Southern Company - само воплощение стабильности. Эта ведущая холдинговая компания на юго-западе США, объединяющая коммунальные предприятия, начиная с 1948 года ежегодно выплачивает дивиденды своим акционерам. В течение последних трех лет она неизменно попадает в список самых уважаемых американских фирм по версии журнала Fortune. Четыре миллиона клиентов, пользующихся электроэнергией этой компании, дают высокую оценку надежности оказываемых ею услуг. Между тем розничные тарифы Southern на 15% ниже, чем в среднем по стране.

Высокое качество услуг, низкий уровень затрат и выплата дивидендов акционерам - все это обеспечивается в Southern благодаря использованию ИТ-службы для повышения эффективности и снижения рисков, связанных с деятельностью пяти крупных коммунальных предприятий, бизнес-функции которых пересекаются. В то же время Southern выступает за то, чтобы ИТ поддерживали рост наиболее динамичных и конкурентоспособных подразделений компании, таких как оптовые предприятия Southern Power, Southern Company Gas и Southern Telecom.

Том Фэннинг стал исполнительным вице-президентом и финансовым директором компании Southern в 2003 году. Сорокавосьмилетний Фэннинг поступил на работу в эту компанию еще в 1980 году.

В последние годы он занимал должности президента и исполнительного директора дочерней компании Gulf Power, однако значительная часть его карьеры в Southern была связана с руководством финансами подконтрольных компаний. (Он получил степень магистра финансов в Технологическом институте штата Джорджия). Однако в середине 90-х годов ему довелось также поработать в должности директора информационной службы Southern. В этом качестве он развернул крупномасштабную реструктуризацию службы, централизовал ее управление и инициировал развертывание программы по обеспечению прозрачности и упрочению финансовой дисциплины

Исполнительный вице-президент и финансовый директор компании Том Фэннинг встретился с редактором CIO Magazine Ричардом Пастором и ответил на его вопросы о том, как ИТ-подразделение снижает риски, почему ИТ-директора не должны быть в прямом подчинении у финансовых директоров и как организовано управление информационными технологиями в фирме Southern.

Большинство ДИС буквально выходят из себя, когда кто-нибудь сравнивает ИТ-подразделения с коммунальными предприятиями, уподобляя их организациям, которые следят за тем, чтобы везде горели лампочки. Но можно предположить, что есть по крайней мере одно учреждение, где такое сравнение было бы уместным, и это учреждение - коммунальное предприятие. Как в компании Southern смотрят на роль ИТ-подразделения?

Для Southern Company исключительно важно удерживать цены на минимальном уровне. Наш успех отчасти связан с тем, что мы используем самые эффективные системы и, следовательно, все в меньшей степени полагаемся на повышение тарифов. Мы создаем эффективную инфраструктуру.

Вы можете привести пример создания вашей службой такой инфраструктуры?

Для обеспечения максимальной эффективности всех электроэнергетических компаний холдинга Southern мы поддерживаем мобильность наших служащих на высоком уровне. Вчера я посетил три компании в Алабаме, Флориде и Джорджии. Везде я имел возможность сесть за настольный компьютер и, введя пароль и идентификатор, открыть на экране свой привычный «рабочий стол». Персональных компьютеров больше не существует. Компьютер теперь ничуть не более «персонален», чем телефонный аппарат на столе. Это дает невероятные возможности в рамках географически распределенного бизнеса. Мы получили их благодаря тому, что у нас имеется стандартизованная и охватывающая все наши подразделения ИТ-инфраструктура, именуемая Home Run. Она была создана в ходе реализации проекта, руководимого информационной службой. Наличие этой инфраструктуры позволяет нам резко снижать затраты. В свое время, работая в должности ДИС, я понял, что цена, которую приходится платить за отсутствие стандартов, гораздо выше, чем обычно предполагают.

Каковы основные проблемы, которые вам приходится решать на посту финансового директора Southern?

Моя главная задача в том, чтобы обеспечить максимально высокую рыночную стоимость акций. Следовательно, в центре моего внимания - вопросы, связанные с рисками и оборотом. Оборот определяется темпами роста, которые я обеспечиваю, и тем, насколько я могу сдерживать расходы при таких темпах роста. Так формируется прибыль. Необходимо добиться максимальной эффективности с операционной точки зрения, а также поддерживать самые широкие и самые глубокие отношения с клиентами, иметь продукты, которые будут стимулировать рост нашего оборота. ИТ имеют первостепенное значение для достижения каждой из этих целей. Но мне кажется, что в корпоративной Америке еще часто игнорируется фактор риска. Для такой компании, как наша, риск имеет не меньшее значение, чем выручка. Мы в состоянии снижать риски потому, что наша система коммунальных предприятий тесно интегрирована. Это явно противоречит тенденциям в других районах Соединенных Штатов, где коммунальные предприятия дробят на более мелкие компании. Мы имеем стандартизованную и объединяющую все наши подразделения ИТ-инфраструктуру, и поэтому располагаем гораздо более мощными средствами операционного контроля объединенных коммерческих подразделений, которые производят, перемещают и продают электроэнергию. Когда возникает проблема, мы не отвлекаемся на налаживание эффективных каналов связи для ее решения.

Многие компании, стремящиеся повысить эффективность своей работы, передают управление ИТ в руки внешних подрядчиков, причем часто это происходит по инициативе финансовых директоров. Каково ваше отношение к аутсорсингу?

Я считаю, что негибкий подход порождает риск. На этом основывается мое отношение к аутсорсингу. Когда вы отдаете работу на сторону, вы лишаете себя некоторых возможностей. Вы принимаете решение, которое, несомненно, позволит снять ряд проблем в ближайшей перспективе, но при этом вы связываете себе руки в отношении того, как управлять предприятием и как вести дела с клиентами. Чем большую роль играет третья сторона в работе вашей компании или в ваших взаимоотношениях с клиентами, тем выше вероятность того, что вы подвергнете себя серьезным опасностям. На это можно идти лишь в том случае, если выгода от такого решения не только существенна, но и долгосрочна. Если нет - я считаю, что уровень риска такой стратегии неприемлем.

Вы говорите об аутсорсинге в широком смысле слова, а не об аутсорсинге специализированных приложений?

Я ничего не имею против аутсорсинга специализированных приложений и с большей готовностью отдаю сторонним подрядчикам функции, мало связанные с клиентами. Но все же информационная служба компании Southern работает так, как если бы она конкурировала с внешними подрядчиками, то есть постоянно проводит тестирование затрат и уровней обслуживания для сопоставления с рыночными показателями.

В середине 90-х годов мы провели масштабное рыночное исследование, в ходе которого сопоставлялись показатели нашей информационной службы и внешних подрядчиков. Тогда мы пришли к заключению, что если обеспечивать постоянный уровень качества оказываемых услуг, то мы получим преимущество в конкурентной борьбе с ними. Но мир не стоит на месте, и если внешние подрядчики вырываются вперед, нам приходится совершенствовать методы работы, прекращать работу или рассматривать возможность передачи ее на сторону. Так утверждается строгая дисциплина, необходимая для управления корпоративной информационной службой теми же методами, какие используются в управлении самостоятельным предприятием. Мы ведем конкурентную борьбу с внешним миром ежедневно, и это касается как компании в целом, так и ее информационной службы.

Наши исследования показывают, что за последние годы все большее число директоров информационных служб переходят в непосредственное подчинение финансовых директоров. Чем вы это объясняете и почему директор информационной службы компании Southern Ребекка Блэлок не является вашим непосредственным подчиненным?

Модель управления, в соответствии с которой ИТ-директор непосредственно подчиняется финансовому директору, подходит для фирм, где полагают, что ИТ-подразделение - это своего рода генератор расходов. Я считаю, что это неверная модель. В Southern информационная служба имеет тесный контакт с различными коммерческими подразделениями. Ее работники связаны с производством энергии, ее передачей, маркетингом. Здесь мало что можно отнести к категории чистых ИТ - возможно, магистральную инфраструктуру, сеть, мэйнфрейм. Ребекка подчиняется нашему главному юрисконсульту, но взаимодействует с различными коммерческими подразделениями. Она организовала консультативный совет, состоящий из высокопоставленных должностных лиц различных коммерческих подразделений. Можно сказать, что это совет директоров, представляющий ее основных клиентов. Она является частью этих подразделений точно так же, как руководителем вверенной ей службы. И тем не менее она не входит в главный совет управления компанией Southern. Не входит лишь потому, что Southern - это довольно крупная компания, имеющая множество различных дочерних предприятий. Нам приходится особо следить за тем, чтобы не раздувать структуры управления. Все члены совета должны умещаться за одним столом.

И как же она может в таком случае оказывать решающее воздействие на развитие компании? Ведь именно этого вы от нее и ждете?

Когда я был директором информационной службы, я всегда полагал, что имею абсолютно неограниченные возможности для представления моих взглядов председателю совета директоров компании. Во-первых, если руководитель хочет продвигать стратегические интересы корпорации, он должен быть уверен, что ДИС на его стороне. Во-вторых, руководитель информационной службы должен позаботиться о том, чтобы в совете директоров у его подразделения был могущественный спонсор. Нет сомнения, что начальник Ребекки, исполнительный вице-президент и главный юрисконсульт Эд Холланд может представлять интересы информационной службы. Кроме того, сама Ребекка Блэлок часто присутствует на заседаниях управляющего совета и лично представляет свои интересы.

Какие вопросы она обычно ставит перед советом?

Недавно у нас разгорелась настоящая бюджетная дискуссия вокруг вопроса о том, приведет ли увеличение расходов на развитие ИТ к повышению эффективности, надежности и будет ли способствовать такая политика удержанию цен на низком уровне. Если бы я считал, что информационная служба не более чем генератор затрат, то пришел бы к заключению, что чем ниже расходы на ИТ, тем лучше. Тогда как на самом деле мы, руководствуясь стратегическими соображениями, порой увеличиваем суммы, выделяемые на информационные ресурсы.

До встречи с вами мне, пожалуй, не приходилось слышать, как финансовый директор компании публично заявляет о том, что увеличение расходов на ИТ может быть мудрым решением. Как вы принимаете решения о целесообразности тех или иных ИТ-инвестиций?

В качестве спонсоров у нас выступают соответствующие коммерческие подразделения. Если курирующий вопросы производства электроэнергии ДИС хочет провести в жизнь какую-то идею, он решает этот вопрос с руководством соответствующего подразделения. Таким образом, спонсором этой идеи в конечном итоге оказывается не информационная служба, а генерирующее подразделение. Именно ему придется идти на расходы, соблюдать график реализации, обеспечивать функциональность и вводить усовершенствования в расчете на будущее. Таким образом, мы исключаем из будущих бизнес-бюджетов предполагаемую отдачу и выгоды. Исключаем заранее. В некоторых случаях решение вопросов осложняется тем, что не вполне понятно, кто является собственником. Возьмем, к примеру, наше подразделение по обслуживанию клиентов (Сustomer Service System, CSS). Это высокоинтегрированная динамическая система управления отношениями с клиентами, общая для всех наших компаний. Она дает возможность создавать виртуальные центры обработки вызовов, и в результате наши работники даже в небольших городках где-нибудь на юге Джорджии могут при необходимости в часы пик обрабатывать вызовы, поступающие из Миссисипи. Эта система позволяет гарантировать нашим клиентам, что если они позвонят нам, то в 90% случаев ответ на звонок будет получен в течение 20 секунд. Чтобы создать такую систему, все мы должны действовать как одна команда, невзирая на то что мы работаем в разных компаниях и выполняем разные задачи. Мы должны создавать метрики, чтобы отслеживать результаты. Когда же мы наконец запускаем систему и вкладываем средства, мы уже не отступаем, что бы там ни случилось. Если говорить о реализации новой системы, об эксплуатации ее в соответствии с нашими замыслами, о получении отдачи от инициатив, наш коэффициент полезного действия составляет, я думаю, около 90%.

Какую роль вы лично играете в управлении информационной службой?

В каждом коммерческом подразделении имеется группа сотрудников, именуемая группой технологического руководства. В такие группы входят представители информационной службы и функционального бизнес-подразделения. Они обсуждают стоящие перед организацией проблемы в стратегическом контексте и рассматривают способы, с помощью которых информационная служба может наилучшим образом содействовать решению данных проблем. Они докладывают о своей работе во всех видах бизнеса компании финансовому директору. Мы, финансовые работники корпорации, заинтересованы в максимальном повышении эффективности организации, и именно в ИТ мы видим главную ударную силу для достижения этой цели. Мы хотим добиться того, чтобы у выдвигаемых представителями информационной службы идей по совершенствованию процессов были спонсоры.

Какой аспект деятельности информационной службы вы хотели бы усовершенствовать?

Мне и председателю совета директоров, исполнительному директору Southern Дэвиду Рэтклиффу, приходится ежеквартально подписывать сертификационные ведомости. По закону мы несем ответственность за все, что происходит внутри корпорации. Сейчас я прекрасно понимаю, что неведение не является оправданием. Нам и в самом деле нужно знать обо всем, что происходит. Каналам связи, проблемам совместного использования информации, импорту этой информации сегодня уделяется гораздо больше внимания, чем прежде. Но в крупных организациях мы имеем дело с избытком данных, куда ни глянь - всюду данные, данные, данные. Мне нужна информация, а не данные. Информационная служба помогает превратить горы данных в важную и пригодную для использования информацию. Мы все должны освоить этот процесс.

МОМЕНТАЛЬНЫЙ СНИМОК Southern Company

Штаб-квартира: Атланта

Отрасль: энергетика

Доходы за 2004 год.: 11,9 млрд. долл.

Чистая прибыль за 2004 год.: 1,53 млрд. долл.

Количество служащих: 25762

Бюджет информационной службы: 245 млн. долл.

Количество сотрудников информационной службы: 986

Директор информационной службы: Ребекка Блэлок