Шесть советов руководителям информационных служб, стремящимся установить гармоничные отношения с бизнес-партнерами

Многие специалисты в области информационных технологий полагают, что поддержание тесных деловых отношений с партнерами сводится к управлению ожиданиями. Но «управление ожиданиями» — это нелепый термин, который нужно навсегда вычеркнуть из лексикона директоров информационных служб. В нем содержится ложное упование на то, что выполнение обязательств перед партнером можно частично заместить искусством ловчить и маневрировать. Но нет — голод можно утолять только пищей, ренту можно платить только деньгами, а удовлетворять потребности деловых партнеров ИТ-подразделений можно, только однозначно идя им навстречу.

Проницательные руководители информационных служб изыскивают возможности сказать «да» таким образом, чтобы внакладе не оставался ни бизнес, ни ИТ-департамент. В общем и целом отношения между бизнесом и информационными службами за последние пять лет улучшились; это объясняется созданием исполнительных комитетов, жестким установлением приоритетов, активными методами управления портфелями, ответственностью должностных лиц, подкрепленной их личным участием в финансировании предприятий, стандартизацией технологий и процессов, применением стратегии использования привлеченных ресурсов и более совершенными методами управления отношениями с клиентами.

Но, несмотря на все эти улучшения, опросы топ-менеджеров по-прежнему показывают, что проблема гармонизации отношений остается в числе самых острых. К такому выводу пришли, в частности, участники проведенного CIO Magazine опроса «Положение директора информационной службы» («State of the CIO»). На недавно проведенном рабочем завтраке для CIO, руководители информационных подразделений делились случаями из своей практики, указывающими на то, сколь серьезные барьеры приходится преодолевать в процессе налаживания взаимопонимания с партнерами. Они рассказывали о невыполнимых стратегических планах, о трудностях работы с децентрализованными бизнес-подразделениями, об обоснованиях проектов, в основе которых лежат не столько интересы дела, сколько чисто формальные соображения, о решениях по финансированию, призванных сохранить мир между партнерами, о постоянном давлении на сотрудников ИТ-подразделения с целью склонить их к снижению нелинейных затрат, о трудностях своевременного выполнения технологических планов и о том, что если у руководителей информационных служб и есть качества лидеров, то у их непосредственных подчиненных наблюдается явный недостаток оных.

Дискуссии продемонстрировали многогранную сложность проблемы гармонизации отношений с бизнес-партнерами: она охватывает области стратегии, эффективного управления, технологии и организационной структуры. Решая вопросы установления тесного сотрудничества, руководители информационных служб должны, прежде всего, исходить из того факта, что бизнес-партнеры ИТ-подразделений всегда будут стремиться к получению большего в обмен на меньшее — и без каких-либо задержек. Директорам информационных служб необходимо научиться находить компромиссные решения в условиях ограниченного объема предоставляемых ИТ-подразделением услуг и неограниченного по сути спроса на эти услуги, причем эти решения должны быть приемлемыми для бизнеса. Для решения этой задачи следует применять такую стратегию и такие методы эффективного управления, которые вынуждают бизнес-партнеров признать существующие ограничения и сказать «нет» самим себе. Возможности ИТ ограничены, но остроту этой проблемы (которая чаще состоит не в недостатке финансовых средств, а в нехватке людей) можно снять, подготовив такие технологии и организационные решения, которые обеспечивают оперативную реакцию на колебания деловой конъюнктуры и изменения потребностей проекта.

Руководители информационных служб, оказывающиеся перед необходимостью усовершенствовать координацию действий с бизнес-партнерами, в своей работе могут опираться на шесть перспективных идей.

1. Стратегия, разработанная с учетом реальных условий. Бизнес-стратегия редко облекается в законченные формы. Она часто меняется по мере того, как руководители усваивают новые факты. Директора информационных служб должны постоянно участвовать в процессе формирования бизнес-стратегии и вплетать в нее стратегию развития ИТ. Марианна Броудбент и Эллен Китцис в книге «The New CIO Leader» (Marianne Broadbent, Ellen Kitzis. The New CIO Leader: Setting the Agenda and Delivering Results, HBS Press, Dec 1, 2004) представляют упрощенный процесс формирования стратегии, который включается в процесс эффективного управления на основании той посылки, что бизнес развивается слишком быстро, чтобы можно было отделить планирование от реализации.

2. Учет эффективности. Эффективное управление инвестициями невозможно при формальном подходе к расчету ценности ИТ. Если директор информационной службы хочет, чтобы вкладываемые в развитие ИТ средства считались не затратами, а инвестициями, он должен принять меры для практической реализации учета эффективности, внеся в проект операционные измерения. Когда директор информационной службы определяет подход к ИТ-проекту, управляет его масштабами и внедряет отчетность, главным критерием должна быть эффективность.

3. Реальное ценообразование. Неудачный ИТ-проект — это когда 70% средств расходуются непонятно на что; естественно, этими затратами в сущности невозможно управлять. Совершаемые post factum возвратные платежи, основанные на расчетах с помощью электронных таблиц, не могут быть точными или полезными с точки зрения влияния на последующий спрос или прогноза необходимых расходов. Директорам информационных служб нужна помощь в решении таких задач, как определение сервисов, потребления и ценообразования, чтобы научить бизнес-партнеров вести себя как подлинные потребители. Первым практическим шагом в оказании такой помощи является упрощенная версия калькуляции затрат на основе действий.

4. Быстрая технология. Архитектура и инфраструктура могут препятствовать гармонизации отношений. Многослойные архитектуры, сервисы и методы «capacity on demand» сокращают сроки выполнения и, следовательно, расширяют объемы предоставляемых ИТ-услуг.

5. ИТ без ограничений. Слишком часто ИТ становятся «узким местом» выполнения обязательств. Директора информационных служб могут создавать виртуальные мощности, обеспечивая самодостаточность бизнеса и применяя стратегию использования привлеченных ресурсов. Предложенная фирмой Gartner организационная концепция IS Lite предусматривает создание безграничной ИТ-организации, где часть работы по внедрению информационных технологий выполняется стратегическими партнерами и бизнесом.

6. Лидеры на всех уровнях. «Цементом», скрепляющим в единое целое стратегию, эффективные методы управления, технологию и организационные компоненты гармоничных отношений с партнерами, является лидерство. Опросы, посвященные проблеме координации действий между партнерами, указывают на то, что если на уровне директоров информационных служб кадры обладают достаточным набором свойств лидера, то работникам, занимающим более низкие ступени административной иерархии, этих качеств явно недостает. Руководителям информационных служб следует уделить внимание наращиванию лидерского потенциала в структурах ИТ и изменить свой подход к развитию качеств лидера. Этот подход должен строиться не на принципе «выживает сильнейший», а на принципе «сильнейший получает продвижение».

Объединив свои усилия, руководители информационных подразделений смогут научиться гармонизировать отношения с деловыми партнерами — научиться говорить им «да» без сожаления.

Сьюзен Крэмм, бывший директор информационной службы и вице-президент по проблемам ИТ фирмы Taco Bell, а также финансовый директор и исполнительный вице-президент Chevys, дочерней фирмы Taco Bell, является президентом специализирующейся на предоставлении услуг по подготовке администраторов высшего звена фирмы Valuedance, susan@valuedance.com

http://www.cio.com/RESEARCH/LEADERSIP/EDIT/ECO81705 YES.html Susan Cramm. Say Yes with No Regrets.