Интуиция и анализ

Поскольку технологии Business Intelligence поддерживают рациональный тип управления, с их использованием можно встретиться везде, в любой отрасли, на любом уровне управления.

», «Что вы думаете о скорости развития BI на этой территории, в этой индустрии, на этом уровне?» и т.д. Но этот интерес не затрагивает сути понятия и потому является вторичным.

Каждая компания, вне зависимости от отрасли, стремится приобрести конкурентные преимущества за счет сильных сторон своего бизнеса, что и формирует ее «профиль». Например, компания может лидировать, поскольку она имеет сильного авторитарного руководителя, харизматическую личность на посту генерального директора или президента. Среди глобальных игроков на ИТ-рынке в качестве примера можно привести Oracle. Другую модель компании представляют обезличенные организации, которые сильны развитыми корпоративными стандартами, в том числе стандартами управления. Здесь в недрах внушительной и устойчивой бюрократической системы трудится огромное количество высококвалифицированных «винтиков» бизнеса. Примером может служить компания IBM. Существует и третий тип компаний, лидирующих за счет наличия определенных ноу-хау.

Рационализм и иррационализм

Очень часто лидерство связывают с рациональностью принятия решений. Но всегда ли рациональные решения оказываются наиболее жизнеспособными? Не так давно в одном из исследований Школы Слоана Массачусетского технологического института (http://sloanreview.mit.edu/smr/issue/2001/spring/8) поднимался вопрос: думает ли менеджер, принимая решения? В результате серьезного анализа выяснилось, что в двух третях случаев думать менеджеру противопоказано, поскольку максимальная результативность и эффективность достигается благодаря четкому исполнению служебных инструкций. Но можно привести немало примеров, когда серьезные прорывы компании осуществлялись за счет иррациональных решений. В частности, решение Романа Абрамовича о покупке «Сибнефти» в 1995 году за 100 млн. долл. вряд ли сопровождалось формированием полноценного, детально проработанного бизнес-плана последующей продажи компании за 13 млрд. долл.

Многое зависит от конкретных условий ведения бизнеса, и часто в рамках одной и той же компании подразделения, где решения принимаются на основании проведенного анализа и расчетов, могут соседствовать с подразделениями, руководители которых больше полагаются на свою интуицию. Тем не менее статус рационализма высок — в каждой отрасли есть предприятия, которые строят свое лидерство на рационализме принятия решений. Кроме того, во всех, даже в «иррациональных» компаниях имеют место подразделения, которые постоянно сталкиваются с проблемой повышения уровня рационализма принятия решений.

Некоторые компании придерживаются смешанной тактики поведения на рынке. Например, Dell в свое время начала работать в области IBM PC-совместимых компьютеров, что являлось рациональным решением, основанным на изучении конъюнктуры рынка. Та же компания приняла решение продавать свою продукцию по телефону, что являлось интуитивным шагом, поскольку опыта такой деятельности на этом рынке ни у кого не было. Но шаг оказался верным, и компания получила конкурентные преимущества.

Поскольку технологии Business Intelligence (BI) поддерживают рациональный тип управления, мы везде, в любой отрасли, на любом уровне управления встречаемся с их использованием. В целом Business Intelligence можно охарактеризовать как способ повышения такой компетенции, как рациональное и быстрое принятие решений.

Таким образом, если признать, что BI вторичен по отношению к бизнесу, то становится вполне понятной мозаичность точек зрения представителей бизнеса на роль этих технологий в диапазоне от «основа бизнеса» до «дорогая игрушка для руководства». Можно отметить, что спрос на качество принятия решений и, соответственно, на технологии и инструменты BI растет так же устойчиво, как и спрос, например, на лидерские качества и способность предвидеть на несколько лет вперед. По мнению аналитиков компании IDC, рынок инструментов Business Intelligence сейчас на подъеме, и его ежегодные темпы роста составят примерно 5% вплоть до 2008 года. И такое положение будет сохраняться до тех пор, пока BI не превратится в стандартный инструмент бизнеса, необходимое условие присутствия на рынке, а место этих решений не займут новые «прорывные» технологии, которые уже будут обеспечивать конкурентные преимущества. Примером может служить история развития метода двойной записи, который лежит в основе всех финансовых операций. Вначале им пользовались единицы, с течением времени внедрение этого принципа обеспечивало существенное конкурентное преимущество, а в настоящее время двойная запись является общедоступной схемой, хотя и нисколько не утратила своего значения. В наши дни консультант по внедрению двойной записи будет восприниматься как курьез, в отличие от консультанта по внедрению BI.

В России и за рубежом

К сожалению, уровень развития BI-решений в России пока еще отстает от зарубежного. Этим объясняется непонимание, с которым относятся отечественные предприниматели к соответствующим проектам. Мне довелось несколько лет проработать в шведской компании AGA, которая относится к числу ведущих производителей промышленных газов и считается одним из лидеров по оснащенности ИТ. Уже тогда перед AGA стояли весьма конкретные задачи класса BI. Возможно, не все знают, что газовая отрасль является колыбелью многих управленческих технологий, и, в первую очередь, логистических. Дело в том, что стоимость хранения газа в течение двух-трех дней равна стоимости годового потребления этого газа. Сокращение логистического цикла даже на минуту давало газовым компаниям больше конкурентных преимуществ, чем новые технологии синтеза. До 80-х годов для принятия существенных управленческих решений, например об открытии нового цеха или увольнении неэффективного генерального директора, компании требовалось около трех лет. Не было возможности получить месячную отчетность, квартальная отчетность была достаточно фрагментарна, а подготовка годовой отчетности требовала около полугода. Если, например, в январе возникает необходимость принятия важнейшего решения, то аргументация для него будет готова в июле. Но главные стратегические решения принимаются на совете директоров, который собирается раз в год, и к тому времени, когда готов отчет, совет уже прошел. Следующий совет соберется через год в мае и на него, возможно, вынесут этот вопрос. Таким образом, принятое решение вступит в силу с начала следующего года.

Одной из задач проекта, в котором я принимал участие, было сокращение сроков принятия решения до нескольких недель. Другой задачей являлось повышение качества принятия решений. Долгие годы бизнес компании AGA менялся очень медленно. Существенные реформы происходили на протяжении десяти лет. Когда конкуренты начали действовать «асимметрично», принимая нестандартные решения, компания оказалась не в состоянии быстро реагировать. Так, традиционно функционирование компании оценивалось по объемам продаж нескольких позиций ассортимента. И вот один из конкурентов значительно расширяет объем продаж ранее малозаметных товаров и за счет этого получает дополнительное конкурентное преимущество. Другой конкурент начинает использовать новый вид транспорта — танкеры для жидкого газа, что незамедлительно увеличивает количество его клиентов. Проблема заключается в том, что в традиционных отчетах результаты подобных решений не видны. Выяснилось, что каждая новая ситуация требует нового типа отчета. Если их вовремя не будет, то резко упадет способность предприятия отвечать на точечные удары конкурентов. Например, из общего отчета о продажах при наличии факта падения объемов следует только одно — снизить цены, но конкурент-то, пользуясь нестандартными решениями, повышает как цены, так и объемы. В частности, могли измениться условия транспортировки, что, например, сделало более выгодной ночную отгрузку.

В конце 90-х в газовой отрасли конкурентные преимущества достигались в основном уже за счет нестандартных локальных решений, а не стратегических маневров, идущих десятилетиями. После удачного завершения проекта внедрения технологий OLAP в шведском газовом концерне AGA, который стал одним из крупнейших OLAP-проектов в Европе (http://olap.ru/best/r50.asp), было проведено исследование ряда шведских компаний. Все крупные компании стремились к внедрению BI! В то же время аналогичные проекты в России наталкивались на стену непонимания, что характерно для периода начального накопления капитала.

Смена ориентиров при выборе решения происходит при смене поколения собственников. Похожая ситуация наблюдалась, например, в Швеции в начале ХХ века. Создатели бизнеса постепенно сошли со сцены, и на смену им пришли те, кто получил эту собственность и власть на старте своей карьеры, по наследству. Когда подобное происходит, инфраструктура экономики становится более цивилизованной, предсказуемой, и в процедуре принятия решения все большую роль играют формальные технологии, а не выдающиеся личные качества. В связи с этим, независимо от весомости аргументов в пользу Business Intelligence (рост показателей, быстрый срок окупаемости, мировой опыт), ответ в России может оказаться отрицательным: «Нам это не нужно!» Это следствие условий функционирования бизнеса в текущий момент, никоим образом не умаляющее его перспектив.

Владелец привык идти «против ветра», полагаясь на собственное чутье и не прислушиваясь к рациональным аргументам. Вспомните, как в Южной Америке многотысячная армия инков была сражена полутора сотнями конкистадоров. Любой рациональный консультант счел бы подобную операцию просто невозможной! Таким образом, нынешняя ситуация — болезнь роста. Повсеместно можно наблюдать увеличение объемов BI-инструментов, это свидетельствует о том, что процесс трансформации сознания российских собственников идет полным ходом.

Готово ли предприятие к использованию BI?

В результате проведенного компанией Gartner исследования, в котором принимало участие около 1300 директоров по ИТ, выяснилось, что большинство из них рассматривает внедрение программного обеспечения класса Business Intelligence как верный способ повышения эффективности деятельности компании. Для этих и многих других руководителей очень актуальны вопросы: какие факторы существенно повышают вероятность успеха проекта внедрения BI и без чего вообще не стоит его начинать?

Идеальный случай, когда в компании появились условия для рационального принятия решений на основе и количественных метрик. Это означает, что в ней уже сформировалась необходимая культура и от проекта будет быстро получена отдача. В этом случае моментально возникает волна положительной обратной связи. Несколько более сложная ситуация складывается, если стиль принятия решений на предприятии по-прежнему интуитивный, но тем не менее осознана необходимость формализации, рационализации этого процесса. В этом случае необходим предварительный проект управленческого характера, который позволит выполнить соответствующее преобразование стиля, а уже потом приступить к автоматизации процесса принятия решений. Управленческая фаза комплексного проекта, как правило, оказывается наиболее тяжелой, поскольку требует перестройки мышления сотрудников. Отсюда возникают кадровые проблемы, сопротивление со стороны персонала и т. д. — у проекта могут возникнуть серьезные риски.

С точки зрения информационной готовности предприятия технологии BI наименее требовательны к информационным ресурсам по сравнению с другими ИТ, которые могут предполагать наличие развитых транзакционных систем. BI начинает приносить ощутимую пользу, даже если всего один пользователь вносит данные с бумажного носителя не в Excel, а в BI-систему. Еще больший эффект достигается, если BI-система позволяет «вытянуть» необходимые данные из традиционно существующих на предприятии носителей, например Microsoft Excel, легкой транзакционной системы или отдельного модуля учетной системы, используемой для составления управленческой отчетности, консолидации бюджетов и т. п.

Естественно, BI-система легко внедряется на предприятии, находящемся на высокой ступени автоматизации. В этом случае возникает проблема другого плана, и она связана уже не с тем, как получить данные из первичных источников, а как превратить огромное количество разрозненных данных в информацию для принятия управленческих решений. Если раньше над этой проблемой месяцами трудились целые подразделения, то теперь соответствующие отчеты будут формироваться за ощутимо более короткий промежуток времени.

Следует помнить, что даже относительный прогресс предприятия после обращения к BI-системе в любом случае является существенным. Скажем, возникает задача без всякого анализа, сложной математики и логики собрать определенное количество данных и просто просуммировать их, к примеру данные по объемам продаж нефти. Предположим, что у торгующей нефтью компании имеются проблемы с организацией справочников: на каждой буровой используют свои варианты справочников, где названия одних и тех же объектов различаются. Большая группа операционистов потратит массу времени на выполнение консолидации данных, допуская при этом собственные ошибки. В то же время BI-система, даже настроенная на взаимодействие с имеющейся системой справочников, позволит свести время консолидации практически к нулю. Более того, в настоящее время BI-системы вполне в состоянии взять на себя функции управления главной базой данных, то есть принять активное участие в повышении качества данных, в частности справочников.

Приведу пример. Допустим, что вы вносите изменения в организационную структуру, разделяя финансовый отдел на бухгалтерию и финансово-экономический отдел. В центрах финансовой ответственности появляется два новых кода аналитики. Для сохранения целостности данных необходимо, во-первых, модифицировать исторические данные с учетом новых кодов и, во-вторых, начать планирование с учетом сделанных изменений. Этот процесс также может проходить при активном участии BI-системы. Если она настроена на поддержку целостности метаданных, то не позволит внести асинхронные изменения в различные свои части.

Многие компании идут по пути использования BI-системы для унификации справочников. Таким образом, BI-решения выступают как инструмент поддержки и повышения качества данных. Если бизнес-процессы компании жестко привязаны к BI, то система поможет привести в порядок все имеющиеся метаданные. BI-проект предотвращает «расползание» справочников. Например, если товаровед изменит кодировку существующей позиции ассортимента и попытается ввести в BI-систему отчет о продажах, эта операция будет проигнорирована системой и ему придется пересмотреть кодировку и подготовить отчет заново.

Когда происходит улучшение какого-либо бизнес-процесса, возникает логичный вопрос: послужило ли причиной внедрение BI или это связано с другими факторами, например упорядочением справочников либо более совершенной процедурой бюджетирования? На первый взгляд в сокращении времени выполнения того же бюджетирования доля BI может быть невелика — исчезли проблемы сбора и консолидации данных, подразделения стали использовать унифицированные справочники, возросла дисциплина учета и т. д. Но оказывается, что без наличия полноценной BI-системы добиться этого результата было бы нереально. Сказанное относится не только к BI-системам.

Рассмотрим несколько фантастическую ситуацию. Представьте, что в вашей компании деньги лежат ворохом на столе — это ваша касса, а сейф установить нет возможности, поэтому вас беспокоит не проблема организации учета или бюджетирования, а исключительно проблема воровства. Кажется, что ее решение лежит на поверхности: люди просто должны перестать воровать, и для этого, по вашему мнению, не нужны ни дорогостоящая BI или ERP-система, ни инвентаризация, ни изменение бизнес-процессов. Тем не менее, следуя совету приглашенного консультанта, вы вводите институт материальной ответственности и внедряете простейшую учетную систему. С ее помощью вы теперь можете регистрировать денежные остатки, связывая их с конкретными ответственными сотрудниками. Результат очевиден. В конце концов получится, что и без сейфа ни одна копейка не пропадет, а те деньги, которых вы не досчитаетесь, будут списаны с материально ответственного лица. Поскольку все бизнес-процессы компании теперь основаны на данных системы, через некоторое время воровство прекращается, хотя деньги продолжают лежать на столе. И это — заслуга учетной системы, которая фиксирует все, что происходит с вашей кассой.

Приведу практический пример из совершенно другой области. Smart Systems for Health Agency — правительственное агентство в Онтарио, которое перерабатывает информацию о пациентах и готовит отчеты для более чем 20 тыс. медицинских учреждений этой провинции. По свидетельству представителей SSHA, именно функция ведения отчетности Cognos ReportNet позволяет им проводить сквозной анализ непосредственно на базе отчетов, что повышает скорость распространения основной медицинской информации. В данном случае своевременность получения информации является в прямом смысле вопросом жизни и смерти!

Полюса формализации

При изучении методов BI могут возникнуть вопросы: зачем при наличии возможности представить функционирование бизнеса в виде динамики числовых метрик, которая предъявляет очень скромные требования к средствам визуализации, использовать такой механизм образной презентации, как инструментальная панель? (Это тем более интересно, когда BI связывается с рационализацией процедуры принятия решений, фактически алгоритмизацией бизнеса.) Зачем использовать в концепции Business Intelligence, по сути представляющей собой дискретный набор шагов, инструментальные панели, совершенно очевидно апеллирующие к образному мышлению? Как осуществить разумное сочетание этих инструментов?

Большинство людей на протяжении всей своей жизни не сталкиваются с этими проблемами. Трудно себе представить, например, кассовый чек, имеющий окраску, интенсивность которой и цвет зависели бы от дороговизны покупки, или балансовый отчет в виде круговой диаграммы, где каждой статье баланса соответствует свой сектор. Каждый способ визуализации имеет свою строго ограниченную область применения. Я надеюсь, что никогда в кассовом ордере мы не увидим «светофор», по которому будем определять величину потраченной суммы.

Давайте виртуально пройдемся по организации, поднимаясь по уровням иерархии менеджеров, и будем фиксировать частоту встречаемости различного рода диаграмм, «светофоров» и других картинок. На столе менеджера по продажам встречаем таблицу цифр с ценами и скидками, на столе бухгалтера — видим остатки по кассе, у кладовщика — инвентаризационную ведомость и т. д. Но, постепенно перемещаясь на руководящие уровни компании, мы наряду с цифрами встречаем и наглядные презентации, а на столе топ-менеджера образный материал будет доминировать.

Обращение к образным презентациям связано с тем, что количество информации и требуемая скорость принятия решений уже превысили критические значения, которые определяются возможностями человеческого организма. Мне, как генеральному директору, для принятия правильного решения нередко достаточно проанализировать три колонки из 900 цифр — они содержат все ответы на мои вопросы. Образная презентация не будет содержать ничего, что не отражено в этой таблице. Но так уж устроен человеческий мозг — зрительную информацию он воспринимает лучше, чем, например, слуховую. Цифровая информация обрабатывается нашим мозгом еще дольше, потому что это непрямая информация.

Простой пример: руководство компании обсуждает факторы, более всего влияющие на время отгрузки товаров важному клиенту. На столбчатой диаграмме требуется доля секунды, чтобы определить два наибольших столбца. В то же время в цифровом ряду из 12-15 чисел они, естественно, теряются.

Если руководителю высокого ранга, например министру, отводится на принятие решения всего 30 секунд (время, пока он идет от трапа самолета до автомобиля), то адекватная образная презентация становится незаменимой. В линейке продуктов класса BI инструменты для создания подобных презентаций и визуализаций считаются наиболее сложными и относятся к числу наиболее дорогих.

В то же время образная презентация порождает сильную зависимость от средств визуализации. Одна и та же картинка на разных мониторах может выглядеть по-разному. Эта проблема относится к категории способов формирования конкурентных преимуществ. Их получит то предприятие, где настройки образных презентаций обеспечивают принятие наиболее правильных решений за максимально короткое время. Обращение к BI формирует новое поле для конкуренции.

Как уменьшить TCO

Анализ многих проектов, связываемых с понятием BI, показывает, что реальная стоимость владения внедренными системами может быть очень высока, поскольку требует высококвалифицированных специалистов. Их надо либо нанимать, либо формировать в своей среде, что в любом из вариантов ведет к большим расходам. В особенности это касается поддержки систем прогнозирования, которые требуют постоянной корректировки в силу нестационарности рынка.

Обратимся к технологии бюджетирования, в которой центральным вопросом является вопрос стоимости. Предложение использовать в процессе планирования сложную математику приведет к увеличению численности квалифицированного персонала, необходимости приобретения или написания специализированного ПО и т. д. Стоимость процесса планирования возрастет. Качество планирования позволит сократить товарные остатки и потери от непокрытого спроса в периоды пиковой нагрузки.

Следует сравнивать объем экономии и величину затрат. Часто оптимальный вариант — возложить на систему всю рутинную и сверочную работу. В частности, гарантию единообразия учета и фильтрации ошибок. А высвободившийся персонал стоит использовать для более важных задач, главной из которых является повышение качества принятия решений. Согласно проведенным исследованиям, в большинстве случаев только 30% рабочего времени рядовой менеджер тратит на принятие решений и 70% — на сбор и сверку данных.

Кроме того, с внедрением BI возрастает оперативность деятельности компании. Как выразить это конкурентное преимущество в цифрах — вопрос, на который каждая компания может ответить по-своему. Как правило, следует говорить о массовости принятия правильных решений. Когда все решения в компании принимаются с большей скоростью, возникает ощущение успеха. Как показывает наш опыт, выигрыш на порядок отличается от затрат. Для снижения TCO необходимо прежде всего выявить те участки бизнеса, которые поддаются алгоритмизации. Часто, когда заходит речь об уникальной экспертизе или использовании богатой интуиции неким сотрудником, на поверку оказывается, что он просто умножает одну колонку цифр на другую. Такие работы необходимо без колебаний отбирать у человека и передавать информационной системе. Далее следует выявить наличие параллельных процессов, например, наличие двух команд программистов, выполняющих похожие задания. В данном случае можно, например, объединить две команды. Для сходных видов бизнеса необходимо иметь стандартизованный набор решений, размещенных в корпоративном репозитарии. Человек должен делать только ту работу, которую не может выполнить машина.

Революционная ситуация

Все процессы в природе цикличны. Поступательное развитие сменяется революционными изменениями. Это в полной мере касается и ИТ-отрасли. Сейчас рынок бизнес-приложений находится в предреволюционной стадии, что стало очевидно в последние два года. Еще пять лет назад казалось, что будут развиваться и углубляться имеющиеся направления — ERP, CRM, BI и т. д. Но в настоящее время программные заявления ведущих экспертов и крупнейших вендоров свидетельствуют о том, что в ближайшие два года произойдут принципиальные изменения.

На протяжении всей истории развития ERP решения этого класса были горизонтальными. Существовали приложения для крупного, среднего и малого бизнеса. Сегодня же большинство вендоров, в том числе и Microsoft, провозгласили концепцию вертикализации. Предполагается, что весь ERP-сегмент поделится на приложения, спроектированные для каждой отрасли. Необходимо понимать, что речь идет о тотальной вертикализации, то есть о наличии единого приложения, которое будет автоматизировать всю вертикаль, например, начиная от гаража с одним рабочим и заканчивая миллиардной корпорацией с сотней автосервисов. В таком случае это будет называться решением для автодилеров.

Еще одна «предреволюционная» тенденция заключается в том, что через несколько лет в бизнес-приложениях отпадет необходимость программирования, поскольку будет разработано такое количество модификаций, что задача сбора приложений сведется к поиску необходимых компонентов. В ближайшее время появится огромное количество новых продуктов, которые покроют все текущие потребности человека. С другой стороны, с точки зрения конечного пользователя, продуктов станет значительно меньше, поскольку они будут представлены ему через интерфейс «рабочих мест», скрывающих источники сервисов. Например, рабочее место домохозяйки будет содержать на рабочем столе поваренную книгу, график посещения поликлиники с ребенком, окно для чата с подругой и т. д. И никто не будет задумываться, какие конкретные приложения и технологии используются. Сотни и тысячи продуктов сольются для пользователя в один, и он будет таким простым и удобным для работы, как привычный Word или Excel.

ИНТУИЦИЯ (ср .-век. лат. intuitio, от intueor — пристально смотрю), постижение истины путем непосредственного ее усмотрения без обоснования с помощью доказательства; субъективная способность выходить за пределы опыта путем мысленного схватывания («озарения») или обобщения в образной форме непознанных связей, закономерностей.

Проект R50 в газовом концерне AGA

Основной бизнес компании AGA — производство и продажа промышленных газов. Компания имеет в 36 странах мира около 200 предприятий, на которых занято 10 тыс. сотрудников. Годовой оборот компании составляет почти 2 млрд. долл.

До внедрения OLAP-технологий данные поступали в головную компанию концерна в виде Excel-файлов по электронной почте и автоматически загружались в самостоятельно разработанное реляционное хранилище. Оригиналы Excel-отчетов помещались в базу документов в Lotus Notes. Аналитики высшего звена имели возможность получать небольшой ряд стандартных отчетов. Нестандартные запросы приводили к многочасовым задержкам ответа, что снижало эффективность работы компании. От момента возникновения проблемы до ее осознания руководством и принятия мер по ее решению проходили месяцы, если не годы, несмотря на то что вся отчетность исправно поставлялась в головную компанию. Отдельные компании концерна не имели доступа к упомянутому выше реляционному хранилищу и довольствовались библиотекой отчетов на основе Lotus Notes.

К новому хранилищу, созданному в ходе проекта R50, получили доступ около 300 пользователей из всех компаний концерна. Конфиденциальность информации достигалась путем установки прав доступа на уровне отдельных клеток OLAP-куба (cell level security). Скорость формирования ответа на запрос через Internet не превышает 20 секунд. Любые показатели эффективности можно проанализировать (сравнить с аналогичными, раскрыть более подробно и т. д.) во всех измерениях в любой последовательности. Суммарный размер таблиц фактов составляет около 100 млн. строк. Обновление происходит ежемесячно в нерабочее время. На перестройку куба уходит 4-8 часов. Размеры кубов не превышают 50 Гбайт. Поддержкой системы занимается всего два администратора.

На спецификацию иерархии измерений, разработку процедур и настройку серверного программного обеспечения ушло около четырех месяцев.

После настройки сервера и бета-тестирования системы все ее пользователи прошли интенсивный курс обучения. Хорошим административным подспорьем здесь явилось то, что руководители сразу стали требовать от своих подчиненных отчеты именно из R50. Уже через два месяца после начала обучения около 300 пользователей ежедневно использовали систему.

По результатам проекта R50 совет директоров компании Linde Technische Gazen, в которую входит AGA, принял решение о масштабировании OLAP-хранилища до уровня всей компании.