Директору информационной службы корпорации Toyota удалось завоевать доверие представителей основных подразделений, радикально изменив подход к ИТ...

Директору информационной службы корпорации Toyota удалось завоевать доверие представителей основных подразделений, радикально изменив подход к ИТ

Здание штаб-квартиры Toyota Motor Sales USA

соединено оранжереей с помещениями информационной службы. На протяжении многих лет она была единственным связующим звеном между двумя группами.

Строгие черные окна здания центра данных, которые могли видеть через внутренний дворик руководители Toyota Motor Sales (TMS), казались символом закрытости информационной службы. Представители бизнеса считали, что ИТ-служба невосприимчива к их запросам. Вместе с тем они не имели практически никакой информации о том, каким образом расходуются средства, инвестированные в ИТ-проекты. «Одна из претензий заключалась в том, что мы тратим на ИТ-проекты значительные суммы, а представители основного бизнеса зачастую разочарованы полученными результатами, — вспоминал вице-президент ИТ-группы Toyota Customer Services Боб Дэли. — Плохое управление проектами, в частности, откладывание внедрения системы ERP PeopleSoft и задержки в развитии инициативы инвентаризации запчастей, привели к тому, что руководство корпорации стало открыто выражать свое недовольство деятельностью ИТ-службы».

К концу 2002 года директор информационной службы Toyota Motor Sales USA Барбара Купер поняла, что вернуть уважение представителей основного бизнеса можно, лишь радикально изменив взаимоотношения между специалистами ИТ-службы и основных подразделений

В то же время специалисты ИТ-отдела под руководством Барбары Купер выполняли сразу шесть общекорпоративных проектов. В состав так называемой Большой Шестерки входили проекты построения новой сети extranet для дилеров Toyota, внедрения системы ERP PeopleSoft, а также развертывания четырех новых систем: управления заказами, прогнозирования потребления компонентов, расширения гарантии, управления финансовой документацией. Под грузом свалившихся забот руководство ИТ-службы совершило ошибку, не объяснив представителям основного бизнеса, чем занимается подразделение, и сколько все это стоит. Классический пример несбывшихся ожиданий и нарушения принципов регулирования.

К концу 2002 года Купер поняла: для того чтобы вернуть уважение представителей основного бизнеса и сохранить свой пост, нужны радикальные перемены. Ее решимость окрепла после беседы с генеральным директором Toyota Motor Sales, в ходе которой тот поинтересовался причинами резкого роста расходов информационной службы. Проработав в отрасли более 30 лет, Купер заслужила репутацию человека, способного исправлять ошибки других руководителей ИТ-служб. Теперь же ей самой пришлось внимательно вглядываться в зеркало в поисках того, что можно было бы поменять в собственном облике? Летом 2003 года она начала действовать.

В течение полугода Купер удалось полностью перестроить структуру ИТ-службы Toyota, ликвидировав разрыв между функциями ИТ и процедурами выполнения повседневных операций. Процесс этот протекал очень болезненно и включал в себя изменение должностных обязанностей сотрудников, вскрытие недостатков ИТ-службы и делегирование персонала в основные подразделения. Уже через год после начала реализации нового плана стали видны результаты: проработка и внедрение ИТ-проектов осуществлялась специалистами информационной службы совместно с сотрудниками основных подразделений. А Купер до сих пор находится на посту директора ИТ-службы Toyota Motor Sales.

Тяжелые времена

Приход Купер в конце 1996 года в Toyota Motor Sales был воспринят равнодушно. Она казалась посторонней в корпорации, поощрявшей преданность сотрудников. Те, кто проработал здесь только пять лет, включая финансового директора Трэйси Дой, называли себя «новичками».

Купер была весьма удивлена, обнаружив в корпорации изолированную и примитивную информационную службу. «Все здесь выглядело, как в далекие 70-е годы, — отметила она. — Основные подразделения самостоятельно закупали ИТ-системы для своих нужд, поскольку внутренняя информационная служба была не в состоянии удовлетворить их потребности. Не было никакого управления ПК или сетью. Базовые ИТ-дисциплины, отвечающие, к примеру, за управление деловыми взаимоотношениями и финансами, по большей части, отсутствовали. Никто не знал точную стоимость предоставления ИТ-услуг».

В те редкие часы, когда сотрудники ИТ-службы встречались с руководителями основных подразделений, они выполняли скорее роль «приемщика заказов», чем партнера, который хочет найти взаимовыгодное решение. Менеджеры по поддержанию взаимоотношений, внедренные Купер во все основные подразделения, были не в силах что-либо изменить.

Сотрудница информационной службы Карен Нокет, прикрепленная к подразделению Toyota Customer Services, поддерживала тесную связь с вице-президентом Customer Services Бобом Дэли, объясняя ему, что информационная служба делает для бизнеса, и предлагая способы быстрого восстановления нормального функционирования в случае сбоев критически важных ИТ-систем.

Но хуже всего оказалось то, что руководители основных подразделений утверждали ИТ-проекты, не имея никакого представления об архитектурных стандартах, системной интеграции и не просчитывая выгоду для бизнеса. «Специалисты, занятые творческим поиском, просто приходили со списком собственных идей к сотрудникам информационной службы, которых они знали лучше всего», — вспоминала Дой.

Купер пыталась исправить ситуацию, но безуспешно, поскольку персонал ИТ-службы изнемогал под грузом проектов Большой Шестерки. Создавалось впечатление, что менеджеры Купер получили при реализации проектов полный карт-бланш и свободный доступ к чековой книжке. Кен Гольтара, которого Купер в 1997 году взяла на должность корпоративного менеджера по системам делового назначения, так говорит о тех днях: «Это было прекрасное время. Меня никогда не спрашивали, сколько стоит новая система, интересовались лишь тем, когда я планирую ее запуск».

По словам Дэли, реализация большинства проектов начиналась с туманного описания того, что должна делать новая система. Руководители основных подразделений испытывали разочарование, когда выяснялось, что проект не вполне отвечает их ожиданиям. Джим Фарли, занимавший в 1999 году должность генерального менеджера Lexus на Среднем Западе, вспомнил, с какой тревогой была встречена инициатива Dealer Daily. В рамках этой инициативы реализовывался проект построения сети extranet, которая позволила бы дилерам Toyota и Lexus поддерживать связь со штаб-квартирой, заводами и другими подразделениями корпорации, а также обеспечить полную интеграцию с системами управления дилеров. Дилеры Lexus выражали опасение, поскольку предыдущие попытки построения в Toyota сети extranet завершились неудачей. Информационная служба уделяла обучению партнеров недостаточно внимания, поэтому не удивительно, что при работе с новой системой у них возникали трудности.

«Мы все очень нервничали, — отметил Фарли. — Дилеры ненавидели старую систему, построенную на базе машин AS/400, но и к новой инициативе отнеслись с опаской. Хорошо, что в итоге специалисты ИТ-службы учли уроки неудач, и в 2002 году развертывание сети extranet Lexus прошло более гладко».

Под прессом

Начиная с 2001 года, японское руководство ощущало серьезное давление, вызванное обострением конкуренции на местном рынке и скромными результатами работы подразделений, которые обслуживали другие страны. Между тем Toyota Motor Sales USA увеличивала объемы продаж и расширяла свою рыночную нишу. Японцам пришлось рассчитывать на прибыли своего американского подразделения, а представители родительской компании начали внимательно наблюдать за тем, как расходуются средства в США.

Уже вскоре в японских подразделениях почувствовали давление со стороны высшего руководства. Информационная служба для управленцев вообще являлась черным ящиком. «У них не было никакого представления о технологии, — отметил Гольтара. — Они знали лишь, что это нечто большое и важное».

Представители как японского, так и американского руководства хотели получить больше информации о растущих расходах информационной службы, которые после прихода Купер удвоились, а затем и утроились.

Президент и генеральный директор Toyota Motor Sales Юки Фуно даже поинтересовался, на каком уровне, по мнению Купер, находится потолок затрат информационной службы.

«Неужели все проекты ИТ-службы имеют такие масштабы? — вопрошало руководство. — И при этом у нас возникает масса затруднений».

Между тем Купер больше уже не могла игнорировать недовольство, исходившее от рядовых сотрудников основных подразделений. Для рядовых работников информационная служба превратилась в равнодушную к их нуждам бюрократическую машину.

Купер принялась налаживать неформальные отношения с представителями основных подразделений. «Я обнаружила множество болезненных как для ИТ-службы, так и для бизнеса проектов, — подчеркнула она. — Безусловно, со своей стороны мы уделяли недостаточно внимания налаживанию взаимоотношений и обучению».

В конце 2002 года Купер пригласила внешних консультантов для опроса 20 руководителей TMS. Ей хотелось услышать объективную оценку работы информационной службы. Результаты не позволили выявить все недостатки в деятельности ИТ-службы, но тем не менее высветили ряд моментов, требующих неотложного вмешательства. «Некоторые ответы участников опроса сильно задели меня, — призналась Купер. — Впрочем, вряд ли кому-то удастся выполнять обязанности директора информационной службы, ни разу не столкнувшись с этим».

Как это выглядело

Купер говорит с заметным акцентом, характерным для жителей Среднего Запада. Видно, что она тщательно подбирает каждое произносимое слово. От нее веет обстоятельностью. Купер любит читать. Подчиненные утверждают, что при случае она не преминет бросить им на стол очередную пачку статей из деловых журналов или переслать электронную почту с аналитическими материалами, посвященными информационным технологиям.

Финансовый директор Toyota Трэйси Дой и специалист информационной службы Дуг Биби, курирующий финансовое направление, довольны своим плодотворным сотрудничеством. Нередко бывает так, что фразу, начатую одним, заканчивает другой, а отношения между ними носят доверительный характер.

Не удивительно, что в 2003 году такой человек потратил достаточно времени на самоанализ, формулируя свой взгляд на будущее ИТ-службы. В результате Купер удалось разработать стратегию создания децентрализованной и прозрачной информационной службы, все усилия которой будут направлены на решение задач основных сегментов бизнеса.

Летом 2003 года она пригласила менеджеров ИТ-службы в конференц-зал и изложила им свою концепцию. Некоторые восприняли открывающиеся перспективы с воодушевлением, другие отнеслись к ним менее восторженно. «Лично мне все это не понравилось», — заметил Гольтара. Впрочем, Купер нисколько не удивилась его весьма сдержанной реакции: «Мне было ясно, что круг его обязанностей не позволяет работать эффективно. Гольтара отвечал за все прикладное и системное программное обеспечение. В результате на фронте шириной в милю нам удавалось продвинуться всего на дюйм. Ему приходилось решать слишком много вопросов, не имея на это времени».

Прежде всего, Купер занялась реализацией Toyota Value Action Program. Восемь подчиненных ей сотрудников переводили ее видение в конкретные инструкции специалистам службы. На основе результатов опроса руководителей и указаний Купер члены команды составили список из 18 инициатив, предусматривающих активизацию процесса разработки и обучения сотрудников, сокращение расходов, совершенствование процедур, исключение неэффективных действий и переход к оценке на основе системы показателей (см. «Высота оценки»). Реализация каждой инициативы была поручена команде исполнителей и конкретному ответственному лицу. Купер настаивала на том, чтобы у каждой инициативы имелся механизм оценки результатов ее реализации.

Наиболее важная инициатива была направлена на совершенствование регулирования с точки зрения бизнеса. В центре всех этих усилий находился обновленный офис, отвечающий концепции директора информационной службы — с новым распределением ролей, уровнями иерархии и сферами ответственности.

В рамках намеченных преобразований Купер планировала перевести наиболее квалифицированных сотрудников из здания центра данных и направить их в информационные службы, которые создавались при каждом подразделении. Начальники информационных служб подразделений отвечали за реализацию ИТ-стратегии, разработку и обслуживание. Они входили в состав управляющих комитетов, возглавляемых руководителями подразделений. Должность начальника информационной службы подразделения была введена с целью налаживание взаимоотношений между руководителями верхнего звена (к их числу относится, к примеру, Дэли) и второго уровня (в частности вице-президента).

В тесном сотрудничестве с начальниками информационных служб подразделений работали менеджеры информационной службы по деловым операциям и по поддержанию взаимоотношений, а также представители основного бизнеса. «Я до сих пор верю в правильность централизованного управления информационными технологиями, но на нас лежала обязанность распределения ИТ-ресурсов между основными подразделениями, — заметила Купер. — Поэтому наши специалисты стали уделять больше внимания решению локальных вопросов, сохраняя при этом мышление в масштабах всего предприятия».

Разница между прежними менеджерами по поддержанию взаимоотношений и сотрудниками информационных служб подразделений заключалась в том, что назначенные на новые должности специалисты несли полную ответственность за всю вертикаль, которую они обслуживали. К примеру, на Гольтара было возложено руководство работой небольшой группы внутренних клиентов, занимающихся сбытом марок Toyota, Lexus и Scion, а также всей системой заказов автомобилей, логистикой и порталами дилеров. «Сейчас я несу гораздо более серьезную ответственность за выстроенную вертикаль, и готов заниматься всем этим значительно глубже», — отметил Гольтара.

Немного криков - и все становится на свои места

Перемены могут напугать кого угодно, особенно если речь идет о масштабной перестройке всей информационной службы, в которой работает 400 человек. За полгода Купер перетасовала половину персонала, причем ни один сотрудник не уволился. Некоторые получили новые обязанности и роли, другие расширили сферу своей ответственности. По словам Купер, часть сотрудников среднего и высшего звена на первых порах чувствовала себя неуютно, и ей пришлось потратить довольно много времени на воспитание нового отношения к переменам.

«Чтобы перевести разговор в конструктивное русло, мне приходилось кричать и топать ногами, — вспоминала Купер. - Но, в конце концов, я сказала: пока вы не поймете, что конкретно стоит за переменами на данном уровне, вам никогда не удастся завершить преобразования».

Руководство информационной службы устраивало совещания, для того чтобы объявить об очередных изменениях и ответить на вопросы. Сотрудники со своей стороны выражали озабоченность как в ходе этих встреч, так и на регулярных ежемесячных собраниях.

«Во время серьезных преобразований неизвестность всегда вызывает беспокойство, — отметил менеджер информационной службы Зак Хикс. — Сотрудники хотели знать больше о том, что их ждет. Им нужно было понять специфику своей новой роли и изменения в должностных обязанностях».

По мнению Купер и Хикса, ключевым моментом здесь является то, что весь персонал информационной службы был вовлечен в построение новой организации уже на первом этапе. Большинство сотрудников принимали участие в реализации Total Value Action Program. По словам Купер, сегодняшняя организационная структура практически ничем не напоминает ту, с которой ей пришлось столкнуться в 1996 году. Текучесть кадров заметно сократилась (сейчас она не превышает 3% в год).

Ключевым условием является перевод сотрудников информационной службы в другие подразделения компании и привлечение представителей основных подразделений к участию в работе ИТ-службы. К примеру, Хикс тоже пришел в ИТ-службу из основного бизнеса.

В первую очередь Купер решила поощрять премиями руководителей информационной службы за их успехи по реализации своих годовых планов. Работа менеджеров оценивалась с учетом десяти параметров, в том числе исходя из конкретных результатов и достижения целей проектов (своевременной их реализации в рамках установленного бюджета), а также решения операционных задач (внедрения новых управленческих процедур и оптимизации портфеля активов).

В целях дальнейшего укрепления позиций информационной службы в деловой среде по инициативе Купер был сформирован исполнительный управляющий комитет (Executive Steering Committee, ESC), который утверждал все крупные проекты в области ИТ. В состав комитета входили Купер, ее непосредственный начальник — старший вице-президент по планированию и администрированию Дэйв Иллингворт, старший вице-президент и управляющий финансами Микихиро Мори, а также старший вице-президент и координатор Масанао Томозое. Вынося внутреннюю деятельность ИТ-службы на суд высшего руководства Toyota Motor Sales, Купер надеялась, что повышение прозрачности будет способствовать снижению роли информационной службы в контроле ИТ-проектов и усилению ответственности представителей основного бизнеса.

«Нам больше не следовало спрашивать у Барбары советов относительно того, нужен или не нужен тот или иной проект компании, — пояснил Дэли. — Заказчики проектов (совместно с сотрудниками информационных служб подразделений) регулярно отчитывались и докладывали о ходе реализации всех работ».

Теперь исполнительный управляющий комитет централизованно контролировал все финансирование проектов, выделяя необходимые средства по мере реализации каждого очередного этапа. В компании всегда можно было проследить, на что расходуются деньги, а администраторы фонда имели возможность собрать неиспользованные средства и направить их на другие проекты. Затраты теперь распределялись равномерно, а реализация проектов осуществлялась постепенно, на протяжении всего года.

Кто отхватил мой кусок?

Далеко не все встретили перестройку в ИТ-службе с воодушевлением. Поначалу многие руководители подразделений не желали принимать участия в процедуре утверждения, которая предполагала поиск источников финансирования для исполнительного управляющего комитета. Вместо этого они предлагали заказчиков рангом ниже, которые непосредственно обсуждали с представителями ИТ-службы все детали разработки и внедрения проекта. Но затем, если проект начинал буксовать, руководители верхнего уровня не несли ответственность за реализацию проекта. По прошествии полугода Купер потребовала, чтобы каждое предложение ИТ-службы утверждалось представителем верхнего звена управления — корпоративным менеджером, вице-президентом или руководителем более высокого уровня. И сегодня комитет ESC не выносит положительного заключения, не заручившись предварительно соответствующей поддержкой. «Теперь каждый в игре выполняет отведенную ему роль», — пояснил Гольтара.

Сам он, по его словам, больше не должен продавать идеи: «Это дело вице-президента по сбыту или вице-президента по маркетингу. Я сижу здесь, но члены комитета ESC даже не глядят в мою сторону. Их интересует лишь, готов ли руководитель соответствующего звена поддержать выгодный для бизнеса проект».

Впрочем, некоторые руководители по-прежнему отрицательно относятся к присутствию в их офисах сотрудников информационных служб подразделений и менеджеров по бизнес-операциям. В частности Биби, курирующий разработку комплекса Business Support Systems (сюда относятся системы ERP, управления кадрами, финансовая подсистема, подсистема закупок, юридические приложения, системы для информационной службы и средства корпоративной связи), а также филиалы (частных дистрибьюторов на Североамериканском континенте), был встречен некоторыми руководителями основных подразделений с нескрываемым скептицизмом. Мнение многих из его нынешних клиентов игнорировалось в период разработки проектов Большой Шестерки, и сегодня он вынужден восстанавливать нормальные взаимоотношения.

Дополнительные сложности для Купер создавала и неуверенность сотрудников ИТ-службы, порожденная проведением масштабных преобразований. Опасения работников были связаны с изменением зоны их ответственности и уровня подчиненности.

К примеру, менеджер среднего звена до реструктуризации отвечал за вопросы конфиденциальности и безопасности. После реорганизации спектр его обязанностей заметно расширился, добавилась процедура восстановления после сбоев. Такие сотрудники, чтобы снять неуверенность и справиться с возросшей нагрузкой, проходили обучение.

Подарок бизнесу

Постепенно трое сотрудников информационных служб подразделений осваивались в новой роли по мере того, как все ближе знакомились с бизнесом. «Пока все идет нормально», — считали руководители основных подразделений. Дэли, к примеру, отметил, что Карен Нокет, выполнявшая в Toyota Customer Services роль представителя информационной службы в подразделениях, в ходе совещаний сумела выявить ряд потенциальных осложнений еще до их возникновения. В конце 2004 года произошел сбой в работе критически важной клиентской службы, но Нокет вовремя предупредила управляющий комитет о случившемся и смогла предложить способ быстрого восстановления нормального функционирования.

«Присутствие Карен на управленческих совещаниях исключило все спекуляции и поиск виновных, которыми обычно сопровождается возникновение подобных ситуаций», — подчеркнул Дэли.

Еще одним руководителем, твердо верившим в правильность новой операционной модели информационной службы, была финансовый директор Дой. «Увеличение числа представителей ИТ-службы в подразделениях сулило немалые преимущества, потому что росло уважение к сотрудникам, помогавшим вам в вашей работе», — пояснила она.

Непосредственно к Дой был прикреплен Биби, и сразу стало ясно, что их сотрудничество окажется плодотворным. Нередко бывает так, что фразу, начатую одним, заканчивает другой, а отношения между ними носят доверительный характер. Они совместно разрабатывали систему финансового планирования, которая была запущена в эксплуатацию в начале 2005 года. Существовавшая до той поры система устарела и уже не могла удовлетворить потребности растущей компании. В отличие от прошлых лет финансовая группа Дой перед выбором системы потратила достаточно много времени на определение требований к ней. «На протяжении шести месяцев мы обсуждали с сотрудниками ИТ-службы особенности процесса планирования», — вспоминала Дой. — После того как группа Дой определила требования к системе финансового планирования, к проекту были привлечены специалисты ИТ-службы. Все это произошло еще до того, как проект представили на утверждение исполнительному управляющему комитету. Но тем не менее нельзя сказать, что все прошло гладко. Финансовая служба долго привыкала к изменениям в потоках работ, сопряженных с внедрением новой программной системы. На настройку конфигурации ушло гораздо больше времени и сил, чем предполагали специалисты информационной и финансовой службы.

Но поскольку Биби со своей командой поддерживал постоянное взаимодействие со службой Дой, у финансистов не было никаких сомнений в том, что все трудности в итоге удастся преодолеть. И они знали, к кому следует идти в случае осложнений.

Благодаря переходу на новые критерии оценки у информационной службы появилось гораздо больше сторонников в штаб-квартире компании. Один из параметров, который понятен любому руководителю, отражает себестоимость производства автомобилей Toyota. Теперь всем известно, какая часть себестоимости приходится на ИТ, а глава каждого подразделения знает, в какую сумму ему обходится использование информационных технологий. «Теперь при утверждении проекта я гораздо лучше понимаю, сколько все это будет стоить в целом», — говорит Дэли.

Один из показателей особенно порадовал членов совета директоров Toyota Motor Sales: в 2004 году у информационной службы окупилось 16% от общего объема затрат на реализацию ИТ-проектов. Эта сумма составляет многие миллионы долларов. А Купер сообщает, что японская родительская компания проявляет большой интерес к модели обновленной информационной службы и готова взять на вооружение некоторые из предложенных технологий. «Акции Барбары сегодня в цене», — заметил Дэли.

Сотрудников ИТ-службы сегодня гораздо чаще можно увидеть идущими через дворик, пролегающий между офисами основных подразделений Toyota Motor Sales и центром данных. Перемены такого рода представители бизнеса приветствуют. «Сегодняшние проекты продуманы гораздо лучше по сравнению с их предшественниками», — подчеркнул Дэли.

Высота оценки

Цифровая приборная панель предоставила руководителям основных подразделений Toyota жизненно важную статистику ИТ

Члены команды Toyota Value Action Program наиболее остро ощущали потребность в количественных параметрах, поскольку никакой формальной оценки работы информационной службы в компании не проводилось. Дебора Уэст, назначенная в период реструктуризации менеджером по определению параметров, разработала числовую приборную панель, которая сегодня иллюстрирует состояние четырех ключевых аспектов информационной службы Toyota Motor Sales. К ним относится характер новых инвестиций (масштабы проекта, временные рамки, бюджет и качество реализации), эффективность операций (каким образом сотрудники информационной службы выполняют свои повседневные обязанности), финансовая эффективность (ежемесячная скорость потребления информационной службой финансовых ресурсов, выделенных на реализацию нового проекта, до начала получения доходов от него), а также управление рабочей силой (кадровые и личностные вопросы). Каждый показатель специальным образом настраивается и подгоняется под условия, понятные представителям основных подразделений. Все менеджеры имеют доступ к электронной приборной панели, а цифры на ней обновляются ежемесячно. «Сотрудники информационных служб помогают руководителям подразделений понять, на что расходуются деньги», — пояснила Уэст.

Созданный на основе Web-технологий механизм Management Financial Reporting позволяет составить графическое представление динамики реализации ИТ-проектов, сделать необходимые прогнозы, проследить изменение затрат информационной службы, сформировать отчеты об исполнении бюджета за текущий год, а также получить другую финансовую информацию о деятельности информационной службы.

Thomas Wailgum. The Big Fix. CIO Magazine. April 15, 2005