Управляем спросом на ИТ-услуги

Поскольку бизнес постоянно требует увеличения объема информационных технологий, необходимо взять на вооружение стратегию определения ценности ИТ.

Поскольку бизнес постоянно требует увеличения объема информационных технологий, вам необходима стратегия определения ценности ИТ

Довольно часто можно услышать от директора информационной службы какой-нибудь крупной компании сетования на то, что его подразделению вменяется слишком много обязанностей, с которыми оно не может справиться. Такое заявление весьма симптоматично. Нередко оказывается, что директор действительно улучшил состояние дел в ИТ-службе за счет своевременного выполнения проектов, организации совещаний по информационным технологиям для установки приоритетов и укрепления разного рода связей между подразделениями предприятия и ИТ-службой. Однако в глубине души этот руководитель знает, что его работа недолго будет успешной, если он не разберется со спросом на ИТ-услуги. Иначе появятся сложности с реализацией проектов, испортятся связи между подразделениями и службами ИТ, будет нарушен сложившийся цикл, создание которого отняло так много сил.

Эта статья посвящена перспективным концепциям ориентации ИТ-бизнеса. (См. также: Сьюзен Крэмм. Скажите «да» без сожаленья // Директор ИС, № 12, 2005). Проблема огромного спроса на ИТ является общей для всех директоров информационных служб. Простых решений здесь не существует. ИТ-директора могут создавать внутренние механизмы, позволяющие гибко подстраивать мощности ИТ под изменения уровня спроса и стимулирующие руководителей предприятий отказываться от чрезмерных требований к ИТ-службам. Такие механизмы помогают встраивать информационные технологии в стратегию бизнеса и реально оценивать их значение.

Первым делом — выработка стратегии

Проблема не в том, что в компании отсутствует формализованный процесс выработки стратегии. Маловероятен стратегический план, отображающий состояние дел в такой форме, чтобы его можно было использовать для ускорения принятия решений по ИТ. Мне по душе подход, описанный Марианной Броудбент и Эллен Китцис в книге «The New CIO Leader» (Marianne Broadbent, Ellen Kitzis. The New CIO Leader: Setting the Agenda and Delivering Results. HBS Press, 2004). Они рекомендуют включать процедуру выработки стратегии в процесс управления ИТ и созывать однодневные заседания Совета по ИТ с целью «формирования и оглашения ожиданий от инициатив по использованию ИТ на предприятии».

Такие заседания будут способствовать выработке принципов и правил для бизнеса и ИТ. По мнению авторов, правила бизнеса определяют действия организации, направленные на успешную реализацию стратегии, а правила ИТ регламентируют порядок установления связей, распределения или структурирования информации. Например, можно руководствоваться правилом бизнеса, гласящим, что всей своей клиентурой компания управляет через единую точку контакта. Соответствующее правило ИТ может утверждать, что компания должна иметь общие совместно используемые данные о клиентах, продукции и финансах.

Не стоит беспокоиться о совершенствовании процесса выработки стратегии. Надо лишь удостовериться, что этот процесс эффективен и в нем принимают участие нужные люди, с которыми можно постоянно общаться. В опубликованной в MIT Sloan Management Review (авторитетное издание бизнес-школы Слоана — Прим. ред.) статье Сары Каплан и Эрика Бейнхокера «Реальная ценность стратегического планирования» (Sarah Kaplan, Eric Beinhocker. The Real Value of Strategic Planning) особо подчеркивается, что основным результатом стратегического планирования является не план сам по себе, а изучение в ходе планирования происходящих изменений. Результат сказывается в подготовке сознания, которое «формирует серьезное понимание бизнеса, участвует в использовании общей базы фактов и признает важные допущения».

Истинная ценность ИТ

Перейдем к рассмотрению следующей из имеющихся у ИТ-директора возможностей совершенствования. Управляя процессом определения ценности ИТ, обычно учитывают далеко не все факторы. Данные проведенного анализа затрат и результатов и другие обоснования, как правило, аккуратно подшиты в папочку и забыты сразу же после утверждения проекта. Многие ИТ-директора считают проблему ценности ИТ очень важной, но и они не всегда знают, как выразить ее в реальных показателях.

Конечно, проще всего продолжать канцелярскую работу. Исполнительные директора нередко считают ответственными за результативность ИТ своих директоров информационных служб, а не руководителей предприятия, хотя для точного определения ценности ИТ необходимо участие таких руководителей. Кроме того, во многих организациях просто не прописан порядок проведения финансовой оценки и измерений ценности ИТ. Но не позволяйте тяготам путешествия вынуждать вас отказываться от продвижения вперед. Управление инвестированием разваливается без трехступенчатой оценки ценности:

• до утверждения проекта (сказывается на объемах инвестиций);
• в процессе внедрения (приводит к более строгому контролю объема работ);
• по завершении проекта (обеспечивает критическое рассмотрение и необходимые корректировки).

Способность информационных технологий встраиваться в бизнес и их влияние на него эффективны настолько, насколько сильна связь между инвестициями в ИТ и результативностью деятельности фирмы. При отсутствии таковых управление ИТ действительно будет требовать больших расходов, а ИТ-служба станет постоянно подвергаться атакам со стороны тех, кто считает ИТ «ерундой».

Используйте для практического доказательства ценности ИТ не финансовые показатели, а, например, эксплуатационные, такие, как длительность цикла или уровень обслуживания. Они могут дополнить или заменить труднокоррелируемые финансовые показатели. Если ваша компания уже использует систему сбалансированных показателей, вы можете брать контрольные показатели прямо из нее. Если таковой не имеется, можно формировать эти показатели, спрашивая потребителей ИТ-услуг в подразделениях предприятия, как они оценивают успешность работ.

Имея на руках показатели ценности, можно налаживать организационные механизмы для управления спросом на ИТ-услуги. Спонсоры проектов (как со стороны бизнеса, так и от ИТ) должны:

• включить систему показателей ценности в обоснование проектов;
• определить основные параметры на начальной стадии проекта;
• разработать метод проектирования, способный учитывать систему показателей ценности и влиять на эти показатели (более подробно см. в работе Джона Торпа "Информационный парадокс: Как получить пользу от информационной технологии" (John Thorp. The Information Paradox: Realizing the Business Benefits of Information Technology. McGraw-Hill, 1999);
• тщательно просеивать требования изменения масштабов проекта, если таковые затрагивают показатели ценности;
• повторить процедуру измерения после внедрения;
• разобраться в причинах недостатков показателей ценности и выяснить, какие действия необходимо выполнить для их ликвидации.

Когда процесс будет отлажен, ваш Совет по ИТ со временем научится при утверждении ИТ-проектов учитывать обязательства по показателям ценности и связывать процесс реализации ценности с контролем производительности отдельных лиц и организации в целом.

При грамотно направленной стратегии и правильно установленной ответственности и отчетности за ценность ИТ будет легче справляться с проблемой спроса на услуги ИТ. К сожалению, новые возможности использования ИТ сегодня сдерживает то, что около 70 % расходов являются жизненно необходимыми и не оставляют свободу выбора, а устоявшаяся инфраструктура создает препятствия каждому очередному начинанию.