Ведение ИТ проектов акценты и рецепты

Как сделать так, чтобы продуктами «проектной кухни» становились полноценные красавцы-проекты, а не сырые, недопеченные «уродцы»?

«Линия ИТ все время органически вплеталась в жизнь и изменения самого холдинга», — Ирина Воронцова, генеральный директор компании «ЭП-Аудит»

1 Продукция завода «Электропульт» ориентирована на обеспечение оборудованием компаний газовой и нефтяной отрасли, атомной энергетики, металлургических заводов. Конкуренция на этом рынке высокая: 80% поставок в эти отрасли сейчас приходится на импортное оборудование. Начало проекта на заводе связано со сменой его собственников. Вслед за этим полностью сменилась и команда руководства. «Вместо прежних топ-менеджеров пришла новая команда со своими взглядами на управление, стилем менеджмента, амбициями», — рассказывает Ирина Воронцова, генеральный директор компании «ЭП-Аудит». Эта компания входит в состав холдинга «РосЭлектроПром» и на условиях аутсорсинга выполняет работы, связанные с ИТ-обеспечением. В этот же холдинг входит и завод «Электропульт».

В 2003 году была сформулирована новая стратегия предприятия, нацеленная на качественный подъем. Руководство «Электропульта» поставило цель: создать предприятие, которое по своей вооруженности, технологическим возможностям, управленческой и технической культуре соответствовало уровню ведущих мировых производителей.

Сейчас на заводе сделана ставка на выпуск уникальных продуктов. Полным ходом идет разработка комплексной поставки новых видов продукции: моторов, преобразователей частоты, систем АСУТП для газоперекачивающих агрегатов. Хотя предприятие и имело многолетнюю историю, оно фактически строилось заново: возводились производственные корпуса, осваивались новые производственные технологии, заново выстраивались бизнес-процессы. «Реализовать все это было бы невозможно, если предприятие не имело высокую проектную культуру», — говорит Ирина Воронцова.

Первое, что потребовалось новому руководс-тву, — понять, какова на заводе ситуация с материальными, трудовыми и финансовыми ресурсами. Выполнение проекта по построению ИТ-системы должно было обеспечить руководство информацией для оперативного принятия управленческих решений. Сложность ведения проекта заключалась в том, что одновременно с ним шло проектирование оргструктуры предприятия и выстраивание бизнес-процессов, связанных с конструированием нового оборудования. Через полгода после старта проекта произошло кардинальное изменение структуры: вместо единого предприятия был создан холдинг, включающий управляющую и дочерние компании. Пришлось заново проектировать бизнес-процессы и формировать структуру документооборота. В качестве инструмента для комплексной автоматизации бизнес-процессов на заводе выбрали систему «Галактика».

«Линия ИТ все время органически вплеталась в жизнь и изменения самого холдинга, — рассказывает Ирина Воронцова. — Она делилась на две части: физическую (серверы, компьютеры, сеть) и информационную («Галактика», системы CAD/CAM, электронного документооборота, почты и пр.)».

«Кто владеет информацией — тот владеет миром», — Оксана Чернова, финансовый директор завода «Каменск-Стальконструкция»

2 Предприятие «Каменск-Стальконструкция» специализируется на рынке строительно-монтажных работ, который становится все более конкурентным. Параллельно с ростом конкуренции объемы сноса старых и строительства новых производственных объектов также очень активно растут. По оценке финансового директора завода Оксаны Черновой, за последние два года объем монтажных работ вырос в два раза, причем постоянно расширяется разнообразие выполняемых монтажных работ и производимых металлоконструкций: от дверей и металлических решеток до мощных производственных корпусов. В сложившейся ситуации внедрение проекта по построению современной информационной системы на«Каменск-Стальконструкции» стало насущной необходимостью.

Прежняя автоматизированная система учета предприятия «Каменск-Стальконструкция» базировалась на программных продуктах «1С:Бухгалтерия», «1С:Зарплата и кадры» версии 7.7 и «Cмета Плюс» — разработке компании «Эрикос», партнера фирмы «1С» в Екатеринбурге. Как отметила финансовый директор предприятия, данная конфигурация не позволяла обеспечивать менеджеров информацией в полной мере, поэтому неудивительно, что основным пользователем и потребителем информации оставалась бухгалтерия. С увеличением объемов проектно-монтажных работ остро встали задачи учета материально-производственных запасов, управления денежными средствами, управления персоналом. Руководство компании приняло решение о переходе на интегрированную информационную систему на базе продукта «1С:Управление производственным предприятием 8.0». Партнером по внедрению снова была выбрана компания «Эрикос».

Непосредственным импульсом к началу проекта послужило начало реструктуризации самого предприятия. Пройдя активное тренинговое обучение, руководство решило изменить структуру управления: от классической схемы советского периода предприятие перешло к структуре, отвечающей условиям работы в условиях рыночной экономики. В штатном расписании появились должности директора по производству, технического, финансового директоров и директора по персоналу; кроме того, были созданы отдел маркетинга и служба качества. Естественно, новая структура управления изменила требования к информации: возникла необходимость в аналитике данных, касающихся производственных процессов, закупки и расходования материалов, сбыта. Поскольку деятельность предприятия подвержена сезонным циклам, для него очень важен тщательный кадровый учет, чтобы при появлении крупного заказа иметь возможность получить оперативный ответ на вопрос о том, какие специалисты сейчас заняты, кто находится в резерве и кого можно привлечь на исполнение заказа.

«На рынке выигрывает тот, кто опережает конкурентов или хотя бы не отстает от них», — Игорь Овчинников, заместитель директора по экономике и финансам птицефабрики «Свердловской»

3 Птицефабрика «Свердловская» по объемам производства среди подобных предприятий вышла на второе место в России. «При оценке по интегральным показателям мы занимаем первое место в России», — с гордостью рассказывает заместитель директора по экономике и финансам птицефабрики Игорь Овчинников. За последнее десятилетие объем производства вырос в 2,5 раза, яйценоскость на среднюю куру-несушку составила 338 яиц в год, удельный расход электроэнергии в расчете на единицу продукции сократился в три раза, при этом численность сотрудников осталась на прежнем уровне — 2 тыс. человек.

«На рынке выигрывает тот, кто опережает конкурентов или хотя бы не отстает от них, — отмечает Игорь Овчинников. — Для принятия верных управленческих решений нам необходимо иметь оперативную информацию». Руководству птицефабрики важно видеть перспективу, а для этого нужны оперативные данные о финансовых и материальных потоках и кадрах. Поскольку у птицефабрики «Свердловская» имеется много отделений, магазинов, складов, участков, которые отстоят друг от друга подчас на сотню километров, необходимо обеспечить централизованное управление всем этим хозяйством. Для этого желательно организовать получение информации с мест с запаздыванием не более чем на один день.

ИТ-проект здесь реализуется в контексте решения задачи снижения себестоимости продукции. На птицефабрике этой задаче уделяют большое внимание. Так, увеличивается вместимость птичников, что позволяет экономить электроэнергию. За счет перехода на ниппельное поение птиц сократился расход воды. Покупка элеватора и строительство рядом с ним комбикормового завода, оснащенного новейшим немецким оборудованием, сократили затраты на обеспечение птиц кормами, повысили качество кормов и позволило давать продукцию с заданными свойствами (например, яйца с повышенным содержанием йода или селена). «Мы приобрели в Германии птиц и освоили немецкую технологию выращивания и кормления, — рассказывает Игорь Овчинников. — Каждые полгода мы получаем новую партию птиц из Германии — родительское стадо. Все это позволяет делать нашу продукцию конкурентоспособной и доступной по ценам».

«У нас было желание весь опыт, накопленный за десять лет работы в сфере торговли автозапчастями, воплотить при создании современного мультибрэндового магазина», — Андрей Павлов, коммерческий директор компании «Инком-Автозапчасти»

4 Мультибрэндовый магазин «Инком-Автозапчасти» создавался с нуля. Поскольку у его менеджеров уже был десятилетний опыт работы на рынке розничной продажи запчастей, то для проектирования бизнеса в целом и, в частности, для запуска проекта по построению современной информационной системы дополнительного импульса не потребовалось. «Просто было желание все то хорошее, весь опыт, накопленный за десять лет работы в сфере торговли автозапчастями, воплотить при создании современного мультибрэндового магазина», — рассказывает его коммерческий директор Андрей Павлов. Причем изначально выбиралось такое ПО, которое имеет возможности бюджетирования. Оно должно было включать и финансовое планирование, и денежные проводки, и учет товародвижения, и учет продаж, и учет персонала. Именно такой системой, по мнению Андрея, и явилась Reynolds & Reynolds Incadea — система для автоматизации автобизнеса, созданная на базе ERP-продукта Microsoft Navision европейским отделением корпорации Reynolds & Reynolds (в России локализацией и продвижением системы занимается компания «Интеллект-Сервис»). Выбору способствовал также успешный опыт компании «Инком-Авто», которая к тому времени уже внедряла в своих салонах Incadea.

Весь бизнес-проект по созданию мультибрэндового магазина шел одновременно с ИТ-проектом — так было задумано изначально. Планировалось создать единый проект, отладить его, и затем продавать «ноу-хау» и формировать франчайзинговую сеть подобных мультибрэндовых магазинов с широким ассортиментом, бюджетированием отдельных направлений и централизованным управлением.

1 На заводе «Электропульт» постановкой задачи построения ИТ-структуры и контролем хода ее выполнения занимался непосредственно президент холдинга «РосЭлектроПром».

Основную цель проекта генеральный директор компании «ЭП-Аудит» Ирина Воронцова сформулировала так: «Нужно дать руководителям возможность оперативного отслеживания материальных, финансовых и трудовых потоков и процесса планирования производства — чтобы видеть в любой момент состояние заказа на предприятии».

В структуре проекта на «Электропульте» можно выделить три этапа: в ходе первого были автоматизированы задачи бухгалтерского учета, оперативного управления, автоматизации логистики, задачи управления персоналом и расчета заработной платы; в ходе второго этапа выстроена система финансового и управленческого учета; в рамках третьего этапа были проведены работы по построению системы планирования, включающей планирование сбыта, главный календарный план, оперативное производственное планирование, а также управление себестоимостью продукции. Важной задачей третьего этапа стала интеграция системы «Галактика» с существующими на предприятии системами CAD/САЕ.

Работы по вводу системы в эксплуатацию на первом этапе проводились специалистами северо-западного отделения корпорации «Галактика», на втором — совместно специалистами «Галактики» и компании «ЭП-Аудит», на третьем — самостоятельно специалистами компании «ЭП-Аудит».

Команда проекта на разных этапах его выполнения изменяла свой состав. Сотрудников туда отбирали по функциональному принципу. Так, с самого начала в нее вошли финансовый директор, директор экономического центра, начальник планового отдела «Электропульта». Остальной состав команды изменялся в зависимости от внедряемого функционала: в период внедрения логистики в команду входили специалисты службы снабжения; когда шла автоматизация бухгалтерского учета, к проекту подключились главный бухгалтер и ведущие сотрудники бухгалтерии; когда внедрялись модули управления бюджетом и финансами, к проекту присоединились директора дочерних компаний, начальники структурных подразделений, руководители экономических служб. Когда настал черед формирования и внедрения производственного планирования, в команду вошли директора дочерних компаний, начальники цехов, начальник планово-диспетчерского отдела, руководитель службы снабжения и начальник конструкторского отдела.

Таким образом, на этапе автоматизации определенного участка или бизнес-процесса в рабочую группу входил именно тот менеджер или специалист, который отвечал за его функционирование. Со стороны исполнителя — компании «ЭП Аудит» — в команду вошел генеральный директор и специалисты по соответствующему направлению. В качестве инструментария для управления проектом использовался продукт Microsoft Project.

2 На предприятии «Каменск-Стальконструкция» основными инициаторами и постановщиками задач в проекте были финансовый директор и директор по персоналу. Важно отметить и постоянную поддержку генерального директора предприятия Сергея Хабарова, почетного строителя России. Основная цель проекта — обеспечение менеджеров оперативной информацией о всех ресурсах — была определена на общем собрании руководства. «Мне прежде всего требовались оперативные финансовые данные: сколько заработано денег, сколько потрачено», — поясняет Чернова. Начальнику отдела снабжения требуются данные о состоянии склада, поступлениях ТМЦ, списании их в производство, заявках производственно-технического отдела. Начальнику производственно-технического отдела важно иметь возможность проверить, есть ли необходимый материал в данный момент на складе, и если его нет, оперативно сделать заявку на его закупку или изготовление.

В работу над выполнением заказов на предприятии включено сразу несколько коллективов: производственно-технический отдел, группа проектно-производственных работ (она занимается подготовкой проекта и монтажными работами), группа конструкторской документации (она изготавливает чертежи для производства готовой металлоконструкции). Чтобы наладить согласованную работу этих коллективов, очень важно обеспечить информационную поддержку.

Проект был разделен на следующие четыре основных этапа. Первый включал постановку целей и задач проекта, экспресс-обследование предприятия, определение принципов реализации проекта, распределение полномочий и ответственности. Второй — активную подготовку проекта и первые шаги по его выполнению: формирование проектной команды, составление сетевого графика, формирование бюджета, обучение сотрудников, а также создание прототипа системы, ввод и перенос начальных данных. Третий этап включал дальнейшие шаги по реализации проекта: адаптация типовой конфигурации (внесение изменений и тестирование), опытная эксплуатация, промышленная эксплуатация (она осуществлялась раздельно по следующим подсистемам: учет материально-производственных запасов, бухгалтерский учет, налоговый учет, расчет зарплаты, управление персоналом). Четвертый этап был отведен на подведение итогов, он включал планфактный анализ реализации проекта, проведение организационных собраний команды проекта, оформление внедренного решения и определение планов на будущее.

Когда на предприятии определились с организационной структурой проекта, были выбраны его кураторы, руководители и сформирована команда, куда вошли представители исполнителя и заказчика. Между ними были распределены задачи и персональные зоны ответственность. Членами проектной команды со стороны заказчика стали руководители подразделений — те, кто обладал профессиональными знаниями в предметной области, они отвечали за бизнес-процессы в компании и их изменения. Со стороны исполнителя в команду проекта вошли специалисты, отвечающие за внедрение отдельных подсистем или выполняющие другие задачи в рамках проекта, — методологи, программисты, преподаватели. «Одним словом, была сформирована хорошая команда для проекта. А команда — это 80% успеха проекта», — уверена Чернова.

Руководителем команды со стороны заказчика была назначена финансовый директор завода, со стороны исполнителя — Анна Харитонова, руководитель отдела внедрения группы компаний «Эрикос». Линейные руководители выделили в команду сотрудников своих подразделений, непосредственно отвечающих за внедрение системы на их участках и хорошо разбирающихся в специфике работы. Делегирование ответственности позволило руководству предприятия более точно определять вклад менеджеров в достижении целей предприятия, одна из которых звучит так: «Мы делаем то, что умеют немногие».

3 На птицефабрике «Cвердловская» общее руководство проектом ведет заместитель директора по экономике и финансам. «От системы нам необходима оперативная информация для того, чтобы контролировать ситуацию, пусть не идеально, но лучше, чем у конкурентов», — говорит Овчинников. Птицефабрика давно сотрудничает с компанией «Урал-Центр», которая занимается подобными проектами уже около 15 лет. Примерно полтора года назад они предложили «Свердловской» вариант создания информационной системы на основе продукта «ТБ.Корпорация» компании «ТБ.Софт».

Автоматизация бухгалтерии и оперативного учета на птицефабрике уже осуществлена, для этого использовались разработки «Урал-Центра». Целью данного проекта явилось создание витрины данных, предназначенной для управленческого персонала.

«Внедрение продукта ?ТБ Корпорация? позволит соединить внутренние управленческие формы и оценивать ключевые параметры деятельности предприятия в режиме реального времени. Это даст возможность принимать решения, полагаясь не на интуицию, а на объективные данные», — считает Игорь Овчинников. У руководства птицефабрики появится возможность для более глубокого, детального анализа ситуации. Для предприятия это важно, поскольку его ежедневные расходы составляют миллионы рублей, и сокращение издержек было бы весьма полезно. Таким образом, главные цели проекта — повышение эффективности решений, принимаемых на всех уровнях, и снижение себестоимости продукции.

Проект на птицефабрике «Свердловская» разделен на три этапа: обследование предприятия и разработка техпроекта, создание «витрины данных» для управленцев центрального офиса, затем автоматизация подразделений. Пока выполнен первый этап. В команду проекта от заказчика отбирались руководители подразделений, хорошо знающие предметную область, а со стороны исполнителя — опытные сотрудники со знанием программирования, бухгалтерии и основ управленческого учета, с опытом внедрения ИТ-систем на сельскохозяйственных и промышленных предприятиях.

4 На «Инком-Автозапчасти» был следующий замысел реализации проекта: за два с половиной месяца запустить систему Incadea в промышленную эксплуатацию, и уже затем одновременно с переходом в поддержку постепенно расширять функциональность.

Проект был разделен на три этапа. Первый включал анализ предприятия и разработку технического задания (оно состояло из нескольких блоков: описания бизнес-процессов, настроек и требуемой отчетности) и описание технических требований к проекту (компьютерное, сетевое оборудование и обеспечение). На этом же этапе решались ключевые организационные вопросы, связанные с распределением персональной ответственности по задачам проекта. На выполнение первого этапа потребовалось около трех недель. Основная задача второго этапа — адаптация и настройка системы. Кроме того, в этот же период шла подготовка механизмов для переноса справочников и остатков на счетах из прежней системы в новую. Реализация этого этапа заняла один месяц.

На третьем этапе производились инсталляция и активная поддержка системы. После того, как были перенесены остатки на счетах, пользователи приступили к работе с использованием новой системы. В этот же период было проведено обучение примерно 30 сотрудников магазина «Инком-Автозапчасти», в основном сотрудников отделов закупки и продаж. Бухгалтеры прошли обучение уже в процессе работы.

Замечания и пожелания пользователей, которые возникали после ввода системы в опытную, затем в промышленную эксплуатацию, фиксировались, но изменения производились не сразу, а после завершения проекта — на фазе развития системы, которую уже можно считать отдельным проектом. Предварительно был проведен тщательный анализ всех требований и их экспертиза у бизнес-заказчиков, которые расставили приоритеты изменений.

Команда проекта составлялась по следующему принципу. Был назначен президент проекта — им стал коммерческий директор «Инком-Автозапчасти» Андрей Павлов. Он отвечал за четкую организацию проекта в целом, имел полномочия распоряжаться специалистами как исполнителя, так и заказчика, определял границы ответственности всех членов команды. Павлов имел совершенно ясное представление о том, что нужно получить в результате выполнения проекта для бизнеса компании.

Следующий уровень управления проектом — его руководители. Были назначены два менеджера — по одному от исполнителя и заказчика. Они тратили на проект до 70% своего рабочего времени. Кроме того, в команду проекта были включены менеджеры «Инком-Автозапчасти», а также консультант и программист компании, внедрявшей систему — «Интеллект-Сервис». Выбранная структура позволила выполнить этот проект эффективно и в сжатые сроки.

Немного истории

История реализации ИТ-проектов в России имеет давнюю историю. Одной из ключевых ее вех стала разработка и выход в 1979 году общеотраслевых рекомендаций и материалы (ОРММ-79), в которых подробно описали процесс создания АСУ. Для каждой стадии этого непростого процесса были детально очерчены границы ответственности заказчика и исполнителя.

Как правило, проекты в то время разрабатывались или, что называется, с нуля, или на основании типовых проектных решений, созданием которых занимались централизованные проектные институты. Так, в Центральном научно-исследовательском институте технологий управления (ЦНИИТУ) имелось 15 отраслевых отделов.

Типовые проектные решения затем проходили обкатку на базовых объектах соответствующих отраслей (одним из таких объектов в отрасли тяжелого машиностроения был «Уралмаш») и уже затем тиражировались на другие предприятия отраслевыми вычислительными центрами.

Всесоюзный научно-исследовательский институт по автоматизации бухучета (ВНИИПИ «Учет») разрабатывал учетные программы для всех отраслей.

Перестройка: от бухгалтерии к торговле

С наступлением перестройки многие отраслевые проектные институты свернули свою деятельность, некоторые просто прекратили свое существование. Разработанные ими системы перестали поддерживаться и развиваться — это произошло примерно в 1991-1993 годах. На некоторых предприятиях их поддержку взяли на себя штатные службы АСУ.

По стечению обстоятельств в то же самое время в страну хлынул поток новой техники — ПК. Это привело к процессу дезинтеграции вычислительных систем и доминирующему положению концепции «автоматизированного рабочего места». Сиюминутный спрос рождал сиюминутное предложение. В результате появилось великое множество самых разных бухгалтерских программ (предприятия приобретали их, чтобы отчитываться перед фискальными органами). Постановщиками задач в ИТ-проектах, как правило, выступали бухгалтеры.

Примерно в 1995-1996 годах на российском рынке началось активное продвижение интегрированных информационных систем. После кризиса 1998-го началось реальное возрождение промышленности, прежде всего сырьевой и пищевой. Положительную роль сыграло распространение опыта западных компаний, внедряющих информационные системы.

По мнению эксперта Владимира Мицкевича, эпоху массового возрождения проектного дела на ИТ-рынке можно датировать 1998-1999 годами. Следует заметить, что в то время руководители ИТ-отделов в большинстве своем еще не участвовали в обсуждении вопросов бизнеса. Во многих народившихся компаниях еще не была выработана бизнес-стратегия, и оставалось неясным, как синхронизировать развитие ИТ с общими планами компании. Понятие проекта понималось специалистами ИТ в ключе системной интеграции в целях совершенствования IT инфраструктуры.

Возникновение ФПГ

Следующий этап развития ИТ-проектов ознаменовался возникновением финансово-промышленных групп (ФПГ). Стали образовываться профильные холдинги с собственной стратегией, горизонтальной или вертикальной интеграцией. Чтобы успешно управлять ими и повышать их инвестиционную привлекательность, необходима финансовая прозрачность. Как следствие, начинают появляться проекты, где первичной идеей становится методология учета и управления. Системная интеграция присутствует в них лишь как средство ее реализации.

К 2002-2003 годам постепенно формируется новый клан ИТ-руководителей: они начинают входить в правления, в советы компаний, плотнее взаимодействуют с бизнес-менеджерами, глубоко вникают в общие проблемы бизнеса предприятий. Значительная часть таких ИТ-руководителей стремятся получить дополнительное образование и квалификацию MBI или MBA. Они хорошо понимают роль методологии, управленческого консалтинга и смотрят на проекты не только с технологической с точки зрения, но также и с организационной и экономической. Меняются и требования к проектам. На одно из первых по значимости мест выходит фактор минимизации рисков в проектах. Впрочем, это вполне естественно: проваленный проект чреват для управленца потерей кресла. В связи с этим для большинства ИТ-директоров крупных холдингов и ФПГ наибольшую актуальность приобретает решение двух вопросов: минимизация рисков и повышение статуса ИТ-директора на основе инновационных проектов, реализуемых в рамках очередного шага развития компании.

Растет также уровень задач и ответственности ИТ-руководителей. Холдинги развиваются, приобретают новые предприятия. Необходимо создать на них информационную систему, соответствующую корпоративным стандартам, обеспечить финансовую прозрачность, включить их в сквозную систему товародвижения всей территориально-распределенной системы холдинга. Перед ИТ-директором ставятся вполне конкретные задачи, связанные с повышением эффективности бизнеса компании в целом.

«При решении этих задач блеск инструмента перестает быть главным фактором выбора, хотя и остается пока одним из важных», — считает эксперт Владимир Мицкевич. Логика рассуждений при этом такова: желательно, чтобы при решении проектных задач в рамках бюджета и в рамках сроков на должном уровне с условием минимизации рисков проекта, платформа соответствовала мировому уровню. Тем не менее, если при ее использовании не удается соблюсти рамки проекта по срокам или бюджету, или если заведомо недостаточна квалификация того, кто ее должен использовать на предприятии, этот фактор теряет значение.

Информация о предприятиях

Завод «Электропульт» — базовое предприятие холдинга «РосЭлектроПром». Основная деятельность: проектирование, разработка и изготовление низковольтных и средневольтных распределительных устройств, автоматизированных систем управления, преобразовательной техники и регулируемых электроприводов. Сферы применения продукции: атомная энергетика, отраслевая энергетика, предприятия металлургической и нефтеперерабатывающей отрасли, машиностроение, транспорт. Основные заказчики: «Газпром», РАО «ЕЭС России», концерн «Росэнергоатом», «Федеральная сетевая компания», ЛУКОЙЛ, «Транснефть». В штате предприятия — 850 сотрудников.

Предприятие «Каменск-Стальконструкция» специализируется на выполнении работ по проектированию, изготовлению, монтажу, обследованию и капитальному ремонту металлических конструкций сложных и уникальных зданий и сооружений. Заказчики: СУАЛ, Трубная металлургическая компания, ГМК «Норильский Никель», «Мечел» и др. В числе уникальных проектов: демонтаж и монтаж структурных блоков покрытия типа «Кисловодск» транспортным вертолетом «Ми-26»; монтаж в аэропорту «Внуково» ангара для обслуживания широкофюзеляжных самолетов типа «Боинг 777»; монтаж на Красногорской ТЭЦ угольного крана-перегружателя общим весом в 800 тонн и др. В штате предприятия — 450 сотрудников.

Птицефабрика «Свердловская» производит 340 яиц в год на одну несушку, в 2004 году произвела, упаковала и отгрузила 650 миллионов штук яиц. География поставок «Свердловской» — от Оренбурга до Воркуты, от Нижневартовска до Москвы. В штате предприятия — 2 тыс. сотрудников.

Компания «Инком-Автозапчасти» — мультибрэндовый магазин по продаже запасных частей ко всем маркам отечественных легковых и грузовых автомобилей. Магазин также продает горюче-смазочные материалы и аксессуары для легковых и грузовых автомобилей. Номенклатура — около 50 тыс. позиций. Число розничных продаж — примерно 2 тыс. в день, оптовых по безналичному расчету — около 20 в день. Численность сотрудников — 200 человек.

Воспитание командного духа

При внедрении системы на заводе «Электропульт» руководство предприятия почувствовало острую необходимость сплотить команду проекта, сформировать в ней дух единомыслия, конструктивизма, созидания. Особенно актуально это оказалось на последнем этапе проекта, когда началась совместная работа конструкторов с финансистами и со службами логистики — потребовалось интегрировать «Галактику» c системами СAD/CAM: при создании изделия на «Электропульте» работа начинается с отдела схемотехники, в котором формируется перечень необходимой комплектации будущих изделий, и очень важно заранее передать данные о комплектации в службу снабжения, чтобы та смогла вовремя все заказать.

Но конструкторы — люди творческие, они трудно уживаются с сотрудниками функциональных подразделений, привыкших к системе регулярного менеджмента. Как сблизить конструкторов, финансистов, специалистов по ИТ, руководителей производственных подразделений и служб логистики?

Решение было выбрано оригинальное. Из этих людей сформировали команду и отправили ее на тренинг «Поведение в экстремальной ситуации». В нем участвовали четыре корпоративные команды, и команда «Электропульта» вышла победительницей. Соревнования представляли собой некое подобие спортивного ориентирования. В тяжелых погодных условиях, под снегом и дождем в течение двух суток командам пришлось преодолеть солидное расстояние. За это время члены команды настолько сплотились, что стали действительно спаянным коллективом. После этого их совместная работа пошла значительно быстрее.

Рекомендации

Проведите тренинги методологов по предоставлению результатов напряженной методологической деятельности в формате, требующемся для ИТ-проектов.

Четко разделите методологические и ИТ-проблемы. Пока не будет методологии компании, трансформированной в ИТ-формат, не начинайте проекты в надежде, что они решат проблемы, которые в методологическом плане в компании не решены. Есть риск, что вас и консультантов, которых вы привели, сделают крайними.

Начинайте с функционального, а не с процессного подхода. Процессы в ходе их реализации могут измениться.

Не бойтесь дублирования, добейтесь локального функционирования подсистем.

Определите четкую логику действий и последовательность решений. Функции определенного уровня должны быть запущены раньше, чем другого. Нельзя начинать строить дом с крыши.

Учтите, что при создании процессных схем требуются большие организационные усилия.

Четко определите роли сотрудников, участвующих во внедрении. Внутренняя служба предприятия обычно уверяет, что их специалисты все смогут сделать сами, однако практика показывает, что это зачастую не так.