. В его руках находится портфель из 200 продуктов и услуг, а с клиентом ежегодно подписывается новый договор.

Ятс имеет дело с теми же федеральными нормативными актами, что и прочие руководители независимых компаний, работающих в сфере услуг. Конечная цель заключается в том, чтобы принести максимальную пользу USAA. Причем, по его мнению, это невозможно сделать без прозрачности и доверия, источником которого является превращение информационной службы в такое же доходное подразделение, как и все остальные. «Если у меня не будет соответствующей модели ведения бизнеса, я останусь глухим, немым и слепым», - заметил Ятс.

Из всех компаний, упомянутых в данном отчете, USAA выделяется широтой своих обязательств и успехами, достигнутыми в деле преобразования услуг ИТ в бизнес внутри бизнеса. Процесс реформ начался в 1998 году, и нельзя сказать, что на его пути не возникало никаких препятствий. Сопротивление со стороны персонала информационной службы, возражения, озвученные руководителями основных подразделений, особенности корпоративных политик, недостаток делового опыта в сфере ИТ - все это мешало завершить необходимые преобразования в короткие сроки.

Впрочем, Ятс и его команда, поддерживаемые генеральным директором USAA, успешно справляются со всеми трудностями, их работа приносит ощутимые результаты. На протяжении трех последних лет затраты на ИТ неуклонно снижались, при этом рост бизнеса выражался в двузначных числах. На смену неудачам многомиллионных проектов пришел успех. А степень удовлетворенности клиентов информационной службы увеличилась на 40% (см. «Бизнес в гору, расходы вниз»).

Душа новой машины ведения бизнеса

«В 90-е годы технологии оказывали на бизнес более серьезное влияние, чем что-либо другое, - отметил технический директор USAA Тим Хандрен, проработавший в информационной службе компании девять лет. - Мы имели возможность делать все, что хотели. Это было золотое время для энтузиастов технологий, к которым я причисляю и себя. Но возникали и определенные трудности, основную причину которых можно было выразить одной фразой: расходы на ИТ росли быстрее, чем расширялся бизнес USAA. В 1998 году оборот USAA увеличился на 5%, в то время как затраты на ИТ - на 10%. В следующем году оборот вырос на 9%, а расходы ИТ - на 19%». В то же время руководство отклонило два долгосрочных ИТ-проекта стоимостью 100 млн. долл. «Бюджет раздувался, а качество обслуживания только ухудшалось, - заметил Ятс. - Такое положение дел могло привести в смятение кого угодно».

В структуру информационной службы USAA входило подразделение, обслуживающее всю корпорацию, а также отдельные специализированные ИТ-отделы. Таким образом, охватывалось два направления бизнеса. В 1998 году Дон Уокер, занимавший в то время пост директора информационной службы, добился ее централизации. Подразделение стало называться ITCO. В USAA была введена ограниченная форма оплаты услуг информационной службы, в соответствии с которой с основных подразделений автоматически списывался процент общих затрат на ИТ, определявшийся размером их вклада в общий доход компании. Если на страхование собственности и страхование от несчастных случаев приходилась половина всех доходов USAA, соответствующие подразделения окупали и 50% затрат на ИТ. Подобная модель учета не позволяла представителям бизнеса вести реальный контроль за расходами, а, следовательно, она не создавала стимулов для оптимизации потребления ИТ-ресурсов.

Однако превращение информационной службы в доходное подразделение не входило в планы Уокера. «Он был прекрасным техническим специалистом», - заметил Ятс. Новый генеральный директор Боб Дэвис, приступивший к своим обязанностям в середине 1999 года, решил возложить ответственность на человека, непосредственно связанного с коммерческой деятельностью, и взял на работу Ятса, который к тому времени уже имел за плечами опыт руководства тремя доходными ИТ-подразделениями. Непосредственно перед переходом в USAA он работал в компании Rockwell Automation. Уокер же, переведенный на должность руководителя направления технических исследований и разработки крупных проектов, окончательно покинул USAA в конце 1999 года.

Помощник вице-президента Джо Томас, заправлявший «семейством продуктов» ИТ USAA стоимостью в 60 млн. долл., после первого представления модели ИТ-службы столкнулся с активным сопротивлением со стороны рядовых сотрудников

На подразделение ITCO Ятса Дэвис возлагал большие надежды. «Мы несем ответственность перед акционерами USAA за эффективное и рациональное управление ассоциацией, - заявил Дэвис. - И наш ИТ-бизнес в этом смысле не исключение».

Ятс быстро нашел для ITCO грамотного финансиста. Им стал Хармон Карсуэлл, выполнявший в свое время те же функции в компании Brown & Root. Подразделение ITCO само инициировало переход на полную окупаемость и финансовую самостоятельность, выставив USAA и ее подразделениям счета за использование ИТ-продуктов и услуг. «Никто не воспримет расходы на ИТ всерьез, пока не увидит общей суммы затрат и не установит контроль за потреблением соответствующих услуг», - пояснил Ятс.

Бизнес ИТ начал расти и процветать.

Первый шаг - самый трудный

На самом деле говорить о процветании еще слишком рано. Это все равно что учиться ходить: порой после очередного падения дальше движешься ползком, а ITCO допустило на своем пути немало промахов.

Когда Ятс вступил в должность, экономика уже начала давать сбои. Правда, в основных подразделениях USAA финансовый кризис особо не ощущался, и 2700 сотрудников информационной службы компании без энтузиазма восприняли сообщение о том, что нужно готовиться к серьезным изменениям.

Томас, которого Ятс привел в ITCO в 2000 году, прежде всего отметил вызывающее поведение и неповиновение персонала. «Войти в такую команду очень тяжело, - заметил он. - В первую очередь тебя спрашивают: кто ты и почему находишься здесь? А во вторую: почему нам нужно что-то менять? Сотрудники информационной службы не любят, когда им намекают на то, что их работа оставляет желать лучшего. И с технической точки зрения они, наверное, правы. Но деловых навыков - знания основ бухгалтерского учета и методики расчета прибыли и убытков - им явно не хватает».

«Мы столкнулись с серьезными препятствиями, - отметил Ятс. - У нас было совсем немного менеджеров, которые когда-либо занимались бизнесом».

Сотрудники не проявляли к обучению никакого интереса. «Многим нравилась должность менеджера, но руководителю необходимо хорошо разбираться в бизнесе, а особого желания продвигаться вперед в данном направлении с их стороны как раз и не ощущалось», - вспоминал Карсуэлл. Некоторые руководители информационных служб покинули USAA. Других переместили на технические должности.

Ятс предоставил своим сотрудникам необходимые инструментальные средства для управления информационной службой с позиций бизнеса - в первую очередь системы бухгалтерского учета, прогнозирования и формирования отчетов. Обосновать дополнительные издержки в 4 млн. долл. оказалось не так уж сложно. «Управление информационными технологиями нужно рассматривать не как временную меру, а как долгосрочные инвестиции», - пояснил Ятс.

Уже в 1999 году, сразу после перехода на полную самоокупаемость, подразделение ITCO потеряло деньги. «Мы упустили время для определения обоснованных тарифов, - сообщил Ятс. - Никто не понимал структуры наших затрат, и мы не могли предсказать спрос. Чистые убытки выражались многомиллионными суммами».

Руководители ITCO обвинили в низкой эффективности самих себя. Вопросам совершенствования профессиональной подготовки ИТ-служб и их полноценному вкладу в успех новой модели ведения бизнеса уделялось явно недостаточно внимания. В 2001 году ситуация начала постепенно исправляться, была разработана новая программа обучения эффективности ведения коммерческой деятельности. Для того чтобы разъяснить сотрудникам, что следует понимать под бизнесом, Ятс представил новый учебный план и издал соответствующие директивы. «Мне поручалось преподавать основы финансов, - вспоминал Томас. - Другой генеральный менеджер должен был обучать сотрудников вопросам поддержания взаимоотношений с клиентами. Еще один объяснял, почему ITCO использует именно такую модель. Таким образом, мы демонстрировали свои обязательства и пытались завоевать доверие». (Программа обучения в общих чертах представлена на врезке «ИТ-бизнес: все сначала».)

Из полученного урока Ятс сделал правильные выводы: «Необходимо описание модели ведения бизнеса, которое будет понятно не только руководству ИТ-службы, но и всему коллективу. Цель заключалась в том, чтобы за подразделением закрепилась роль авторитетного консультанта в области ИТ и генерального подрядчика USAA, поддерживающего тесные взаимоотношения с представителями бизнеса. Когда об этом впервые было объявлено, все только молча кивали». А вот после проведения соответствующего обучения сотрудники информационных служб действительно получили необходимые знания.

На следующий год в финансовом положении ITCO наступил перелом. Расходы компании оказались на 20% меньше запланированных при отсутствии жалоб со стороны основных клиентов. За исключением одной. Работа ИТ-службы стала приносить прибыль.

Может ли информационная служба приносить прибыль? И хорошо ли это?

Идея о том, что информационные технологии могут приносить прибыль, оказалась новой, а для некоторых даже тревожной. Руководство компаний считало, что в сложившихся условиях в первую очередь необходимо позаботиться о сокращении расходов на поддержку информационных технологий. «Мы урезали, урезали и урезали бюджет, и руководство было весьма довольно, - вспоминал Ятс. - Но затем мы тоже начали заниматься зарабатыванием денег. И тогда некоторые начальники заявили, что полученную прибыль следует отдать им, поскольку мы отнимали у них часть средств».

Но генеральный директор Дэвис встал на защиту модели ITCO: «Если Стиву удалось построить более эффективную и рентабельную структуру, ему не следует отдавать эти деньги. Ведь вы не сделали ничего для того, чтобы заслужить это».

И хотя Дэвис пытался смягчить ситуацию, внутри организации зрело недовольство, которое лишь усилилось после того, как основные подразделения компании не выполнили годовой план. Давление на Ятса стало расти. От него потребовали объяснений, куда делись дополнительные прибыли и почему он не помог основным подразделениям, предложив им часть заработанных средств. Однако руководители ITCO оказались верны своей модели. «Это честная и открытая система справедливого рынка, и она должна оставаться таковой и в дальнейшем», - подчеркнул Яст.

Ежегодно в июле менеджеры ITCO планируют бюджет, в котором прогнозируются уровень расходов и потребления в области информационных технологий. Определяются темпы восстановления объемов затрат и даже выхода на новый, более высокий уровень. Любая прибыль является результатом повышения эффективности работы информационной службы и контролируемого потребления. Конечная цель заключается в том, чтобы вывести оборот на запланированный уровень с точностью до трех процентов. Неожиданных подарков за счет завышения цен никто получать не хочет. «Слишком высокая прибыль ничем не лучше убытков», - подчеркнул Карсуэлл. В течение четырех рентабельных лет прибыль ITCO составляла в среднем 5,5% оборота. В абсолютных величинах это выражалось в миллионах долларов. При поддержке основных подразделений и руководства корпорации Ятс превратил полученную прибыль в стратегические инвестиции в ИТ в масштабах всей компании.

В конечном итоге как внутренний персонал информационной службы, так и внешние клиенты, занимающиеся основным бизнесом, поняли и приняли модель ITCO. «Наверное, многие скажут, что сотрудники информационной службы делают деньги, - заметил президент и генеральный директор подразделения USAA Federal Savings Bank Марк Райт. - И пожалуй, они будут правы. Но это же хорошо. В конечном итоге работа, проделываемая специалистами ITCO, приносит выгоду нам всем». Группа ITCO добилась успеха. «Для того чтобы проявить себя с наилучшей стороны, нам понадобилось примерно три года», - подвел итог Ятс.

Сердце модели ведения бизнеса

По мнению участников опроса CIO «Как превратить ИТ-услуги в бизнес», наиболее эффективным способом создания из информационной службы доходного подразделения является учреждение в ней должности финансиста. И Карсуэлл в этом отношении сделал немало. К его заслугам следует приписать, в частности, внедрение в USAA платформы продуктов ITCO - сердца бизнес-модели. Все оборудование, программное обеспечение и услуги в конечном итоге превратились в продукты ITCO. Всего их 200. А 40 менеджеров ITCO несут ответственность за судьбу доверенных им товаров.

При оценке базовых ИТ-продуктов (телефонов и ПК) команда Карсуэлла учитывает связанные с ними затраты на организацию технической поддержки, обеспечение безопасности и ПО, включая это все в единую ставку. Стоимость общей инфраструктуры серверов, мэйнфреймов и систем хранения переносится на бизнес-приложения (например, на приложение поддержки кредитных карт или программу обработки страховых требований).

Главный финансист ИТ-службы Хармон Карсуэлл проектировал «семейство ИТ-продуктов» USAA, чтобы обеспечить легкость освоения внутренними клиентами всего, что предлагается ИТ-службой

Подобная модель, ориентированная на продукты, помогает клиентам ITCO понять, что именно они оплачивают, и позволяет контролировать динамику изменения тарифов. «В данном случае нам гораздо проще выявить ценовой порог рентабельности», - подчеркнул руководитель административной службы Хандрен.

Модель ИТ-бизнеса USAA упростила формирование бюджета и клиентам. Когда банковское подразделение планирует удвоить число кредитных карт, можно рассчитать затраты на ИТ, сопровождающие это расширение. «Принцип прост, - подвел итог Карсуэлл. - Если бы я был клиентом, мне, безусловно, захотелось бы узнать размеры своих затрат и получить доказательства того, что предлагаемая цена обоснованна».

Конкурентоспособные цены имеют критически важное значение для общего успеха ITCO. «Сотрудникам подразделения я говорю, что их враг - аутсорсинг, - отметил Ятс (правда, подразделение ITCO в некоторых случаях само пользуется услугами аутсорсинга). - Ведь если они не смогут предложить конкурентоспособные тарифы, члены совета директоров передадут выполнение соответствующих работ кому-то другому. У менеджеров по продуктам я спрашиваю, знают ли они, какие расценки существуют за пределами нашей организации? Конкурентоспособны ли мы на этом рынке? Если да, то ваше рабочее место в безопасности. Если нет, мы рискуем потерять целое подразделение». Тарифы ITCO остаются неизменными в течение всего года. Тем самым основные подразделения защищены от неожиданных скачков. Менеджер по продуктам при определении тарифа должен учитывать вероятность сбоев системы и включить в цену связанные с этим накладные расходы. «Если бизнесу нужен новый сервер, это забота менеджера по продукту, а не представителей основного подразделения, - пояснил Карсуэлл. - Менеджер обязан знать продукт и клиентов. Он должен быть уверен в том, что имеющихся у него денег хватит для оплаты нового сервера».

«Прогнозирование подобных событий требует от менеджеров по продуктам ITCO высокой квалификации, - считает Томас, отвечающий за управление 28 ИТ-продуктами, которые ежегодно приносят ITCO 60 млн. долл. - Сотрудники информационной службы, как правило, проявляют чрезмерный оптимизм. Если я говорю Стиву, что в следующем году собираюсь заработать 2 млн. долл., он обязательно возьмет это под контроль. И будет строить свою деятельность, рассчитывая на данную сумму». В прошлом году прибыль, полученная Томасом, была инвестирована в технологию распознавания речи, разрабатываемую в интересах банков.

Основы прогнозирования Томас изучал, беседуя с Карсуэллом. «Как-то раз я сказал Хармону, что планирую заработать за год 6 млн. долл., - вспоминает он. - ?Но посмотри, ведь уже июнь, а в твоем активе пока только 2 млн. долл., - заметил Карсуэлл. - Каким образом ты собираешься довести эту сумму до 6 млн. долл. к концу года? Какое чудо должно произойти??» Это напоминание остудило пыл менеджера, и он стал осторожнее в своих прогнозах. Вести себя по-другому просто нельзя. Подразделение ITCO работает по принципу самоокупаемости: если кто-то что-либо упустил, Ятс не имеет права просить у генерального директора дополнительных денег.

Томас и другие ведущие менеджеры по продуктам не только отвечают за формирование реалистичных расценок. Они должны еще и помогать банку эффективно использовать предоставляемые ему информационные технологии. Недавно Томас показал руководителям банка электронную таблицу, цифры которой говорили сами за себя. В банке на каждого сотрудника в среднем приходится 1,16 ПК, в то время как в страховом бизнесе - только 0,96. В ходе беседы с руководством были найдены пути совместного использования ПК сотрудниками, работающими посменно и с частичной занятостью. В результате ежегодные затраты на ИТ удалось сократить на 2 млн. долл.

Определение целей бизнеса

Внедрение решений ИТ-бизнеса ведется Ятсом в пяти ключевых областях: обслуживание клиентов, выполнение операций, поставка ИТ, надзор за денежной политикой, а также управление и эффективное использование рабочей силы. На самом деле ITCO поддерживает 41 из 47 направлений, перечисленных в обзоре CIO Magazine, и еще несколько, не попавших в данный обзор.

В декабре каждого года Ятс издает директиву, в которой конкретизируются цели для каждой из этих категорий. «Мы проводим совещание и обсуждаем их, выдвигая свои аргументы, - говорит он. - На основании изданной директивы определяются цели организации управления ИТ-службой, исходя из которых ставятся задачи персоналу. Каждый сотрудник получает задания, связанные с повышением надежности и улучшением качества программного обеспечения, а также с внедрением новых технологий. Для каждого специалиста информационной службы определяются пять - десять моментов, над которыми он должен работать. Премии за управление начисляются в зависимости от достижения этих целей, хотя помимо этого сотрудники должны решать еще и конкретные задачи в рамках общего плана повышения эффективности».

Среди целей, поставленных перед ITCO в нынешнем году, можно выделить следующие.

Обслуживание клиентов: добиться уровня удовлетворенности клиентов по крайней мере на уровне 4,2 (по пятибалльной шкале). В 2003 году этот параметр находился на уровне 4,1.

Операции ИТ: вывести показатель готовности операций на уровень 99,7%, включая операции с «живыми деньгами» (например, аннулирование платежей или продажа акций). В 2003 году он был равен 99,6%.

Поставка ИТ: выявление, изучение и поддержка по крайней мере одного расширения существующего бизнеса или возможности внедрения новой технологии.

Надзор за денежной политикой: прогнозирование прибылей и убытков с точностью 97-99%, а запасов аппаратных средств для настольных компьютеров - с точностью 95%.

Управление ИТ: обеспечение обучения всех сотрудников ITCO в течение по крайней мере 64 часов.

Администрация ITCO и коллективы, осуществляющие контроль качества программного обеспечения, для достижения поставленных целей отслеживают более 1000 источников данных в масштабе всей компании.

Маркетинг ИТ - результаты и окупаемость инвестиций

Компания USAA подобно большинству других фигурирующих в обзорах журнала CIO организаций, которым удалось добиться прозрачности расходов на ИТ и обоснования их ценности, активно рекламируют внутри себя достижения информационной службы. Ежегодно в ноябре Томас представляет высшему руководству банковских подразделений презентацию в формате PowerPoint, информируя их о показателях эффективности ITCO. (Для достижения максимального эффекта презентация проводится непосредственно перед публикацией годового отчета об удовлетворенности клиентов ITCO.) «Я выхожу перед залом и говорю: ?Вот что удалось нам сделать для вас за этот год, - пояснил Томас. - Вот наши цены, а вот результаты контрольных показателей. Обратите внимание на снижение тарифов на наши продукты. Для более полного удовлетворения ваших потребностей в следующем году я планирую организовать переподготовку персонала следующим образом?». Это маркетинг, основанный на результатах, а не на обещаниях.

Продукты ITCO на самом деле представляют немалую ценность на рынке. Летом этого года сотрудники USAA уже смогли познакомиться с системой обслуживания страховых полисов владельцев автомобилей и недвижимости стоимостью 160 млн. долл., которую удалось ввести в действие вовремя и в рамках отведенного бюджета. «Это наше крупнейшее достижение на сегодняшний день, - сообщил Ятс. - Мы шли к нему два с половиной года. Система была реализована точно в назначенный срок, а расхождения в затратах не превысили 3%. Когда за три года вам удается завершить такой крупный проект и при этом уложиться в отведенные рамки, можно говорить о большом успехе».

Генеральный директор USAA Дэвис отмечает достижения ITCO в области соблюдения финансовой и операционной дисциплины, а также дисциплины обслуживания. В 2003 году компания смогла вернуть сотрудникам 668 млн. долл. в форме размещенных ценных бумаг, дивидендов и ценовых скидок. Были представлены новые продукты. Компания сократила объем страховых премий по полисам страхования жизни и автомобилей, уменьшила процентные ставки по кредитным картам, а также целевым займам на покупку автомобилей и жилищных опционов.

Модель ведения бизнеса ITCO распространилась по всей компании USAA. Другие подразделения, предоставляющие услуги внутри организации (в частности, кадровые службы и службы связи), предприняли аналогичные шаги, взяв на вооружение модель затрат, построенную на основе учета хозяйственной деятельности. Она предусматривает выставление внутренним клиентам счетов за потребленные продукты и услуги. «Стив был первым, кто внедрил ее, но и другие представители компании быстро поняли ее преимущества, - заметил Хандрен. - Теперь все поставщики внутренних услуг предоставляют их на коммерческой основе».

USAA крупным планом

О компании

Финансовые подразделения USAA обслуживают сотрудников министерства обороны и членов их семей.

Направления бизнеса

Банковская деятельность, страхование жизни и собственности, страхование от несчастных случаев, управление инвестициями.

Число сотрудников 21 000

Оборот 9,2 млрд. долл.

Управляемые активы 71 млрд. долл.

Компания USAA Information Technology

Полностью принадлежащее USAA подразделение, специализирующееся на предоставлении услуг в области информационных технологий.

Направления бизнеса

Системы для банков, страхования жизни и собственности, страхования от несчастных случаев, управление инвестициями корпоративных клиентов.

Число сотрудников 2700

Дорога к президентству

Для того чтобы управлять ИТ как бизнесом, вовсе не обязательно обладать степенью MBA. Стив Ятс наглядно продемонстрировал: все, что он сделал, подвергалось серьезному изучению специалистами Business School of Real Life.

Президент ITCO Ятс не имеет степени MBA Гарварда. Степень магистра в области промышленного проектирования он получил в университете штата Алабама, где изучал вопросы учета стоимости. Кроме того, он посещал юридические курсы ведения бизнеса. И все же большую часть делового опыта Ятс приобрел в процессе трудовой деятельности на ниве ИТ.

Впервые пост директора информационной службы Ятс занял в 1978 году в компании Pool, где он подчинялся финансовому директору. Начальник Ятса был «весьма суров и обучил его основам ведения бизнеса и управления финансами». «Он стал первым руководителем, заставившим меня определять цели управления и представлять ежемесячный отчет об их выполнении», - вспоминал Ятс. Кроме того, в 1980 году финансовый директор помог Ятсу ввести в действие его первую ИТ-систему, приносящую доход.

На следующей работе Ятс научился не поддаваться соблазнам бизнеса. Он занимал пост директора информационной службы инженерной компании Ebasco Services, когда та выкупила у корпорации Boeing подразделения, которые как раз в это время занимались построением мощных распределенных вычислительных сетей. Ятс интегрировал новую группу в службу ИТ и предложил ее наработки ряду клиентов, в том числе компаниям Duke Energy и ConEd. «Мы собрали все имеющееся оборудование и написали программное обеспечение, требующееся для предоставления полнофункционального решения, - сообщил Ятс. - Но в конечном итоге я не стал продлевать контракты и вышел из этого бизнеса. Мы просто оказались неконкурентоспособными. Собственно, поэтому корпорация Boeing и продала нам все это».

Полезный опыт в компании Ebasco Ятс приобрел, управляя группой из 80 докторов физических наук, проектировавших механизм Superconducting Supercollider, - самый большой в мире ускоритель ядерных частиц. После распада Советского Союза работы над проектом Ebasco прекратились. Но еще до этого Ятс начал поддерживать отношения с другим своим учителем - менеджером инженерной группы по продажам. «Даже просто обзванивая вместе с ним клиентов, я получил бесценные знания в области продаж, - вспоминал Ятс. - Он обладал удивительным даром распознавать желания людей и делать их довольными».

Знания финансовой сферы и организации продаж в сочетании с базовым образованием Ятса в области ИТ помогли ему получить работу в доходных ИТ-подразделениях компаний Brown & Root, Rockwell Automation и, наконец, USAA.

Его коллеги по бизнесу с восторгом отзываются о талантах Ятса. «Это лучший из всех, кого я когда-либо видел, специалист в области ИТ, ориентированный на ведение бизнеса», - заметил президент и генеральный директор Федерального банка сбережений USAA Марк Райт. «Многие директора информационных служб прекрасно разбираются в технологиях, но совершенно не думают о банковском или страховом бизнесе, - добавил руководитель административной службы USAA Тим Хандрен. - Но Стив не понаслышке знает все потребности бизнеса USAA. Он лично наблюдал, как ИТ-проекты терпели неудачу в других компаниях. И на практике может внедрить то, что действительно работает».

ИТ-бизнес: все сначала

Корпорация USAA взялась за обучение сотрудников информационных служб ведению бизнеса, с тем чтобы они получили представление и смогли управлять переводом на коммерческие рельсы услуг ИТ внутри основного бизнеса. Генеральному директору USAA Бобу Дэвису концепция обучения так понравилась, что он перенес ее и на другие организации. Учебный план предусматривал изучение следующих вопросов:

  • модель бизнеса ITCO;
  • с чего следует начать ИТ-компании;
  • работа в политической среде;
  • выстраивание отношений;
  • устранение неоднозначностей;
  • ведение переговоров;
  • типовые факторы воздействия;
  • соглашения об управлении;
  • основы ведения бизнеса;
  • методы повышения конкурентоспособности;
  • способы воздействия на клиентов;
  • управление ожиданиями клиентов;
  • оценка качества обслуживания.

Бизнес в гору, расходы вниз

Перевод информационной службы на коммерческую основу помог переломить тенденцию, при которой затраты на ИТ росли быстрее доходов компании. Кроме того, удалось добиться стабильного повышения удовлетворенности клиентов работой информационной службы

Семейство ИТ-продуктов USAA

Менеджеры информационной службы преобразовали предлагаемые ими компоненты услуг и приложений в 200 продуктов, оплачиваемых внутренними клиентами.

Корпорация USAA, специализирующаяся на предоставлении финансовых услуг, создала на базе своей информационной службы доходное подразделение, единственным клиентом которого является она сама. Превращение всего, что делает ИТ-служба, в продукты - основной принцип деятельности подразделения ITCO (IT Company). Правда, стремление к тому, чтобы для внутренних клиентов USAA все выглядело максимально прозрачно, привело к тому, что не все продукты получились равноценными.

Прежде всего, здесь следует выделить базовые продукты - телефоны и ПК. Это инструментальные средства, которые должен иметь на своем столе каждый пользователь. Команда финансового директора ITCO Хармона Карсуэлла определила стоимость компонентов, связанных с этими продуктами (в частности, услуг технической поддержки, обеспечения безопасности и подготовки программного обеспечения). На ее основании рассчитывается цена каждого из базовых продуктов. Менеджеры по продуктам ежегодно пересматривают стоимость компонентов. Используя методики, предлагаемые незаинтересованными поставщиками, они сравнивают внутреннюю стоимость базовых продуктов со стоимостью, предлагаемой компаниям того же профиля, и с расценками, запрашиваемыми независимыми разработчиками.

Управление базовыми продуктами возможно при появлении новой системы управления активами. В момент прихода Карсуэлла в USAA работало 20 тыс. сотрудников. В компании имелось 30 тыс. компьютеров. «Творилось нечто невообразимое, - вспоминает Карсуэлл. - Где и что, непонятно. Нормального учета не велось». Ограниченный контроль за отдельными видами оборудования осуществлялся при помощи различных инструментальных средств и платформ. Сегодня у Карсуэлла в подчинении 10 человек, которые решают задачи управления. На разработку единой системы ушел год. Еще четыре месяца занял процесс интеграции с сетевыми средствами, мэйнфреймом и платформами хранения. Зато теперь команда, отвечающая за управление активами, знает, где находится каждый ПК, какова его конфигурация и какой пользователь за ним закреплен.

Система управления активами предоставляет исходные данные биллинговой системе, которая ежемесячно рассылает счета через Web. Руководитель подразделения получает электронный счет, видит, что на балансе у него находится 22 компьютера, и может получить более подробную информацию по каждому из них.

К продуктам ITCO второго типа относится инфраструктура «перенесенных продуктов», куда входят серверы, мэйнфреймы, системы хранения и другие разделяемые ресурсы. Вместо того чтобы начислять клиенту плату за пользование подобными продуктами (например, сервером), соответствующая стоимость переносится на более важные для бизнеса продукты. В терминологии ITCO они называются продуктами M&P (сопровождение приложений и предоставление, связанных с ними продуктов/услуг). «Мы не выставляем счета в форме почасовой оплаты труда сотрудников или платы за пользование определенной емкостью средств хранения, потому что представители основных подразделений не понимают этого, - отметил Карсуэлл. - Мы отвечаем за работу приложений кредитных карт. Эти приложения обращаются к различным серверам и средствам хранения, но за это клиентам не выставляется никаких счетов. Оплата начисляется только за пользование приложениями обработки кредитных карт».

Подразделению страхования жизни за право пользования продуктами M&P можно выставить счет, который отражает характер действующих полисов. Компании, специализирующейся на страховании собственности и страховании от несчастного случая, соответствующие счета могут выставляться в зависимости от количества ежегодных обращений. Оплата определяется тем, что является реальной движущей силой конкретного бизнеса. «Это хороший критерий, потому что при добавлении нового полиса расходы информационной службы растут», - пояснил Карсуэлл. А поскольку страховая компания следит за соответствующим ключевым показателем, информационной службе просто получить необходимые ей цифры.

За каждым из 100 менеджеров ITCO закреплено от одного до 30 продуктов. Характер этих продуктов соответствует роли, которая отводится менеджеру в организации. Менеджеры по перенесенным продуктам и продуктам M&P работают вместе, определяя конечную сумму оплаты, вносимой клиентом. Менеджер, отвечающий за приложение для мэйнфрейма (перенесенный продукт), оценивает, сколько процессорных циклов и байтов хранимой информации ему понадобится в следующем году для обслуживания пользователей. Менеджер, занимающийся системой хранения и аппаратными средствами мэйфрейма (еще один перенесенный продукт), устанавливает тарифы с учетом объемов, полученных от менеджеров прикладных программ. Менеджер по продукту M&P, использующий перенесенные продукты в качестве одного из составных компонентов, умножает свои прогнозируемые объемы на установленные тарифы и включает их в стоимость услуг M&P при расчете окончательной цены, выставляемой клиенту.

Stephanie Overby. How to run it like a business. USAA. IT incorporated. CIO Magazine. May 1, 2004