Из противников ИТ - в партнеры

Многие бизнес-руководители сомневаются в том, что ИТ-департамент имеет ценность. С целью спасти себя б- и свои компании б- директора информационных служб должны изменить это негативное восприятие на позитивное представление об ИТ-департаменте как о стратегическом партнере

Оскар Уайльд писал: «Циник – это человек, который знает цену всему и ничему не знает ценности» («Веер леди Уиндермир»), и сегодня его афоризм точно характеризует проблему восприятия ИТ-департамента в большинстве компаний. Сомневающихся в ценности ИТ-департамента (и сетующих на его стоимость) можно встретить повсюду: в зале заседаний совета директоров, среди руководителей подразделений и конечных пользователей.

Директора информационных служб прилагают огромные усилия, направленные на то, чтобы повысить доверие к ИТ-департаменту. Многие составляют сбалансированный портфель работы ИТ-департамента и демонстрируют успешное управление проектами. Другие руководят своим ИТ-департаментом как регулярным бизнесом. Многие ИТ-руководители принимают участие в совещаниях руководства.

Но согласно данным опроса «Превращение сомневающихся в ИТ в их активных сторонников», отношение бизнесменов к ИТ-департаменту все еще нельзя назвать определенно положительным. Даже среди компаний с прочной репутацией в ИТ-сообществе среднее восприятие бизнесменами ценности ИТ-департамента – это отметка 6,05 по шкале от одного до десяти (где один – резко негативное отношение, а десять – в высшей степени позитивное). На что жалуются больше всего? На то, что ИТ-департамент стоит чрезмерно дорого. Пользы от него приходится ждать слишком долго. ИТ-департамент – это бизнес-единица, которая не в состоянии адаптироваться и следовать стратегии бизнеса.

Во многих случаях такое восприятие ИТ-департамента неверно и обюясняется недостаточным пониманием или неосведомленностью. «На определенном уровне восприятие в организации – это реальность, – заявляет Джорж Тилман, вице-президент и директор информационной службы Booz Allen Hamilton, компании с бюджетом 3,1 млрд. долл., специализирующейся на менеджменте и консалтинге в области ИТ. – Вы можете спорить до хрипоты, что это несправедливо, но это вам ничем не поможет».

Фрэнк Ла Рокка

Плохое мнение об ИТ может иметь реальные последствия для организации. Согласно результатам опроса, компании, меньше ценящие ИТ, упускают возможности создания инноваций, роста и по иронии судьбы неэффективно расходуют бюджет ИТ. «Если на предприятии считают, что инвестирование в ИТ не принесет результатов, это может привести к снижению конкурентоспособности по отношению к компаниям, инвестирующим в них», – считает вице-президент Gartner Майкл Джерард.

Директора информационных служб могут влиять на восприятие компанией ИТ-департамента и его ценности. Собирая фактические данные о достижениях ИТ-департамента и разюясняя его роль, а также стараясь следовать стратегии бизнеса, директора информационных служб могут превратить противников в союзников, а сомневающихся в активных сторонников, в бизнесменов, рассматривающих ИТ-департамент как стратегического партнера, способного принести предприятию большую пользу. От этого зависит успех директоров информационных служб. «Вам обязательно нужны сотрудники, которые будут в вас верить», – заявляет директор информационной службы компании Genesys Health System Дейв Холланд.

Будет нелегко. Бизнес-руководители могут не захотеть тратить время на попытки сотрудничества с ИТ-департаментом, а отсутствие четкой системы анализа ценности ИТ-департамента вряд ли будет способствовать улучшению его репутации. Восприятие, существующее в течение долгого времени, не меняется вдруг или даже после пары успешно завершенных проектов. Переубеждение требует постоянной работы не только по созданию ценности ИТ-департамента, но и по анализу этой ценности, по ее обюяснению и привлечению на свою сторону бизнесменов для помощи ИТ-департаменту в создании ценности.

Но те, кому удается сделать бизнесменов своими приверженцами, остаются в выигрыше. Повышается доверие со стороны компании, возникает более четкое соответствие целям бизнеса и усиливается влияние на бизнес директора информационной службы.

Мнение об ИТ-департаменте невозможно улучшить без базовой компетенции в осуществляемых им функциях и некоторого успеха во внедрении систем, но самой по себе компетентности или завершения крупного проекта недостаточно. Директора информационных служб должны активно и последовательно распространять свежую информацию о ценности ИТ-департамента, опираясь на наглядные цифры, находя возможности сотрудничества с бизнесом и обюясняя важность ИТ (см. «Лучшие способы изменения восприятия»). Используя сочетание этих практик и приспосабливая их к конкретным нуждам и ситуациям, директора информационных служб могут противостоять таким типичным жалобам на ИТ-департамент: «ИТ-проекты никогда не завершаются в срок, никогда не укладываются в бюджет, их всегда сложно контролировать и понимать».

Когда два с половиной года назад Фрэнку Ла Рокка предложили пост вице-президента ИТ-организации в компании KeySpan, производителя USB-периферии с бюджетом 6,7 млрд. долл., он провел по крайней мере час с каждым из старших корпоративных служащих. Бюджет ИТ на этом предприятии был большим, а прозрачность ИТ-департамента – минимальной. Руководители, с которыми беседовал Ла Рокка, не понимали, на что ИТ-департамент тратит деньги. По их словам, они утверждали проекты, но не получали к ним обновлений, мало какие проекты завершались вовремя и в рамках бюджета.

«Мы не могли разобраться, как расходуются ИТ-ресурсы и как принимаются решения, – вспоминает президент и операционный директор KeySpan Роберт Дж. Фани. – Не было готовности к сравнительной оценке или измерению производительности собственной деятельности. ИТ-служащие не хотели переходить от инсорсинга (англ. insourcing, использование внутренних источников для обеспечения нормального хода производственного процесса в целом, – Прим. ред.) к аутсорсингу. И кроме того, они не способны были изюясняться так, чтобы их можно было понять».

ИТ-департамент в KeySpan воспринимался как «недружелюбная необщительная организация, не желающая сотрудничать», – рассказывает Фани.

Ла Рокка подводит итог: «Компания утратила веру в ИТ».

Все начало меняться как раз тогда, когда казалось, что хуже уже некуда. После того как в очередной раз Фани напомнил о бесконечных жалобах на то, что ИТ-проекты не завершаются вовремя, Ла Рокка представил систему ключевых показателей, используемую им для фиксирования успешности ИТ-проектов. За последний год ИТ-департамент работал над 43 проектами, из которых только три не были закончены вовремя. Два из этих трех задержали сознательно; лишь с одним действительно опоздали.

Ла Рокка полагает, что именно тогда Фани задумался о правильности своего восприятия ИТ-департамента и перестал безапелляционно его осуждать.

«Нужно уметь представлять факты неконфликтным образом», – обюясняет Ла Рокка.

Поговорив с Фани, Ла Рокка также поступил с остальными руководителями. Он начал ежемесячно делиться с ними всеми данными по работе ИТ-департамента. «Я выкладываю перед ними целый портфель: какую часть бюджета мы потратили, в чем заключаются сложности каждого проекта и каковы основные достижения по статусам красного, желтого и зеленого».

К концу первого года регулярная работа Ла Рокка по совершенствованию ИТ-департамента ощутимо сказалась в денежном и временном эквиваленте. Ла Рокка обратился к исполнительному комитету со следующими словами: «Мы вполне можем держаться в рамках бюджета, но, кстати сказать, если бы вы дали нам на столько-то больше, я мог бы сделать для вас то-то и то-то. Вам решать. Мне все равно». Исполнительный комитет подумал и предоставил дополнительное финансирование. «Они верили в результаты и прозрачность, которые мы предоставляли, и ни разу не усомнились в правильности сделанного выбора», – заявляет Ла Рокка.

В конце концов, прогресс стал очевиден для Фани. «Потребовалось около года, чтобы бизнес-линии и топ-менеджеры привыкли к этой новой ИТ-культуре».

Для бизнес-единицы ИТ-департамент стоит слишком дорого.

В компании CUNA Mutual Group недовольство ИТ-департаментом сводилось к его стоимости. «Ежегодно бюджет ИТ возрастал на двузначное число процентов, но все же еще оставались проблемы с проектами и с их своевременным завершением, – вспоминает действующий вице-президент и финансовый директор CUNA Mutual's Джеф Холли. – Любой на моем месте начал бы всерьез задумываться о затратах, раз не видно никакой отдачи». Технический директор Рик Рой не мог не согласиться; он знал, что должен рационализировать расходы ИТ-департамента прежде, чем даже думать об изменении мнения о его ценности.

Рик Рой

Задачей Роя в компании с бюджетом 2,4 млрд. долл. состояла в том, чтобы «перевести разговор с расходов на ценность». Для начала он сосредоточился на снижении затрат на ИТ, возобновил переговоры с поставщиками и перераспределил ресурсы, что в итоге привело к сокращению бюджета на 20% за 1,5 года. Рой также изменил иерархическую структуру ИТ-департамента, теперь менеджеры подчинялись непосредственно руководителям подразделений компании и лишь в косвенно – ИТ-департаменту. Все это в сочетании с другими мерами было сделано для того, чтобы «ИТ-департамент перестал восприниматься только как сервисная служба и стал следовать стратегии компании», – обюясняет он.

Рой продолжал сокращать затраты, постоянно проводя бенчмаркинг внутренних ИТ-операций и групп аналогичных компаний. В некоторых областях его группа была конкурентоспособной с точки зрения затрат, в других ее дела шли неплохо.

Рой ознакомил руководство компании со всеми имеющимися у него данными. «Мы сказали: «Вот где мы сейчас, и вот что мы собираемся с этим делать, – вспоминает он. – Мы разговаривали, основываясь на фактах. И компания наконец-то смогла оценить ИТ-департамент, исходя из данных, а не из простого восприятия».

Рой знал, что ИТ-департамент добивается больших успехов, но на них не обращали никакого внимания. «Кое-что здорово получалось, но упорно умалчивалось, и нам приходилось спрашивать: 'Почему нас за это не хвалят?'», – рассказывает Рой. Ежемесячно ИТ-служащие предоставляли руководителям подразделений отчеты, содержащие информацию об оказанных услугах и произведенных работах в их подразделениях. Эта практика действительно улучшила представление о реальном количестве работы, выполняемой ИТ-департаментом, и сотрудничестве с бизнесом», – сообщает Рой.

Снижение затрат и обюяснение роли ИТ-департамента начали менять положение дел. «Затраты на ИТ сократились, мы получили заметное улучшение на качественном уровне, это привело к изменению восприятия в лучшую сторону», – рассказывает Холли.

Согласно опросу, главным препятствием в CUNA Mutual и одной из основных преград к улучшению восприятия стала нехватка у руководства компании интереса или времени для решения этой проблемы. «Многие директора информационных служб борются с бизнес-клиентами, которые очень громко критикуют ИТ-департамент, но не потратят и пяти минут на то, чтобы попытаться что-то улучшить, – заявляет Рой. – Но вам обязательно нужно добиться их внимания. И если вы заполучили их время, используйте его разумно».

Для Роя это означало быстро обюяснить связь между положительной деятельностью ИТ-департамента и ценностью, создаваемой этой деятельностью для бизнеса. Его ИТ-департамент использует очень подробную модель анализа выгодности затрат для всех проектов стоимостью более 250 тыс. долл., сбалансированную карту показателей деятельности для всех ИТ-проектов и ежемесячные административные акты, составляемые для каждого подразделения. Рой должен был взять эту сложную внутреннюю систему определения ценности ИТ-департамента и свести ее к одной схеме, которую можно было показать коллегам. «Для нас это было непростой задачей. Как составить упрощенное изложение всей ИТ-стратегии? Ведь никогда не будет пяти часов, чтобы полностью разюяснить ее генеральному директору или совету директоров, – говорит он. – Необходимо рассказать обо всем в течение десяти минут, и если они заинтересуются, тогда можно углубиться в детали».

Если бы вы спросили бывшего руководителя службы сбыта Floor Products North America, отделения Armstrong World Industries, что он думает о технологической группе компании, то, наверняка получили бы такой ответ: «Я ненавижу ИТ». По мнению вице-президента и директора информационной службы Дона Мартина, пришедшего на это предприятие с бюджетом 3 млрд. долл. три года назад, он считал ИТ-департамент виновником своих проблем с персональными компьютерами и данными и не имел никакого представления или не интересовался тем, что ИТ-служащие могли для него сделать.

Дон Мартин

Мартин полагает, что стратегиям ИТ-департамента и компании не доставало соответствия. А лучшим способом его добиться он считал перевод ИТ-служащих в подразделения компании. Поэтому через полгода после прихода в компанию Мартин реорганизовал свой штат из 200 служащих и сформировал из ИТ-менеджеров группу по управлению отношениями с бизнесом, задачей которой стало понять бизнес-процессы, инициативы и стратегию компании.

Сделав это, он начал работать над изменением восприятия бизнес-ценности ИТ-департамента. Со своими четырьмя ИТ-директорами он выявил 40 основных лиц, формирующих общественное мнение в Armstrong. Каждому из них выслали анкету, попросив оценить ИТ-департамент с точки зрения приносимой им ценности.

Затем ИТ-директора выступили с предложением о сотрудничестве с ними. Мартин со своими директорами использовал данные группы по управлению отношениями с бизнесом. Вооружившись информацией о нуждах каждого подразделения, ИТ-менеджеры предложили этим руководителям то, что действительно было важно или интересно для каждого из них.

Они также использовали изначальные оценки пользы ИТ-департамента, чтобы развеять сомнения и беспокойства каждого из этих бизнес-руководителей.

Цель Мартина была ясна: установить с бизнесменами отношения, основанные на их ключевых инициативах; обюяснить, как важен ИТ-департамент для этих инициатив; по крайней мере, на 80% повлиять на данных лиц, формирующих мнения; и, наконец, сделать сотрудничество с ИТ-департаментом составляющей ведения бизнеса в Armstrong.

Позднее Мартин и его команда снова предложили этим ключевым фигурам оценить пользу и возможности ИТ-департамента. Показатели улучшились, но, как признает Мартин, для изменения восприятия нужно время. «По крайней мере два-три года», – считает он. Но что же руководитель службы сбыта, который ненавидел ИТ?

«Его было не так-то легко переубедить, но мы делаем большие успехи», – говорит Мартин. Возможно, он еще не любит ИТ, но он начал приглашать ИТ-служащих на собрания по стратегическому планированию. Теперь он президент и генеральный директор Armstrong Floor Products.

Не денежная прорва

Успешные ИТ-руководители обращают внимание на все, что указывает на положительные или отрицательные изменения в репутации ИТ-департамента, начиная с измеримых показателей, например полученных в результате опросов по удовлетворенности пользователей и аудитов по завершении внедрения, и заканчивая повседневными происшествиями, такими как приглашения на стратегические заседания или болтовня возле автомата с газировкой.

«Я сравниваю число положительных комментариев с числом отрицательных, б- рассказывает Ла Рокка. б- И похоже, что сегодня высказывается больше положительных замечаний вроде «Я и не думал, что ИТ на такое способны» или «Раньше мы никогда не видели этой информации» в противоположность «О да, ИТ б- большой черный ящик. ИТ б- денежная прорва».

Директор информационной службы в Genesys Health System Дейв Холланд следит за использованием систем в клинике. Действительные сторонники ИТ применяют системы на полную мощность. На самом деле Холланд считает жалобы докторов на системы хорошим знаком. По крайней мере, они их используют. Директора информационных служб сходятся на том, что превращение сомневающихся в ИТ в их активных сторонников б- это постоянный процесс. За последние 1,5 года результаты ежеквартальных опросов Роя по потребительской удовлетворенности заметно улучшились: теперь уже не 60, а почти 90% опрашиваемых заявляют, что ИТ-департамент отвечает ожиданиям или превосходит их. Но, по словам Роя, это лишь дает ему больше времени для внесения улучшений. «Это марафон, а не бег на короткую дистанцию», б- считает он.

С ним соглашается Ла Рокка: «Каждый день работа продвигается на два шага вперед и на один б- назад. А учитывая сложность и значение ИТ, я не думаю, что эта задача разрешима. Но именно это и интересно».

Опрос CIO о восприятии

Основные преимущества позитивного восприятия

Улучшение отношения компании к ИТ-департаменту оказывается выгодным для обоих, так как:

• повышается доверие компании к ИТ-департаменту;
• цели ИТ-департамента и бизнеса все более соответствуют друг другу;
• улучшается сотрудничество между ИТ-служащими и внутренними бизнес-партнерами;
• инвестиции в совместные ИТ – и бизнес-инициативы распределяются разумнее;
• влияние директора информационной службы на бизнес становится более значимым.

Основные последствия негативного восприятия

Если директорам информационных служб не удастся улучшить мнение компании об ИТ-департаменте, то, скорее всего, это приведет к:

• упущенным возможностям инноваций и роста;
• неэффективным ИТ-операциям;
• сокращению ИТ-бюджета;
• ухудшению морального состояния ИТ-служащих;
• противостоянию внутренних клиентов изменению бизнес-процессов и развертыванию систем.

Лучшие способы изменения восприятия

ИТ-руководители признают, что это самые эффективные меры по улучшению восприятия компанией ценности ИТ-департамента:

• бизнес-спонсор должен быть совладельцем и делить с ИТ-департаментом ответственность за совместные ИТ-и бизнес-инициативы;
• проводить собрания по стратегическому планированию, на которых будут присутствовать руководители компании;
• установить последовательный процесс руководства принятием решений, касающихся ИТ-инвестиций;
• регулярно докладывать о деятельности и достижениях ИТ-департамента совету директоров, исполнительному комитету и другим руководящим органам;
• следить за отчетами об успешных завершениях ИТ-проектов;
• поручить внутренним менеджерам по связям работать с бизнесом;
• установить взаимосвязь между компенсациями и бонусами для ИТ-служащих и соответствием стратегии бизнеса;
• проводить внутренние опросы об удовлетворенности клиентов ИТ-услугами и ценностью;
• директор информационной службы должен регулярно проводить личные встречи с руководством для обсуждения ценности ИТ;
• побуждать бизнес-спонсоров и пользователей говорить о ценности, приносимой совместными ИТ- и бизнес-инициативами.

Методология:

в опросе, проведенном в феврале 2005 года, приняло участие 106 компаний, отобранных благодаря их хорошей репутации в профессиональном ИТ-сообществе. Должность директора информационной службы, технического директора или вице-президента занимали 49% респондентов, остальные являлись ИТ-директорами или менеджерами. Доходом более 10 млрд. долл. обладали 22% компаний, 28% – от 1 до 9,9 млрд. долл. и 43% – менее 1 млрд. долл. (остальные отказались назвать размер доходов). Некомпьютерными производственными фирмами являлись 28%, компаниями финансовых услуг – 15 б- 10% правительственными организациями, другие относились к остальным 17 отраслям промышленности

Stephanie Overby. Turning I.T. Doubters Into True Believers. CIO Magazine. June 1, 2005