Летом 2004 года торговый дом «Детский Мир» приступил к внедрению информационно-аналитической системы. Вместе с тем, инновация не отменяет необходимость эксплуатации транзакционной системы.

постоянного материального обеспечения, а профильный торговый бизнес - продуманного планирования и управления, которые невозможны без привлечения современных ИТ.

Необходимость автоматизации задач планирования и управления не миновала и хорошо знакомый многим торговый дом «Детский Мир», который с 2002 года приобрел статус всероссийской розничной сети магазинов. Развитием региональной сети магазинов под торговой маркой «Детский Мир» занимается компания «Детский Мир — Центр».

Новые перспективы развития диктуют свои требования к информационной поддержке бизнес-процессов, в частности анализу продаж и управлению ассортиментом. Стало очевидно, что возможностей транзакционной торговой системы «Домино» (разработка компании «Софт-Вест») недостаточно. Обработка данных и подготовка отчетов с помощью электронных таблиц были приемлемы, когда функционировал один магазин. С развитием торговой сети понадобился новый инструмент для анализа информации.

Летом 2004 года компания приступила к внедрению информационно-аналитической системы на основе продуктов Oracle и Cognos. Вместе с тем, инновация не отменяет необходимость эксплуатации транзакционной системы.

Информационный узел компании

Петр Рыжев, начальник департамента статистики, аналитики и планирования

Большое число источников и получателей данных характерно для любой крупной организации, «Детский Мир» — не исключение. Основные сведения о текущей торговой деятельности накапливаются в транзакционной системе предприятия и служат основой для принятия решений. Материалы для организации средне - и долгосрочных прогнозов готовит департамент статистики, аналитики и планирования: обрабатываются данные за определенные периоды времени и формируются агрегированные показатели, которые передаются для анализа заинтересованным сторонам — руководству, ряду подразделений торгового дома и контрагентам.

Специалисты этого департамента готовят отчет о продажах. На основании информации о движении товаров и денег систематизируются данные для расчета с поставщиками, заодно определяется объем текущей кредиторской задолжности. Начальник департамента Петр Рыжев прекрасно понимает значимость автоматизации процесса определения структуры кредиторской задолженности на каждый день, поскольку при наличии 500-600 поставщиков таблица Excel становится абсолютно неповоротливой, и даже небольшой сбой в расчетах приводит к существенным с экономической точки зрения ошибкам.

Сотрудники бухгалтерии вводят данные из отчета о продажах в бухгалтерскую систему. Она, к сожалению, пока не интегрирована с торговой, поэтому необходимые для отчетности сведения поступают в бухгалтерию в бумажном виде. Аналогичным путем в бухгалтерию поступают данные о товарных остатках.

Информацию, подготовленную департаментом статистики, аналитики и планирования, также используют ассортиментные департаменты. Эта информация представляет собой агрегированные данные о результатах продаж в разрезе поставщиков и площадей, которые необходимы для реализации ассортиментной политики, в частности, для оптимального размещения товаров в торговых залах. Для выяснения причин каких-либо тенденций сотрудники департамента могут самостоятельно получить более детальные отчеты из торговой системы. Раньше отчеты о результатах продаж предоставлялись раз в десять дней, но этого недостаточно для быстрого реагирования на ситуации в магазинах в условиях возросших объемов бизнеса. Данные о динамике отпускных цен поставщиков передаются в коммерческую дирекцию раз в десять дней. Эти сведения позволяют вовремя обнаружить негативные тенденции в закупках товаров.

К числу внешних клиентов подразделения Рыжева относятся поставщики. Данные по интенсивности продаж, оборачиваемости и остаткам необходимы для корректировки графиков и объемов поставок. «Детский Мир» — один из основных операторов по реализации игрушек, и объемы поставок в торговый дом являются основополагающими для многих оптовиков. Обычно для решения этих задач достаточно обновления информации раз в месяц. Тем не менее, два раза в год (перед новогодними праздниками и летом, накануне 1-го сентября) приходится существенно увеличивать частоту подготовки отчетов, поскольку спрос резко возрастает, и для успешного его удовлетворения требуется более оперативное управление. По оценке специалистов «Детского Мира», объем декабрьских продаж в три раза превышает среднемесячный, а августовских — в два.

Помимо подготовки агрегированных данных департамент статистики, аналитики и планирования выполняет стандартный экономический анализ. Его сотрудники разработали ряд моделей, которые позволяют прогнозировать оборот и оценивать срок окупаемости филиального магазина на основе таких характеристик, как месторасположение и площадь. Дирекция по развитию проводит такой анализ при выборе новых торговых точек.

Необходима консолидация

Основной проблемой в работе департамента статистики, аналитики и планирования является необходимость регулярной подготовки большого количества различных отчетов, основанных на данных из торговой системы. Петр Рыжев работает в компании с 1997 года. В то время вся работа велась с использованием продукта IBS Trade, и подразделение Рыжева занималось поддержкой ее справочников и подготавливало небольшие отчеты.

И IBS Trade, и «Домино» представляют собой специализированные решения для автоматизации торговли, обеспечивая информационную поддержку транзакций, в то время как задачи аналитики являются для них второстепенными. Как отмечает Рыжев, «Домино» — достаточно гибкая система и с помощью специалистов ИТ-службы ее можно настроить на генерацию любых отчетов. Возможностей системы хватало, пока «Детский Мир» работал как мономагазин. Но сейчас, в период роста торговой сети, используется несколько баз данных (своя для каждой торговой точки), а количество операций выросло настолько, что введение любых дополнительных классификаторов чревато абсолютно неприемлемым увеличением времени (более суток) на подготовку ряда оперативных отчетов. Кроме того, до сих пор для получения консолидированных отчетов о деятельности компании приходилось запрашивать данные у филиалов. Последние во многих случаях срывали сроки подготовки отчетов либо не могли правильным образом собрать информацию. Рыжев уверен, что для поддержки развития региональной сети необходима корпоративная информационно-аналитическая система, автоматизирующая процесс консолидации данных.

Руководство департамента не боится сокращений, вызванных автоматизацией. По мнению Рыжева, сейчас персонал занят не вполне рационально: слишком много времени уходит на рутинную работу, связанную с ручной консолидацией данных и расчетом показателей. Аналитическая система позволит высвободить силы для аналитической деятельности, спрос на которую непрерывно растет.

ИТ в ассортиментной политике

Информация из торговой системы также необходима для аналитической обработки трем ассортиментным департаментам, отвечающим, соответственно, за книги, канцтовары, товары для новорожденных и для творчества; одежду и обувь; игрушки и новогодние товары. Проблемы всех департаментов сходные. Главное — правильно подобрать ассортимент, сделать верную закупку и грамотно позиционировать товар.

Елена Матвеева, заместитель коммерческого директора торгового дома «Детский Мир»

Заместитель коммерческого директора торгового дома «Детский Мир» Елена Матвеева уверена, что на одной интуиции ассортиментную политику сегодня не построишь. Поэтому в ее подразделении всегда активно пользовались информационной системой предприятия. Матвеева контролирует принятие решений о закупках товаров различных торговых марок и заключение договоров на их поставку, поэтому детально изучает конъюнктуру рынка, анализирует, какие товары имеются в этой ценовой нише, и выясняет, насколько тот или иной поставщик готов к сотрудничеству с «Детским Миром». Данные о рынке Матвеева собирает на основе Internet- «разведки», а также посещая магазины конкурентов. Готовыми информационными ресурсами Матвеева предпочитает не пользоваться, потому что они недостаточно адаптированы к проблемам компании, к тому же неоправданно дороги. Когда в «Детский Мир» обращается новый поставщик, сотрудники департамента оценивают, насколько его предложение интересно покупателям, каков уровень развития его службы доставки, в какой мере заполнены склады, имеется ли у поставщика постоянный ассортимент, сможет ли он регулярно выполнять заказы и готов ли представить четкую программу выкладки товара.

Принимая положительное решение, подразделение Матвеевой определяет способ доставки товара данного поставщика. Если товар относится к группе ассортимента с большой скоростью оборота, то его поставляют непосредственно в торговые зоны магазинов (например, аудиокассеты, DVD и музыкальные CD). К этой же группе в «Детском Мире» относят товары сезонного спроса, например, приобретаемые по случаю праздников.

Ассортиментный департамент определяет регламент поставок, время и объемы которого увязаны с интенсивностью продаж. Он же контролирует деятельность филиалов по организации снабжения. Каждый магазин самостоятельно прогнозирует объем своих продаж и формирует заказы на поставку, обрабатываемые в отделе заказов. Оттуда консолидированные заказы направляются поставщикам. Сотрудники Матвеевой отслеживают движение товара по всем позициям ассортимента, включая реализацию, остатки, рентабельность. В частности, они выявляют наличие «товаров без движения». Аналогичные данные формируются и в разрезе поставщиков.

Ассортиментный департамент также осуществляет планирование снабжения. В основном оно имеет сезонный характер: в марте завершают планирование «школьной программы» на июль, август и сентябрь, а к Новому году разрабатывается декабрьское направление. В остальное время осуществляется планирование текущего ассортимента. План формируется в среднем на три месяца и далее корректируется. В пределах месяца корректировки осуществляются в зависимости от ситуации.

В числе задач департамента — позиционирование товара и его выкладка. В первую очередь требуется продуманное выделение торговых площадей. Приоритетом обладают позиции, которые обеспечивают наибольший оборот с единицы площади торгового зала. До внедрения аналитической системы на вопрос типа «что лучше продается — шариковая ручка или гелиевая?» ответить было трудно, так как соответствующие отчеты в торговой системе отсутствовали. Пересмотр распределения торговых площадей происходил в среднем раз в три месяца. В периоды пиковой нагрузки — раз в неделю. Сейчас эта проблема решается с точным пониманием реального положения дел.

Торговая система «Домино» вполне устраивает Матвееву по функционалу, но ее быстродействие при подготовке нужных отчетов оставляет желать лучшего. Например, в группе канцелярских товаров имеется 40 поставщиков, на подготовку одного отчета по продажам в торговой системе для одного поставщика в среднем требуется 1,5-2 часа. Соответственно, в течение рабочего дня можно проанализировать отчеты максимум по четырем поставщикам. Новый аналитический инструментарий существенно увеличил производительность департамента: теперь с его помощью за день можно обработать половину всех поставщиков.

До и после анализа

Ольга Соловьева, директор по информационным технологиям компании «Детский Мир — Центр»

Нынешний коллектив информационной службы торгового дома начал складываться в начале нового века. Его формирование тесно связано с происшедшими в «Детском Мире» изменениями, обусловленными сменой собственника и руководства. Иной стала и политика предприятия в отношении ИТ. По словам Ольги Соловьевой, директора по информационным технологиям компании «Детский Мир — Центр», до 2000 года магазин не имел локальной сети. Документооборот был исключительно на бумажных носителях. В 2000 году приступили к внедрению торговой системы, которая могла бы справиться с предполагаемым ростом потока транзакций. Выбрали систему «Домино» на основе СУБД Pervasive. Как отметила Соловьева, эта система достаточно открыта и позволяет дорабатывать как отчеты, так и бизнес-логику. В ней нашли отражение бизнес-процессы компании, относящиеся к торговой деятельности. После запуска ИТ-поддержки одной секции проект начал развиваться, распространяя информационную поддержку «Домино» на все подразделения предприятия. От покупки до запуска первой секции прошло полтора месяца. Быстрое внедрение системы было обеспечено четкой разработкой приоритетов при подготовке проекта.

В процессе создания распределенной торговой структуры возник вопрос о консолидации данных и их анализе для всей сети. «Домино» — классическая транзакционная система, неприспособленная к решению новых задач. Например, для получения отчетов об остатках необходимо было просматривать все записи о движении товара с момента его появления на складе.

Иной раз приходилось «прошерстить» всю базу с 2000 года. Соловьева допускает, что можно было попытаться дописать необходимые фрагменты кода в «Домино», но в планы компании входило открытие еще двадцати пяти магазинов, и возникали серьезные опасения, что торговая система не справится с возросшим потоком информации. Эти обстоятельства обусловили необходимость параллельного внедрения корпоративной информационно-аналитической системы.

Решение о запуске проекта и привлечении в качестве партнера по внедрению компании BI Partner приняли в конце июля — начале августа 2004 года. Поскольку проблема требовала срочного решения, стороны пошли на так называемое «быстрое» внедрение. Для того чтобы пользователи начали как можно быстрее получать результат, проект реализовывали поэтапно.

Отметим, что внедрение аналитической системы не отменило необходимость использования «Домино»: в нее по-прежнему поступает вся первичная информация, включая кассовые чеки. Система используется во всех филиалах и в распределительном центре компании. В центральном офисе ведутся все справочники, копии которых используются в базах данных филиалов, благодаря чему отпадает необходимость синхронизации данных и существенно упрощается их консолидация. В числе основных документов — справочник товаров, классификатор товаров (включает группы, подгруппы, разделы), справочник контрагентов (клиенты, поставщики, изготовители, внутренние партнеры), справочник подразделений. Предусмотрены два режима обновления справочников — автоматический ночной (по установленному регламенту) и по запросу оператора при необходимости распространить накопившиеся изменения.

Ядром аналитической системы является хранилище данных на основе СУБД Oracle, развернутой на сервере под управлением Linux. Выбор платформы Соловьева объясняет наличием у ее сотрудников опыта работы с этой СУБД и операционной системой, а также предполагаемым объемом хранимой информации.

Что касается выбора решений Cognos в качестве средства генерации отчетов, то здесь сыграли роль несколько факторов, в частности, адекватный задачам предприятия функционал, а также опыт компании BI Partner по внедрению хранилищ данных в торговых компаниях.

Данные в хранилище поступают из выгрузок баз данных всех систем. Решение некоторых задач потребовало информации, которой нет в системе «Домино» (сведения о планах продаж, кредиторской задолженности, торговых площадях), она загружается в хранилище посредством файлового обмена. Обновление хранилища обычно происходит раз в сутки, около полуночи. Такой периодичности вполне хватает для решения задач управления предприятием.

Примечательно, что загрузка информации из торговой системы вызвала ряд проблем, связанных с проведением транзакций задним числом, ошибками ввода и т. д. Для их решения были разработаны дополнительные регламентные процедуры.

С внедрением хранилища данных компания заложила фундамент для дальнейшего развития аналитической системы. В будущем планируется подключение дополнительных источников, которые позволят расширить круг задач и распространить область применения системы на другие департаменты «Детского Мира».

Перспективы аналитики

«Детский Мир» поддерживает праздничную атмосферу в нашей жизни. Поскольку связанные с ней потребности весьма разнообразны, торговый дом нуждается в серьезных управленческих технологиях, чтобы эффективно нам помогать.

Управление невозможно без серьезной аналитики и компания уже сделала решительные шаги в этом направлении. Ее сотрудникам предстоит в полной мере освоить полученный инструментарий и приобрести навык дальнейшего самостоятельного развития. Опыт «Детского Мира» показывает, что для успешной деятельности вовсе не обязательно разрушать до основания прежние достижения. Разумное сочетание старого и нового, полноценное использование уже приобретенного багажа в области ИТ — вот путь к успеху, который требует значительно меньше затрат, чем попытка начать все с нуля.

Готово ли предприятие?

Руководитель проекта со стороны поставщика решения, менеджер проектов компании BI Partner Андрей Китаев считает, что серьезной проблемой стал выбор аналитических средств. Со стороны «Детского Мира» было два ключевых ограничения — бюджет и класс решаемых задач: компания хотела получить аналитику с упором на быстродействие. Компромиссным решением стал выбор продукта Cognos PowerPlay (от аналитических систем корпорации Oracle «Детский Мир» отказался по бюджетным соображениям). Cognos ReportNet был выбран на стадии подготовки проекта, когда стало ясно, что помимо аналитики необходимо обеспечить подготовку фиксированных многостраничных отчетов, работать с которыми в PowerPlay, по меньшей мере, неудобно. Эти отчеты необходимы как менеджерам центрального магазина, так и удаленным пользователям в филиалах, которым предоставлена возможность работать с продуктом через Web-интерфейс.

Запуску проекта предшествовали встречи специалистов BI Partner с сотрудниками информационной службы, где обсуждалась архитектура будущей аналитической системы, затем последовали встречи с пользователями, после чего стартовал «пилотный» проект на реальных данных, полученных из «Домино». По его завершении Рыжев прошел обучение использованию PowerPlay, и было принято окончательное решение о начале проекта.

К началу 2005 года у «Детского Мира» появилась возможность самостоятельно анализировать данные, создавать отчеты, а также пользоваться 20-30 фиксированными отчетами. К моменту запуска проекта, по словам Китаева, исполнители не владели всей информацией, но в процессе его реализации благодаря использованию ключевых пользователей этот пробел был ликвидирован. В частности, оказалось, что организация справочников (их иерархия, частота ведения, связи) требует подготовки к ведению серьезной аналитики.

На сегодняшний день в классификации товаров есть разрыв. Основными ее уровнями являются следующие (в скобках приведено число элементов):

  1. направление (3);
  2. раздел (15);
  3. группа (100);
  4. подгруппа (500);
  5. товар (450 тыс.);
  6. партия-поставка (1,4 млн.).

Как видно, все соотношения числа смежных элементов меньше 10, тогда как отношение числа товаров и подгрупп равно 900 (то есть в среднем на одну подгруппу товаров приходится около 1 тыс. наименований товаров и 3 тыс. партий). Очевидно, что между уровнями «подгруппа» и «товар» необходим еще один аналитический уровень, иначе работа с многомерными кубами становится неэффективной. Департамент статистики, аналитики и планирования собирается дополнить справочники новыми иерархиями.

Что касается отчетности для руководства, то в «Детском Мире» менеджмент привык к десяти номерным отчетам. Они, по словам Китаева, может и не оптимальны, но зато привычны. Чтобы создать среду для дальнейшего развития, исполнители просто повторили эти отчеты. Они формируются в ReportNet и экспортируются в Excel.

В целом проект развивался «снизу вверх»: сотрудники компании привыкли работать с «Домино», и исполнители проекта отталкивались от структуры ее отчетов. Согласно корпоративной методике и с пониманием перспектив развития компании под созданную структуру отчетов была создана структура хранилища.