По некоторым оценкам, в экономически развитых странах к 2010 году те или иные формы виртуальных компаний будут использовать почти 90% организаций, занимающихся бизнесом. А нужен ли виртуальной компании директор информационной службы?
По некоторым оценкам, в экономически развитых странах к 2010 году те или иные формы виртуальных компаний будут использовать почти 90% организаций, занимающихся бизнесом. А нужен ли виртуальной компании директор информационной службы?
О виртуальных компаниях уже сегодня говорят много, но, к сожалению, не всегда внятно. Вместе с тем в условиях современной сетевой экономики их роль существенно возрастает. Основной целью виртуальной компании является создание гибкой, географически распределенной совокупности компаний-партнеров, наиболее приспособленной для скорейшего вывода на рынок новых продуктов и услуг, повышения ее конкурентоспособности и оперативной поставки на рынок. Участники рынка, объединяющиеся в виртуальную компанию, «…разрабатывают совместный проект, находясь между собой в отношениях партнерства, кооперации, сотрудничества…» (Тарасов В. Б. Предприятия XXI века: проблемы проектирования и управления // Автоматизация проектирования, № 4, 1998).
Сам термин «индустриальное виртуальное предприятие» (Industrial Virtual Enterprise) еще окончательно не устоялся. Иногда встречается также обозначение «виртуальная компания » (Virtual Company). Обобщением ряда определений является следующее: виртуальная компания - это временное сетевое объединение организаций или людей, обладающих ключевыми компетенциями для наилучшего выполнения рыночного заказа.
Виртуальная компания оказывается успешной, если в процессе ее работы обеспечивается максимальное удовлетворение требований клиента-заказчика продукции или услуги. Более того, именно требования клиента по существу определяют основные требования заказа, структуру и функции как самой виртуальной компании, так и предприятий и организаций, участвующих в ее работе (их также называют агентами). Многие эксперты указывают, что в процессе выполнения таких проектов возникает синергетический эффект (Бютрих Х. А., Филипп А. Ф. Виртуализация как возможный путь развития управления // Проблемы теории и практики управления, № 5; 1999, Виттих В. А., Скобелев П. О. Мультиагентные системы для моделирования процессов самоорганизации и кооперации // Proc.of XIII International Conferention on the Application of Artificial Intelligence in Engineering. Galway, Ireland, 1998), приводящий к существенному повышению эффективности работы каждого агента в сети и их совокупности в целом.
Примечательно, что методы и инструментальные средства развития интеллектуальных производств и создания виртуальных предприятий с использованием интегрированных (синергических) систем искусственного интеллекта Правительственной комиссией по научно-технической политике (Постановление Правительства РФ № 2727п от 21 июля 1996 года) почти десять лет назад отнесены к критическим технологиям федерального уровня (п. 1.3.5). На практике такая форма организации бизнеса встречается пока еще редко, но ее перспективы весьма многообещающие.
Виртуальные организации характеризуются не только уникальными задачами, целями и функциями, но и необходимостью совместной работы над заказом (проектом), в связи с чем организация информационного взаимодействия между агентами приобретает весьма существенное, в ряде случаев даже определяющее, значение. Вполне естественно возникают вопросы - нужен ли виртуальной компании директор информационной службы и каковы его служебные обязанности?
Особенности участия агентов
Агентов виртуальной компании целесообразно рассматривать как системы организационного управления, в которых действуют отдельные люди или коллективы, осуществляющие направленную деятельность по производству товара или услуги. В процесс выполнения заказа клиента вовлекаются оборудование и различные информационные системы, которые в условиях современных технологий обладают значительными
возможностями по подготовке к принятию разнообразных управленческих решений. Такое «интеллектуальное образование» может находиться в разных состояниях - ожидать заказа, выполнять его с разными степенями активности и качества и т. д.
Выделяют по крайней мере три основных вида виртуальных предприятий:
- с централизованным типом управления, при котором один из агентов управляет процессом (уясняет задачу, выдает задания другим агентам, обобщает результаты и принимает решения);
- с распределенным типом управления, где знания и ресурсы распределяются между агентами, но сохраняется общий орган командного управления, принимающий решения в конфликтных ситуациях;
- с децентрализованным типом управления, при котором все управленческие процессы осуществляются только за счет локальных взаимодействий между агентами.
Для эффективного функционирования всей партнерской сети, работающей над выполнением виртуального проекта, агенты-партнеры должны базироваться на единой методологической основе и согласованно вести хозяйственную деятельность.
Если между партнерами уже существуют налаженные производственные связи и ясно, кто из них какую продукцию (услуги) и в какие сроки способен произвести и доставить в назначенную точку, то такое предприятие нельзя считать виртуальным.
Его эффективность при выполнении уникального заказа определяется простой способностью оперативно разместить частные задания у партнеров (или успешностью переговоров агентов по организации процесса выполнения заказа), а также добросовестностью выполнения партнерами своих обязательств.
Виртуальный проект имеет ряд отличий от сложившейся партнерской сети.
Случайность участия компании в процессе виртуального производства. С точки зрения компании - будущего агента - она либо приглашается в виртуальное предприятие (то есть «покупается» инициатором или организатором проекта), либо предлагает свои ключевые технологии, ресурсы и возможности для выполнения поставленного заказа (то есть «продается» руководству проекта). Если компания «покупается», то выполненный один раз заказ может и не повториться. В случае, когда компания «продается», она рассматриваться как потенциальный агент и на другие проекты, но выигрыш в них неочевиден. Поскольку виртуальное производство организуется под заказ, то образование виртуального предприятия может стать одноразовым явлением и после выполнения проекта предприятие, вне зависимости от мнения агентов, может прекратить свое существование.
Спонтанность проекта. Особенность виртуальности производства состоит в том, что получение проекта невозможно планировать. Требования проекта также в общем случае невозможно предсказать. Поэтому компания должна быть готова к выполнению неожиданных и даже не всегда свойственных ее основному бизнесу работ.
Избирательность параметров проекта. Маловероятно, что порученное агенту задание потребует использования всех его возможностей - как интеллектуальных, так и производственных. Скорее всего, оно затронет лишь отдельные направления его компетентности, а возможно, даже и непрофильные аспекты его деятельности. В этом контексте в процессе виртуальной деятельности будет участвовать не вся компания, а только ее часть. Можно представить и такую ситуацию, когда в процессе виртуального производства предъявляются специальные требования лишь к какой-либо избранной характеристике продукта, например по надежности, оперативности предоставления и др., и деятельность компании приходится «затачивать» именно под это требование.
SR-состояние. Если компания попала в число агентов и взялась за заказ, то она практически не имеет права на ошибку. В условиях виртуального производства, при жесткой взаимной увязке деятельности всех агентов, даже малейшие срывы недопустимы; при нарушении одной из кооперирующих сторон своих обязательств рушится вся организованная цепочка взаимодействия. Не случайно деятельность виртуальных предприятий предполагает обязательную реализацию принципа «точно в срок», применение стандартов управления качеством и др., так как только при таких условиях принцип виртуальности производства становится эффективным. Эта высокая степень ответственности обозначается как SR-признак (Super Responsibility - «суперответственность»).
Компания, ставшая агентом, должна привлекать для выполнения заказа все имеющиеся в ее распоряжении ресурсы, в том числе возможности персонала. Можно предположить, что этот статус приведет к повышению активности компании, необходимости внедрения инноваций, новых подходов к управлению качеством, осознанию необходимости реинжиниринга и др. Взяв на себя роль агента, компания начинает функционировать на ином, более высоком уровне, использовать ранее до конца не реализованные возможности и т. д. Позже, в зависимости от достигнутых в рамках виртуального производства результатов, она занимает то или иное положение на рынке, что крайне важно для ее позиционирования.
Переход в состояние агента с неизбежностью меняет статус независимости компании. С одной стороны, ее свобода в управленческих решениях ограничивается обязательствами и требованиями производства в составе виртуальной компании, а с другой - виртуальное предприятие попадает в определенную зависимость от воли управляющих структур агента.
При высокой степени автоматизации производства, обоснованных управленческих решениях, надежной управляемости, готовности к оперативной перестройке своей деятельности для безусловного выполнения проекта, правильной политике работы с персоналом, налаженном управленческом учете компания, успешно справившись с ролью агента, получит не только ожидаемую прибыль, но и новый импульс к развитию. С другой стороны, невыполнение или некачественное выполнение своей части заказа виртуального проекта приведет к потере конкурентоспособности компании, ее имиджа.
Условия работы виртуальной компании
Анализ показывает, что необходимым условием начала работы виртуальной компании является реализация у агентов современных информационных систем, наличие производственных возможностей для выполнения проекта, технических и программных средств обмена информацией и коллективной работы.
Достаточным условием начала работы виртуальной компании является наличие ключевых компетенций агентов во всех направлениях, реализованных в виде предоставляемых по запросу руководства виртуальной компании услуг или производимой продукции, которые в последующем потребуются при выполнении заказа.
Создание виртуальной компании провоцируется появлением уникального заказа или проекта.
Виртуальная компания, как правило, выполняет одноразовый заказ, следовательно, она не имеет присущих долговременным компаниям миссий, стратегий развития и др. Таким образом, основное внимание ее руководства должно быть сосредоточено на вопросах обеспечения конкурентоспособности результата и его скорейшего продвижения на рынок.
По объективным причинам виртуальная компания является территориально распределенной, следовательно, способность к оперативному, надежному и достоверному обмену информацией для нее является условием, определяющим эффективность.
Особенности, присущие виртуальной деятельности, вынуждают рассматривать агента как некоторую хорошо организованную компанию, которая эффективно управляется, имеющиеся ресурсы которой распределены и используются в процессе производства оптимальным образом, налажены управление персоналом, управленческий учет и т. д. Поэтому естественно предположить (а на практике - потребовать!), что агенты виртуальных компаний имеют опыт и ключевые компетенции для выполнения заказа, обладают прекрасным техническим оснащением и владеют большим объемом необходимой информации.
Агенты виртуальной компании в общем случае используют для организации своей деятельности различные информационные системы. Это подчеркивает необходимость создания соответствующей целям и задачам виртуальной компании среды взаимодействия и организации совместной работы агентов.
Работа виртуальной компании обеспечивается путем выделения ей агентами в пространстве и времени своих информационно-технических ресурсов. Виртуальная компания обладает временной, но общей информационной архитектурой с целью информационно-технической поддержки конкретного проекта. Из этого вытекает значимость стандартизации и унификации, а также правил организации взаимодействия.
Активное развитие ведущими мировыми вендорами технических средств организации и поддержки взаимодействия информационных систем, средств коллективной работы, программного обеспечения сбора, хранения и обработки информации свидетельствует о наличии технологической базы работы виртуальных компаний. Активно внедряются системы автоматизации различных аспектов производственной деятельности. Вопросы взаимодействия слабосвязанных информационных систем успешно решаются в рамках работ по созданию сервис-ориентированных архитектур. Предлагаются разнообразные средства управления потоками работ, совместной деятельности над проектами с целью информационного обмена между агентами, формирования документов и контроля этих процессов.
CIO виртуальной компании
Можно предположить, что в ближайшее время в российских условиях наиболее жизнеспособными будут виртуальные компании с централизованным и распределенным типами управления, в которых так или иначе всю работу компании будет координировать некий единый орган. Его основная задача - целенаправленное согласование усилий агентов по выполнению проекта.
Представить себе работу такого органа без директора информационной службы достаточно сложно. Более того, по целому ряду вопросов организации управления виртуальной компанией (по крайней мере, на начальных этапах создания виртуального предприятия, до тех пор пока не будет выстроена архитектура предлагаемого решения и организовано необходимое взаимодействие агентов), его роль будет очень заметной.
В виртуальной компании привычная иерархия управления, по сути, отсутствует. Подготовка и принятие решений по всем вопросам осуществляются в ходе переговоров агентов даже в условиях, когда одному из них делегируется остальными роль «ведущего» в данном проекте. Вследствие возможной разобщенности агентов как в пространстве, так и во времени основной задачей ИТ-директора виртуальной компании будет создание и поддержание в актуальном состоянии среды информационного взаимодействия агентов (см. рис.).
В поле зрения ИТ-директора виртуальной компании, в частности, должны находиться следующие основные группы вопросов:
- разработка архитектуры и методологии организации взаимодействия агентов виртуальной компании, а также установление соответствующих стандартов;
- участие в принятии решений по подбору агентов с точки зрения готовности их информационных систем к взаимодействию;
- непосредственное создание и поддержание в актуальном состоянии информационно-коммуникационной инфраструктуры виртуальной компании при выполнении проекта с учетом требований по безопасности;
- участие в разработке и реализации стратегической линии виртуальной компании по повышению конкурентоспособности и выводу продукции на рынок.
На ИТ-директора возлагаются задачи принципиальной оценки реализуемости проекта с информационной точки зрения, поиска наиболее адекватных поставленной цели проекта технологий, определения перечня методов, которые необходимо использовать при выполнении данного заказа. Таким образом, происходит существенное расширение его функций по сравнению с ИТ-директором обычной компании. Он становится тем самым директором по информации и знаниям, о необходимости которого для повышения эффективности ведения бизнеса и бесполезности для современных предприятий так много говорится в литературе (Манюшис А., Смольянинов В., Тарасов В. Виртуальное предприятие как эффективная форма организации внешнеэкономической деятельности компании // Проблемы теории и практики управления, № 4; 2003, Сердюк В. А. Сетевые и виртуальные организации: состояние, перспективы развития // Менеджмент в России и за рубежом, № 5; 2002).
В зоне персональной ответственности ИТ-директора виртуальной компании находится также разработка информационной архитектуры и моделей функционирования виртуальной компании. По аналогии с проектами по созданию электронных правительств (Данилин А. В. Электронные государственные услуги и административные регламенты. - М.: Инфра-М, 2004). можно говорить о формировании целого стека архитектур, описывающих функционирование виртуальной компании с точки зрения бизнеса, данных, приложений и технологий. Наиболее важная роль для организации эффективной коллективной работы принадлежит так называемой архитектуре бизнеса, которая должна иметь соответствующую терминологию для описания предметных областей, где работают агенты.
На ИТ-директора ложатся и задачи проверки компетентности агентов с точки зрения состояния и возможностей имеющихся у них информационных систем, а также способности к взаимодействию. В этом контексте на ИТ-директора ложится основная ответственность за окончательное решение по выбору агентов.
Еще одна важная задача ИТ-директора виртуальной компании - распределение работ и полномочий исполнителей: определение и реализация политики и регламентов взаимодействия агентов, прогнозирование возможных конфликтов и инцидентов в части взаимодействия информационных систем, принципы обработки и исключения инцидентов.
На ИТ-директора возлагается также функция текущего мониторинга выполнения проекта с точки зрения надежности функционирования всей инфраструктуры виртуальной компании и перераспределения информационно-технических ресурсов при необходимости.
Особая роль ИТ-директора виртуального предприятия может проявляться при создании виртуальной организации из неоднородных агентов. Здесь может происходить взаимная компенсация недостатков (инерционность крупных компаний) и усиление преимуществ (возможность оперативной инновационной перестройки малых структур) агентов, объединяющихся в виртуальную компанию. В такой обстановке на ИТ-директора могут быть возложены вопросы подготовки и согласования между агентами предложений по предоставлению информационных ресурсов крупных агентов для более мелких, оперативной замены агентов в ходе выполнения проекта и др.
Проблемы ИТ-директора
Одна из сложностей, с которой приходится сталкиваться ИТ-директору виртуальной компании, - синтез стека архитектур. Эта проблема не решена даже в методологическом плане. Как представляется, еще не накоплен и достаточный опыт для таких обобщений. Основное затруднение состоит в выборе такой архитектуры сети, которая бы удовлетворяла возможностям всех агентов по взаимодействию. Каждый из них располагает собственными пользовательским интерфейсом, моделью данных, стандартами, хранилищами информации и методами ее обработки и др. Это существенно усложняет решение проблемы интеграции информационных ресурсов, особенно в условиях ограниченного времени.
При организации виртуальной компании существует принципиальная опасность неоправданного усложнения способов достижения цели проекта в процессе преодоления объективной разнородности информационных ресурсов «агентов», трудностей самоорганизации, а в российских условиях - нечеткости исполнения обязательств.
Сеть виртуального предприятия, скорее всего, будет характеризоваться узкой специализацией участников виртуального проекта, каждый из которых будет пытаться наиболее эффективно реализовывать свои ключевые компетенции.
Это может привести к существенной экономической и технической зависимости от партнеров, на почве чего могут возникать конфликты, непосредственно не связанные с информационными технологиями, но существенно влияющие на управляемость процесса выполнения виртуального заказа. ИТ-директор виртуального предприятия должен прогнозировать такие возможные конфликты и оценивать их влияние на процессы информационного обеспечения выполнения виртуального заказа.
Главной задачей для ИТ-директора обычных компаний является организация ИТ-услуг для бизнес-процессов компании. В основном ИТ-директор виртуальной компании выполняет те же функции. Вместе с тем особенности функционирования виртуальной компании налагают некоторые ограничения на возможности директора и вызывают некоторые проблемы.
В наиболее общем случае одна из важнейших задач ИТ-директора - согласование (гармонизация) ИТ-стратегии с бизнес-стратегией компании перед ИТ-директором виртуальной компании не ставится. Она заменяется задачей максимально эффективного использования информационных ресурсов агентов. Если информационное пространство ИТ-директора обычной компании ограничено ее информационными ресурсами, то ИТ-директор виртуальной компании может активно формировать собственное информационное пространство, исходя из требований выполнения виртуального заказа. Но такие возможности одновременно являются и ограничениями, поскольку задача соединения разнородных информационных ресурсов сама по себе нетривиальна.
В традиционных вопросах определения политики информационной поддержки пользователей с учетом требований по безопасности наибольшая сложность будет заключаться в возможной недобросовестности агентов.
Не секрет, что презентации и маркетинговые материалы далеко не всегда отражают реальное состояние дел и истинные информационные возможности организации - потенциального агента. В этом плане функции ИТ-директора виртуальной компании в большей степени, чем для ИТ-директора обычного предприятия, будут пересекаться с функциями подразделения конкурентной разведки. Выявление истинных информационных возможностей агентов и их реальной готовности к включению в информационное пространство виртуального предприятия может стать серьезным препятствием при выполнении требования оперативности выполнения виртуального заказа.
ИТ-директор обычной компании имеет определенные время и ресурсы для создания эффективно функционирующей инфраструктуры компании. Часто такая инфраструктура складывается с трудом, постепенно, по мере накопления опыта решения задач в основном одного класса, соответствующего миссии компании. ИТ-директор виртуальной компании не имеет этих возможностей. Он должен активно и оперативно перебирать возможные варианты агентов, «просеивая» их через сито требований виртуального заказа.
Без решения задачи оптимальности эта задача, как и всякая другая, является исключительно сложной. Но критерии оптимальности таких многомерных процессов выработать очень трудно, а случайный перебор явно неэффективен. Единственным выходом из такой ситуации пока видится высокая квалификация ИТ-директора: он должен свободно ориентироваться в различных по сути решаемых задач рынках потенциальных агентов. Практическая работа наверняка вызовет и иные проблемы. Пока понятно одно: все они будут связаны в основном с совместной работой разнородных агентов в единой информационной среде.
Переход к виртуальным компаниям
В настоящее время можно выделить по меньшей мере три реальных пути образования виртуальных компаний.
Первый - расширение крупных компаний посредством создания внешних филиалов с передачей им части своих компетенций, но удержанием за собой ключевых. Постепенно партнеры могут стремиться к самостоятельности и приобретению ключевых компетенций в соответствующих сферах. В ходе этого процесса ожидается «встречное движение» партнеров с образованием в результате сети предприятий из экономически зависимых друг от друга агентов. Стратегическим лидером подобных сетей остается одно материнское предприятие. Этот путь приводит к созданию виртуального предприятия с распределенным типом управления.
В основе второго пути - сильная концентрация на немногочисленных компетенциях и низкая вертикальная интеграция, характерные для малых и средних компаний потенциальных агентов. Они могут предложить крупным корпорациям свои компетенции и тем самым стать частью виртуальной компании. Здесь будут налаживаться партнерские связи. Малый партнер будет использовать имидж крупного предприятия, его ноу-хау, информационную инфраструктуру и пр. Очевидно, что и для данного пути характерно наличие лидера сети, который будет стремиться к организации виртуальной компании с централизованным типом управления.
Развитие ИТ позволяет прогнозировать возможность третьего пути, движущей силой которого станет возникновение общедоступных и частных информационных ресурсов каталогизирующих потенциальных агентов с точки зрения их ключевых компетенций. Это в значительной степени облегчит определение состава виртуальных компаний и стимулирует их создание.
В российских условиях говорить об образовании виртуальной компании с децентрализованным типом управления пока преждевременно. Более реален централизованный тип управления выполнением виртуального проекта. Действительно, пока средства коллективной работы еще не отменяют необходимости управления и, так или иначе группа исполнителей зказа должна выделять лидера, ответственного за весь выполняемый проект. Вместе с тем необходимо исключать ситуацию, при которой преимущества виртуальной компании не будут использованы; а это может произойти, если не осуществить переход от централизованного к децентрализованному типу управления, при котором минимизируются затраты на управленческий аппарат и само управление виртуальным проектом выполняется в процессе переговоров агентов, а не указаний сверху.
Вячеслав Абросимов, руководитель аналитической службы компании Business Computer Center (BCC), vabrosimov@bcc.ru
Терминальный доступ
В России много говорят о виртуальных компаниях, связывая обсуждение перспектив их развития с изложением возможностей технологии терминального доступа. Действительно, наибольший эффект от ее применения достигается в условиях географической распределенности организационной структуры и рассредоточенности баз анализируемых данных, при медленных или недостаточных каналах связи с удаленными филиалами, а также в условиях, когда основная часть пользователей работает с задачами, требующими большой вычислительной мощности, или запускает несколько бизнес-приложений одновременно. Это в первую очередь будет касаться виртуальных компаний, образуемых в России.
При использовании терминального доступа предполагается установка в центральном офисе компании терминальных серверов, на которых концентрируются все пользовательские приложения и базы данных. Пользователь, где бы он ни находился, при помощи любых средств и каналов связи подключается к терминальному серверу и получает доступ ко всем приложениям, необходимым ему для работы. Рабочее место становится виртуальным. Технологии универсального доступа позволяют оптимально организовать и использовать все имеющиеся ресурсы компании.
Если учесть прочие преимущества технологии терминального доступа (эффективная работа с филиалами, сокращение совокупной стоимости владения инфраструктурой, высокая защищенность ресурсов и надежность транзакций, отказоустойчивость, возможность работы на каналах с низкой пропускной способностью и др.), то можно рассматривать такую технологию в дополнение к Internet и средствам коллективной работы как техническую составляющую будущих российских виртуальных предприятий.
Виртуализация информационных ресурсов
Как существенное продвижение по пути реализуемости концепции виртуальной компании следует расценивать последние инициативы ведущих вендоров в области создания новых бизнес-моделей. Так, Hewlett-Packard продвигает технологию adaptive enterprise («адаптивное предприятие»),
IBM - технологию business on demand («бизнес по требованию»). По существу в обоих случаях идея заключается в построении ИT-инфраструктуры компании как адаптивной среды, гибко реагирующей на неожиданные изменения во внешнем мире.
Пока эти концепции реализуются в рамках одного предприятия. Но гибкая, модульная архитектура, построенная на основе международных стандартов, обеспечивает свободный и эффективный с точки зрения потенциальных агентов виртуальных компаний взаимный обмен информацией. Проблемы серверов, хранения данных работы в сетях и др. разрешаются на уровне сервисов вычислительных услуг, информации и коммуникаций. Главным преимуществом таких подходов следует считать возможность быстрой настройки ИT-инфраструктуры на технологии и программные продукты, разработанные для различных бизнес-задач, и оперативное гарантированное распределение имеющихся у различных разработчиков информационных ресурсов. Эти преимущества в сочетании с возможностью интеграции территориально разнесенных заказчика и партнеров делают указанные технологии значительным подспорьем для ИТ-директора виртуальной компании.