Ульям Шоу, президент и директор по операционной деятельности компании Marriott знает, что коэффициент окупаемости инвестиций в новую технологию сложно определить точно.

Ульям Шоу, президент и директор по операционной деятельности компании Marriott знает, что коэффициент окупаемости инвестиций в новую технологию сложно определить точно. Поэтому он постоянно ищет наилучшие способы измерения того вклада, который вносят ИТ в бизнес-процесс.
Президент и директор по операционной деятельности компании Marriott - Уильям Шоу

Компания Marriott распоряжается финансами 2600 гостиниц по всему миру, однако владеет менее чем 1% их числа. Marriott перекладывает риск владения собственностью на других и делает деньги, управляя гостиницами и предоставляя лицензию на использование своего названия. Управление и франчайзинг сопровождаются более высокой маржой, чем полное владение всей собственностью, и всячески благоприятствуют умению Marriott предоставлять дополнительные услуги, ассортимент которых гораздо шире традиционного. Собственники и франчайзи требуют, и иногда очень упорно, чтобы все до последней копейки, что ими вложено в землю и строения, было извлечено в виде прибыли.

Они хотят, чтобы информационные технологии обходились им дешево.

Несмотря на то что централизованная система резервирования Marriott стала легендой гостиничной индустрии, компания споткнулась на проектах, у которых не было адекватного коммерческого руководства или полного одобрения со стороны владельцев гостиниц и франчайзи. Мы побеседовали с президентом и директором по операционной деятельности Marriott Уильямом Шоу о том, как он управляет взаимодействием между ИТ и бизнесом и как он определяет трудный для подсчета коэффициент окупаемости инвестиций в ИТ-проектах.

CIO: Как стратегия вашего бизнеса влияет на ИТ?

Уильям Шоу: Чтобы компания росла, нужно находить новых собственников и франчайзи, которые хотят владеть нашими гостиницами, или получить лицензию на использование наших брэндов, или же поддерживать отношения с уже существующими собственниками и франчайзи, которые хотят расшириться за счет новых предприятий. Поэтому нам нужны гибкие технологии, с помощью которых мы могли бы построить общую платформу, охватывающую все наши различные брэнды и всю нашу обширную географию.

Чтобы привлечь владельцев гостиниц и франчайзи, нам необходимы технологии, которые сделают их работу более эффективной и более результативной, независимо от того, идет речь о системах резервирования или об управлении прибылью. Это необходимо, если вы хотите, чтобы вас предпочитали огромному числу ваших конкурентов.

Например, благодаря нашей системе резервирования наши гостиницы приносят большую прибыль с каждого постояльца и имеют самые маленькие издержки по сравнению с другими предприятиями гостиничной индустрии. Внедрение новой системы позволило нам убрать из гостиниц множество бухгалтерских функций и перевести их в объединенный сервисный центр, расположенный в Ноксвилле. Потом мы показали нашим компаньонам, какую это дает экономию.

Как вы реагируете, если владельцы гостиниц и франчайзи называют, какие именно технологии являются для них наиболее важными?

Мы ничего не предпринимаем, пока не встретимся с собственниками гостиниц и франчайзи и не обсудим этот вопрос. Потому что в конечном итоге они же за это платят, делают капитальные вложения в ИТ в своих гостиницах, платят за программные приложения, такие как системы резервирования, или услуги вроде соединений с помощью глобальной сети WAN.

Карл Уилсон, который является директором информационной службы, проводит консультации по технологиям с владельцами гостиниц и франчайзи. Мы рассказываем им, как, по нашему мнению, новые технологии помогли бы им достичь поставленных целей. Они, в свою очередь, объясняют нам, в чем состоят их цели, каковы их предпочтения, что им необходимо для более успешной работы.

Какова, по вашему мнению, основная область компетенции Marriott?

Это на самом деле работа с персоналом. В большинстве наших крупных гостиниц обычный представитель руководящего звена в среднем трудится около 20 лет. Думаю, в области ИТ средний срок пребывания в должности достигает десяти лет.

Одна из вещей, которую сделал здесь Карл Уилсон, - это развитие более тесного сотрудничества между ИТ и коммерческими отделами. Он пришел в Marriott, имея репутацию человека, умеющего налаживать крепкие рабочие взаимоотношения с коллегами по бизнесу. И сейчас сотрудники информационных отделов нашей компании имеют намного более полное представление о том, что происходит в нашем бизнесе. Мы поощряем тесное сотрудничество между бизнес-группами и группами по информационным ресурсам, что способствует лучшему принятию решений и сближению между бизнесом и ИТ.

Какими качествами должны обладать работники вашего ИТ-отдела, чтобы соответствовать основной направленности вашего бизнеса?

Первое - иметь специальные технические знания. И идти в ногу с последними достижениями данной индустрии, знать, какие технологии используют ваши конкуренты.

Второе - уметь работать с людьми в том бизнесе, которым занимается Marriott, чтобы лучше понять, каковы их потребности. Очень важную роль играет умение правильно общаться.

Измерить прибыль от инвестиций в технологию очень непросто. Это не так, как с гостиницей. Там вы знаете, что это за инвестиция, знаете, каков поток наличности, и знаете, откуда он пришел.

Учитывая трудность измерения пользы от ИТ, как вы определяете эффект от ИТ-инвестиций?

Мы смотрим на то, как они влияют на увеличении прибыли, приводят ли к снижению наших затрат.

Но вы сказали, что это трудно показать наглядно.

Так и есть. Сложно отделить пользу технологии от пользы, которую приносят наши коллеги, бизнес-процессы, тренинги или корпоративная культура.

Что бы вы хотели изменить в ИТ?

Я бы хотел, чтобы измерять действительные результаты работы ИТ было проще. Когда вы строите новые системы, вы собираете массу исходных данных о том, как другие компании используют эти системы, вы общаетесь со специалистами со стороны, чтобы получить их совет и узнать что-то новое. Но все же часто бывает трудно понять, почему эта система стоит столько, сколько она стоит. И когда вы пытаетесь вычислить, имеет ли смысл потратить еще 10% или 15% общей стоимости на ее изменение или совершенствование, решение может быть очень индивидуальным в каждом случае.

Это обстоятельство вас беспокоит?

Да. Есть клиенты, которые постоянно вам выговаривают по поводу высоких цен. Многие франчайзи и владельцы гостиниц кроме брэнда Marriott работают и с другими брэндами в других своих гостиницах. Это дает им возможность приходить к вам снова и снова и заявлять: «Мы думаем, что вы могли бы сделать что-то более дешевое».

Нам нужно постоянно искать способы оптимизации каждого процесса и инструмента, чтобы быть уверенными в том, что мы приносим больше пользы. Как я отметил раньше, мы рационализировали наши финансовые и бухгалтерские функции, переведя их в объединенный сервисный центр в Ноксвилле. Новые инструментальные средства способствовали более эффективному управлению технологическим потоком, повышению производительности и скорости выписывания клиентских счетов. Также автоматизация и стандартизация процесса привели к экономии на гостиничных предприятиях, которая превышает их затраты на оплату услуг сервисного центра.

Мы измеряем пользу, которую дает применение технологии в данном случае, по таким показателям, как удовлетворенность наших компаньонов и гостей, стоимость и качество обслуживания.

Какие шаги может сделать бизнес для своего сближения с ИТ?

Мы постоянно объясняем людям, которые занимаются бизнесом, а также финансистам, как ИТ могут помочь в их работе. Мы ввели ряд обучающих программ для генеральных управляющих и других руководителей, в которых гостиница рассматривается как предприятие.

Тогда обучение - это основной момент. Как вы его осуществляете?

Обучающий процесс стал частью совместной работы, повседневным способом ведения бизнеса. Вдобавок Карл Уилсон начал проводить совещания для высшего руководящего состава, включая и меня самого, по новым технологиям и направлениям, оказывающим влияние на нашу индустрию. На этих совещаниях дается информация о том, что делают наши конкуренты, а также рассматриваются сильные и слабые стороны Marriott.

Что вы делаете для того, чтобы обеспечить коммерческую отчетность по инвестициям Marriott в ИТ?

Мы не беремся за проект, пока кто-то со стороны бизнеса, а также из отдела информационных ресурсов не возьмет на себя ответственность за него. Мы стали так поступать после того, как здесь появился Карл и проанализировал проблемы, с которыми мы сталкивались при осуществлении проектов в прошлом. Эти проблемы возникали из-за того, что фактически никто со стороны бизнеса не ставил четких рамок и не говорил: «Вот то, что я хочу». Поэтому и описания проектов, и их стоимость постоянно менялись.

Теперь, всякий раз приступая к новому проекту, мы должны убедиться в том, что кто-то со стороны бизнеса несет за это ответственность. ИТ-отдел отвечает за осуществление проекта в срок и в рамках бюджета, но кто-то из представителей бизнеса должен удостовериться в том, что они получают то, что хотят. Если они решат, что хотят чего-то другого, то должны заново утвердить описание проекта, техзадание.

Вы работаете в очень цикличном бизнесе. Играет ли ИТ какую-то роль в сглаживании этих циклов?

Если вы переживаете период, когда у вас намного снижается прибыль, вам могут посоветовать отложить такой проект, как модернизация вашей системы резервирования.

Но работа над действительно крупным проектом, таким как введение в действие объединенного сервисного центра, продолжалась и тогда, потому что его осуществление должно было занять полтора-два года и привести к большим прибылям.

Что вы предпринимаете в периоды, когда прибыль низкая и люди хотят подождать с осуществлением ИТ-проектов?

В такие периоды технология может дать вам конкурентное преимущество, но иногда приходится прилагать и более серьезные усилия, чтобы продать информационные технологии.

Мы предоставляем информацию о коммерческой пользе, которую обеспечит новое инструментальное средство. Делая доступной такую информацию, мы полагаем, что содействуем процессу принятия решений и преодолеваем возможные проблемы до того, как они возникнут.

Краткая справка: Marriott International

Главный офис: Вашингтон, федеральный округ Колумбия

Основной вид деятельности: гостиничный бизнес

Прибыль в 2004 году: 10 млрд. долл.

Общее число сотрудников: 133 000

Число предприятий: 2600

Руководитель по ИТ: Карл Уилсон, исполнительный вице-президент и директор информационной службы

Число ИТ-сотрудников: 1350

Christopher Koch. Value Wake-Up Call. CIO Magazine. June 15, 2005