Два крупнейших предприятия отрасли, имеющие богатую историю, независимо друг от друга принимают решение о построении корпоративной информационной системы. Какие причины подвигли их руководителей на коренной пересмотр подходов к управлению?

Два крупнейших предприятия отрасли, имеющие богатую историю, независимо друг от друга принимают решение о построении корпоративной информационной системы. Какие причины подвигли их руководителей на коренной пересмотр подходов к управлению?

Боровичский комбинат огнеупоров (БКО), готовящийся отметить полуторавековой юбилей, и Первоуральский динасовый завод («Динур»), история которого вдвое короче, но также весьма внушительна, — лидеры в области производства огнеупорных изделий, применяющихся в металлургической, стекольной и цементной промышленности. Оба предприятия уделяют особое внимание качеству выпускаемой продукции, понимая, что соответствие требованиям рынка и удовлетворение потребностей клиентов в числе важнейших факторов преуспевания на рынке. Оба производят практически все применяемые в промышленности огнеупорные изделия, имеют стабильное финансовое положение и более того, инвестируют немалые средства в развитие производства. Благоприятная рыночная ситуация дает возможность уделять автоматизации значительное внимание.

К началу нового тысячелетия больным вопросом для обоих предприятий стал слишком долгий срок принятия управленческих решений. «Достоверная и своевременная информация — основа управления предприятием. Без комплексной автоматизации деятельности обеспечить ее предоставление не удастся, — уверена Тамара Устюгова, начальник информационно-вычислительного центра «Динура».

На предприятиях использовалось множество разрозненных локальных систем собственной разработки. Функционально они удовлетворяли требованиям бизнеса (некоторые из них эксплуатируются до сих пор благодаря тесной интеграции с ERP), но не имели серьезного будущего. Опираться в дальнейшем исключительно на них было нецелесообразно.

«Постоянный рост потребностей в информации со стороны руководства выявил, что ИТ-структура предприятия не позволяет оперативно реализовывать требуемые для их удовлетворения функции», — вспоминает начальник отдела по подготовке АСУ БКО Юрий Саламонов. Ряд основополагающих отчетов, применяющихся в управленческой деятельности (в частности, оборотные ведомости по товарно-материальным ценностям, готовой продукции), формировались не чаще, чем раз в месяц, и для принятия управленческих решений использовалась устаревшая информация. Сам же управленческий учет велся вручную. Информация явно запаздывала, а на ее получение в конкретном необходимом срезе уходило несколько дней. Возникла ситуация, когда применяемые на предприятиях информационные технологии перестали соответствовать требованиям бизнеса. Без кардинальных перемен через несколько лет сложившуюся систему ожидал крах.

Тамара Устюгова, начальник информационно-вычислительного центра Первоуральского динасового завода

Новые требования к информационным службам заставили задуматься о внедрении корпоративной информационной системы, которая аккумулировала бы общую информацию и часть знаний. Необходимо было учесть изменившиеся запросы бизнеса и меняющиеся требования законодательства.

«Сходные элементы в разных приложениях были решены по-разному, естественно, отсутствовала документация по разработанным приложениям. Уход программистов создавал проблемы с поддержкой систем», — сетует Устюгова. Иногда проще было заново создать программное средство с нужным функционалом, чем дорабатывать прежнее. Разрозненность приложений приводила к необходимости повторного ввода информации, что порождало массу ошибок, обусловленных человеческим фактором.

Развитие как критерий

Обоим предприятиям пришлось ответить на непростой вопрос: создавать систему самостоятельно или приобрести программный продукт и развернуть систему, выстроенную на его основе? Создание нужной системы в сжатые сроки силами штатных сотрудников предполагало множество квалифицированных специалистов. Разработка системы растянулась бы на неопределенный срок и, в конечном итоге, обошлась бы достаточно дорого. Цели, поставленные на старте, могли претерпеть существенные изменения и со временем попросту потерять актуальность, а предприятие на протяжении длительного процесса разработки не получало бы от системы необходимой отдачи. Неудивительно, что оба предприятия приняли решение создавать систему на базе прикладной платформы.

Выбирая платформу, они прекрасно понимали, что любая ошибка на этом этапе может обойтись очень дорого, поэтому отнеслись к задаче со всей серьезностью. Традиционно основными критериями выбора бизнес-приложений являются полнота требуемой функциональности и стоимость. Но наши предприятия смотрели глубже: их интересовало, в какой степени тот или иной выбор обеспечивает защиту инвестиций в систему, поэтому особое значение придавалось положению компании-разработчика на рынке и его планам развития данного продукта.

«Нам не нужна система, которая через несколько лет перестанет развиваться. Ряд решений пришлось исключить из рассмотрения именно потому, что мы не увидели у их разработчиков четких планов развития этих продуктов», — подчеркивает Устюгова.

«Мы познакомились более чем с десятью западными и отечественными системами, имевшимися на рынке. В результате пришли к выводу, что если не сможем четко описать требования к системе, осуществлять выбор невозможно», — говорит Саламонов. Для проведения предпроектного обследования, определения концепции создания информационной системы и оценки возможных вариантов прикладных платформ решили привлечь независимого консультанта, не связанного обязательствами с конкретным вендором. В качестве такого партнера выбрали компанию «БДО Юникон».

Руководство «Динура» делало ставку на компанию-консультанта, способного оказать оперативную поддержку в ходе внедрения и сопровождения системы. Предприятию было важно, чтобы партнер-консультант находился неподалеку. Таким партнером стала группа компаний АСК.

Оба предприятия остановили свой взгляд на решении Microsoft Axapta. Система перекрывала большую часть их функциональных потребностей, имела серьезные перспективы развития, была доступна для поддержки силами штатных сотрудников и обладала необходимыми возможностями для интеграции с унаследованными приложениями.

Специфике вопреки

Главным аргументом в пользу внедрения систем отечественной разработки обычно является учет российской специфики, прежде всего, касающейся поддержки традиционных для наших предприятий внутренних бизнес-процессов, а также процессов взаимодействия с контрагентами. Кроме того, принятая в России система бухгалтерского учета значительно отличается от международной. В этом ряду и присущий отечественным предприятиям непрозрачный учет.

«На нашем предприятии нет двойной бухгалтерии, поэтому такая ?специфика? на нас не влияет», — говорит Саламонов. Трудности, связанные с тем, что документы на товары нередко приходят с существенной задержкой, вполне решаемы, если приложить организационные усилия. В ходе внедрения системы на комбинате в Боровичах разработали ряд регламентов, которые определяют действия пользователей по обработке документов. Руководству предприятия удалось достичь разумных задержек в обработке входящей информации и обеспечить формирование необходимой отчетности в приемлемые сроки. «Безусловно, нам потребовалась значительная доработка стандартной функциональности системы, чтобы она смогла работать в реальных условиях нашего предприятия», — признает Саламонов.

«Мы четко понимали, что возможность изменения введенных данных ?задним числом? недопустимо, так как это разрушает целостность информации», — отмечает Устюгова. Поскольку ответственность за целостность информации целиком лежит на информационной службе, нетрудно понять такой радикализм ИТ-руководителей. Гораздо сложнее бывает убедить в необходимости этого бизнес-руководство.

«Начиная с первых переговоров, проект активно поддерживал один из наиболее влиятельных менеджеров завода — директор по экономике и финансам завода «Динур» Виктор Пряничников. Своей энергией заражал и всех остальных, — вспоминает Устюгова. — Поначалу наши мнения расходились, так как он настаивал на отечественной системе. Чтобы его переубедить, пришлось потратить много усилий».

Куратором проекта на БКО выступает директор по экономике Андрей Кириллов. Если принять по внимание, что нынешний генеральный директор в свое время также занимал должность директора по экономике, можно понять, что этот пост на предприятии действительно высок. Сам проект обсуждался на совете директоров, принимая решения, руководство уделило достаточно времени и усилий для осознания полезности проекта.

Что менять?

Массу споров вызвал вопрос о необходимости реорганизация деятельности бизнес-подразделений. «Многие сотрудники отечественных предприятий недостаточно овладели базовыми навыками работы с компьютером. В таких условиях внедрение системы с одновременным изменением бизнес-процессов может привести проект к краху», — уверен Саламонов. На первом этапе специалисты БКО и консультанты стремились проанализировать бизнес-процессы, существующие на предприятии, и по возможности, реализовать их в рамках системы «как есть». Коррективы вносились лишь в те процессы, неэффективность которых была очевидна. Количество таких изменений старались минимизировать. «Если изменения бизнес-процессов жизненно необходимы, то сначала надо провести реорганизацию бизнес-процессов и лишь затем их автоматизировать», — считает Саламонов.

Юрий Саламонов, начальник отдела по подготовке АСУ Боровичского комбината огнеупоров

Реинжениринг бизнес-процессов, предшествующий реализации проекта, не производился и на «Динуре». Тем не менее, их пересмотр и оптимизация осуществлялись в ходе проекта, поскольку руководство завода приняло решение о минимизации изменений в системе. Везде, где это возможно, под нее подстраивались бизнес-процессы предприятия. «Конечно, такое решение несет с собой массу проблем. В идеале реорганизацию нужно проводить до начала проекта. Но, к сожалению, люди не всегда могут сформулировать, как следует выстроить бизнес-процесс, чтобы он работал эффективно. Когда он уже реализован средствами системы, становится видно, как его следует изменить. Автоматизация способствует подобному осмыслению», — говорит Устюгова. В частности, проанализировав ситуацию на предприятии, руководство преобразовало службу сбыта в отдел комплектации и отгрузки и перевело его из подчинения заместителя директора по маркетингу и сбыту в подчинение заместителю технического директора по производству. Функции контролеров ОТК были возложены на кладовщиков. Таким образом предприятие постаралось ликвидировать лишние звенья. Кроме того, по рекомендации консультантов, проводивших предпроектное обследование, был возрожден производственный отдел, расформированный некоторое время назад. Примечательно, что в должностные инструкции ИТ-сотрудников, являющихся администраторами модулей, включили пункт «оптимизация бизнес-процессов». Тем самым подчеркивается, что в обязанности этих специалистов входит не только автоматизация бизнес-функций, но и их оптимизация.

Больные места бизнеса

При определении очередности внедрения функциональных модулей предприятия исходили из того, в каком состоянии находится тот или иной участок учета и управления. На БКО автоматизацию решили начать с управления закупками. «В себестоимости продукции материалы составляют весомую долю. Между тем, участок этот практически не был автоматизирован», — аргументирует Саламонов. Следом за ним на комбинате автоматизировали финансовый учет. Почему выбрали его, а не менее значимый сбыт? Система собственной разработки удовлетворительно решала проблемы сбытовиков, в то время как бухгалтерский учет был автоматизирован лоскутно. Третьим по счету внедрялся модуль управления затратами: в условиях острой конкуренции управление собственной себестоимостью — один из основных рычагов выживания на рынке. Кроме того, этот участок жизненно необходим для планирования производства. Следующим намечено автоматизировать сбыт готовой продукции.

На последовательность внедрения модулей системы повлияло и то, что на всех этапах внедрения ИТ-специалисты стремились обеспечить тесную интеграцию новой системы с собственными разработками. Новая система выступала в роли ядра, вокруг которого объединялись действующие системы. По мере того, как она заполнила имевшиеся пробелы в автоматизации, приложения собственной разработки начали заменять ее модулями.

«Общую логику развития системы мы понимали следующим образом: информация, приобретенная на начальных этапах, должна быть востребована на последующих», — говорит Саламонов. Этот принцип четко соблюдался при выборе очередного модуля, который следовало внедрить.

В отличие от БКО, на «Динуре» управление материально-техническим снабжением реализовали лишь на втором этапе. Первым из внедренных модулей стал тот, что поддерживал функции сбыта готовой продукции. Соответствующая служба завода была наиболее подготовленной к внедрению, к тому же ее бизнес-процессы оказались достаточно простыми. Третий и четвертый этапы, реализованные практически одновременно, — финансы и производство.

Что делать, если они не с нами?

Примечательно, что на этапе подготовки технического задания и концепции внедрения информационной системы никто из сотрудников и менеджеров предприятия не возражал против идеи реализации подобного проекта. Как объясняет Саламонов, общее представление сотрудников о проекте на тот момент заключалось в следующем: вычислительный центр, занимающийся обработкой информации, внедряет новую систему, которая будет более детально обрабатывать данные. При этом подразумевалось, что процесс предоставления информации не изменится, так как ее по-прежнему будут приносить в виде бумажных отчетов, которые станут более точными и оперативными.

Колебания и сомнения менеджеров начались позже, когда в ходе внедрения обнаружилось, что система может быть эффективной (а информация в ней — оперативной, достоверной и непротиворечивой) только в том случае, если ввод данных происходит в местах возникновения. Рядовые сотрудники, на плечи которых легли новые обязанности, естественно, не были в восторге от таких перемен. Под давлением «снизу» начали роптать и менеджеры.

Как известно, любая информационная система внедряется исключительно ради эффективности бизнеса. Сотрудник должен либо принять дополнительные обязанности, связанные с работой в системе, либо отказаться от выполняемой работы. Чтобы внедрение и эксплуатация системы оказались успешными и принесли реальную пользу, необходимо сильное административное начало — без него система даже не заработает. Угодить каждому сотруднику невозможно, поэтому негативные эмоции практически неизбежны. Тем не менее, от внедрения выигрывают пользователи, готовые обучаться, стремящиеся понять суть системы и связанные с ее внедрением изменения, способные увидеть то рациональное зерно, ради которого она внедряется. Эти пользователи получают мощный инструмент для анализа деятельности, позволяющий по-иному взглянуть на свою работу, избавиться от рутины и посвятить освободившееся время процессу творчества.

С одной стороны, по отношению к пользователям системы необходима максимальная требовательность, с другой — нужно максимально облегчить период их адаптации к новым условиям труда, считает Устюгова. Необходимо внимательно выслушивать сотрудников, вести с ними диалог, обучать, иногда даже успокаивать. С этой целью на заводе «Динур» создали специальные классы, и обучение пользователей проходило не на рабочем месте, а фактически с отрывом от производства. Был создан институт «нянек», состоявший из консультантов и продвинутых пользователей, обходивших рабочие места и решавших возникающие проблемы. Подводя итоги каждого этапа, пользователей опрашивали на предмет их дальнейших пожеланий к функциональности системы. Вместе с тем, в коллективный договор предприятия добавили пункт, согласно которому за ошибки при работе с информационной системой сотрудники могут лишиться премий.

«Разные люди имеют различные системы ценностей, поэтому подход к пользователю по возможности должен быть индивидуальным», — считает Саламонов. Одни не хотят работать с системой, потому что боятся показать свою некомпетентность, другие просто уклоняются от лишних усилий. Однако каждый сотрудник должен понимать, какие последствия имеет та или иная бизнес-операция, независимо от того, какими средствами она выполняется. Если он на протяжении 20 лет этого не знал и делал лишь потому, что «так положено», то переход на новый инструментарий может вызвать сложности. Настоящие профессионалы довольно быстро осваивают новую систему, и особых проблем она не создает.

Понятно, что ограничиваясь работой с пользователем, такие масштабные проекты реализовать невозможно. Очень важно, чтобы высшее руководство также стремилось к достижению результата. Так, пока генеральный директор завода «Динур» Ефим Гришпун не начал принимать активное участие в проекте и демонстрировать подчиненным свою явную заинтересованность в успехе, многие сотрудники и менеджеры среднего звена относились к внедрению как к очередной прихоти руководства, ожидая, что начальство скоро охладеет, и все на заводе вернется «на круги своя». Когда генеральному директору показали, что проект «буксует», началась планомерная координация процесса с его стороны, а сотрудники наконец осознали, что изменения становятся необратимыми.

В поисках гармонии

Наличие корпоративной системы управления подразумевает четкую синхронизацию действий каждого подразделения и сотрудника. Поскольку все участки взаимосвязаны, несвоевременное выполнение своих обязанностей одним участником процесса весьма негативно влияет на работу системы в целом.

«Наша цель — гармоничная автоматизация всех служб предприятия. Если одна служба вырывается вперед, в то время как остальные еще не могут с ней обмениваться необходимой информацией, предприятие в целом проигрывает», — уверен Саламонов. Основные усилия по развертыванию на БКО системы управления масштаба предприятия направлены на автоматизацию служб сбыта, внешних поставок, финансовой службы, производственного отдела и ОТК. С другой стороны, если не вкладывать средства в ИТ-поддержку инженерно-технических служб, которым требуются системы автоматизированного проектирования и инженерных расчетов, то предприятие будет развиваться неэффективно. Не принесут максимальной пользы и все инвестиции в ИТ. Это относится и к автоматизации технологических процессов. Наконец, предприятие не сможет существовать без развития системы электронного документооборота.

«Внедрение системы управления на основе Microsoft Axapta — крупнейший проект, но чтобы предприятие могло эффективно работать, мы внедряем и автоматизированное управление производством, и автоматизацию технологических процессов, — подчеркивает Саламонов. — При расчете эффективности инвестиций руководство исходило из того, что если бы учет на предприятии велся прежними методами, то с ростом объема обрабатываемой информации за счет ее детализации нам потребовалось бы увеличить штат операторов. Внедрение современной системы избавит от привлечения новых сотрудников. Осуществленные в систему инвестиции сопоставимы с объемами дополнительной заработной платы операторов, если бы мы вели учет по старинке. Поскольку система будет работать еще долгие годы, инвестиции можно считать окупившимися».

Внедрение системы на заводе «Динур» также даст ощутимый эффект, уверена Устюгова. На складе готовой продукции будет внедрено штрих-кодирование — предполагается, что это значительно облегчит работу. В ближайших планах предприятия внедрение расчета себестоимости. Именно оно, согласно ожиданиям генерального директора, должно дать наиболее существенный финансовый результат.

«Многие предприятия будут внедрять современные информационные системы. Наступил период, когда эта тенденция в России будет нарастать», — полагает Устюгова. Безусловно, внедрение таких систем повышает устойчивость бизнеса предприятия. Однако часть внедрений наверняка окончится неудачей, обусловленной неподготовленностью предприятий и ИТ-специалистов, участвующих в проектах.

Руководство завода «Динур» считает, что перед запуском проекта следовало уделить больше времени подготовке специалистов, прежде всего, методологической стороне их работы в проекте. Сейчас команда имеет серьезные знания и опыт, но на подготовку ушло много времени, ведь методологию они постигали в процессе работы.

Уже сейчас можно говорить о том, что основная цель любого ERP-проекта — повышение эффективности работы за счет предоставления менеджерам оперативной и достоверной информации — достигнута обоими предприятиями. Кроме того, проекты позволили создать профессиональные команды, способные поддерживать и развивать информационные системы. От этого выиграли и предприятия в целом, и их ИТ-подразделения, получившие новый импульс для профессионального и организационного роста.

С полной отдачей

«На нашем предприятии существует стандарт, регламентирующий порядок внедрения и эксплуатации информационной системы», — говорит Саламонов. Этот стандарт БКО обязывает каждого исполнителя уделять достаточно времени для того, чтобы информационная система была правильно спроектирована и затем внедрена в разумные сроки и с нужным качеством.

Ключевые специалисты «Динура» были выделены в проект на полную занятость. Генеральный директор принял это непростое решение, чтобы обеспечить качество реализации проекта. Ключевые специалисты должны постоянно контролировать соблюдение всех требований, предъявляемых к внедрению системы. Кроме того, специалисты, понимающие суть проекта и продвигающие его внутри своих служб, выполняют роль «точек опоры», обеспечивая эффективный диалог между сотрудниками подразделений, служб и проектной командой. Этих специалистов (в основном в ранге заместителей начальников отделов) разместили в отдельном помещении и освободили от основных обязанностей. Перевод сотрудников на полную занятость в проекте полностью соответствует классическим канонам проектного управления, и здесь велика заслуга консультантов, сумевших убедить руководство в необходимости столь кардинальных шагов.

Первоуральский динасовый завод

Завод выпускает кремнеземистые, магнезиальные, алюмосиликатные и глиноземистые огнеупоры, а также желобные и леточные массы для доменного производства, огнеупоры для сталеразливочного тракта непрерывной разливки. На предприятии сертифицирована система менеджмента качества по ГОСТ Р ИСО 9001-2001. Продукция завода удостоена диплома программы «Российское качество». Ассортимент продукции насчитывает 40 наименований и более 40 тыс. типоразмеров. На предприятии работает около 3,5 тыс. человек.

Боровичский комбинат огнеупоров

Сегодня комбинат является одним из крупнейших предприятий по изготовлению огнеупоров с полным производственным циклом. Система менеджмента качества соответствует требованиям ГОСТ Р ИСО 9001-2001. Ассортимент продукции комбината насчитывает 34 наименования и более 3 тыс. типоразмеров изделий. На предприятии работает около 6 тыс. человек.