Напряжение при разработке новых продуктов и услуг в компании Verizon никогда не ослабевает. Не уменьшается и давление на директора информационной службы.

Напряжение при разработке новых продуктов и услуг в компании Verizon никогда не ослабевает. Не уменьшается и давление на директора информационной службы.

Работа по ночам для Шейгена Кередпира - дело привычное. Учебу в аспирантуре он вспоминает так: «Мы думали постоянно, даже во сне». Теперь, будучи директором информационной службы компании Verizon, он руководит ИТ-организацией с более 7 тыс. служащих, словно университетской лабораторией, где группа талантливых людей, помешанных на работе, трудится с утра до ночи. Требовательный к себе, он сделал лозунг компании «Мы не прекращаем работать для вас» собственным девизом. Каждый вечер после десяти- или двенадцатичасового рабочего дня Кередпир проводит три или четыре часа в интерактивном режиме: общается со своим персоналом, проверяет бизнес-данные за день, проводит виртуальную конференцию с разработчиками в 23 часа. Его подчиненные привыкли к электронным письмам в три часа ночи и к тому, что Кередпир может захотеть обсудить их до семи часов утра. Как утверждает Кередпир, он слышал от рекрутеров, что, несмотря на такое напряжение, молодые специалисты считают работу в Verizon большой удачей. По мнению Кередпира, причина этому - неимоверно бурная деятельность, осуществляемая в Verizon, в которой сообразительный, только что закончивший колледж программист может сразу принять участие. (Годовой бюджет ИТ Verizon составляет около 1,5 млрд. долл., одновременно выполняются сотни проектов стоимостью от 20 тыс. до миллиона долларов, в которых заняты все). В прошлом году за 40 недель группа по разработке систем для розничной торговли во главе с Кередпиром создала 40 новых систем для программы FTTP (оптической системы передачи данных конечному пользователю, fiber-to-the-premises), в то время как расходы на ИТ-операции были сокращены приблизительно на 50 млн. долл. (С тех пор, как Кередпир стал директором информационной службы в 2002 году, ИТ-бюджет был урезан на треть.)

Шейген Кередпир

Должность: директор информационной службы

Организация: Verizon

Находится в подчинении: вице-председателя и президента Verizon Telecom Group Лоренса Баббио

ИТ-персонал: 7 тыс. человек

Бюджет: 1,5 млрд. долл.

Послужной список: доктор наук, электронная инженерия, Корнельский университет.

Президент группы по электронному бизнесу, Verizon, 2000-2002

В 1987-2000 гг., занимал различные должности в GTE, среди них вице-президент по ИТ, Enterprise Systems, 1998-2000; помощник вице-президента по ИТ, 1996-1998; вице-президент, GTE Labs, 1994-1996

Критерии качества:

  • создание ИТ-систем в сроки и в рамках бюджета;
  • удовлетворение внутренних клиентов;
  • соответствие планам по расходам и доходам Verizon Telecom Group

Все усилия Кередпира направлены на достижение цели: одержать победу в борьбе за «цифровой дом», которая выведет ИТ и компанию Verizon на передовые позиции. В то время как конкуренты экономят, прокладывая оптоволоконные линии по обочинам дорог и полагаясь на традиционную медную проволоку для соединения оптоволокна с конечными потребителями, в прошлом году Verizon потратила 1 млрд. долл. на то, чтобы проложить оптоволокно до самого порога клиента. Долой медь! Теперь Verizon предлагает FTTP в 13 штатах. И без меди, снижающей скорость передачи (в стандартной цифровой абонентской линии с использованием медной проволоки она не превышает 8 мегабит в секунду), информация может переноситься к клиентам со скоростью до 100 мегабит в секунду. Благодаря этому шагу Verizon вошла в число ведущих провайдеров кабельных систем, продающих популярное сегодня широкополосное потоковое видео. Кроме предоставления и поддержки этих продуктов и услуг Кередпир совместно с ИТ-группой разрабатывает новые решения. Например, Iobi - услуга, сопрягающая общественную телефонную сеть с Internet. Посредством Iobi клиенты соединяют все свои устройства - домашние и рабочие телефоны, персональные компьютеры, телевизоры, мобильные телефоны и BlackBerry - чтобы получать доступ и контролировать информацию, хранящуюся на любом из этих устройств. Клиенты, пользующиеся Iobi, могут, к примеру, отслеживать при помощи своего офисного ПК звонки, сделанные им домой, и принимать на рабочий или мобильный телефон те из них, какие считают нужными.

Согласно проведенному CIO Magazine опросу об инновациях в ИТ, являющемуся дополнением к исследованию «Положение директора информационной службы», 65% директоров информационных служб называют создание инновационных идей для бизнеса существенной (если не главной) составляющей своей работы. Кередпир, несомненно, думает так же. Концепция Iobi зародилась во время разговора, произошедшего между ним и Шедманом Зафаром, ныне старшим вице-президентом, осуществляющим для Кередпира управление электронным сервисом и архитектурой. В 2000 году Кередпир набросал на салфетке эту идею для Зафара, на тот момент занимавшего пост руководителя департамента маркетинга и продаж. Осенью 2004 года, пройдя через многочисленные прототипы, Iobi была запущена в Новой Англии и Нью-Йорке.

Кередпир ускорил ход превращения идеи Iobi в реальное решение, адаптировав процесс, взятый им из венчурного мира. Требуя создания прототипов за 30-дневные циклы, он мог направлять и корректировать Iobi в процессе ее разработки. Кередпир утверждает, что почти все недавние идеи, существенно повлиявшие на бизнес Verizon, прошли через этот процесс (см. «Создание за 30-дневный цикл»).

Способность Кередпира генерировать и доводить до конца свои идеи высоко ценится его начальником Лоренсом Баббио, вице-председателем и президентом Verizon?s Telecom Group. «Современный директор информационной службы - это человек, такой же созидательный, как маркетолог, такой же напористый, как операционист, и такой же сдержанный, как финансист, - считает Баббио. - Шейген отвечает всем этим требованиям». Иными словами, Кередпир делает свою работу, даже если ему приходится жертвовать своим сном.

Все по местам инновационного экспресса

Здание Verizon, этаж 39, 8:30 утра. Утренний туман заслоняет вид нижнего Манхэттена. В мягких креслах офиса Кередпира располагаются 11 человек. Это первое из серии ежегодных стартовых собраний по ИТ-программе, которые он проводит с ведущими ИТ-менеджерами. Кередпир дал Зафару и группе по электронному сервису и архитектуре два часа на то, чтобы те перечислили вопросы, стоящие на повестке дня, и отдельно упомянули новые продукты, разработанные ИТ-специалистами Verizon.

Кередпир не теряет времени на бесполезные разговоры. Он благодарит за организацию впечатляющей презентации на Международной выставке бытовой электроники в Лас-Вегасе на прошлой неделе. Затем он переходит к первому вопросу: продвижение Iobi за пределы Новой Англии и Нью-Йорка.

На плазменном экране появляется первый слайд, но Кередпир прерывает Зафара прежде, чем тот успевает начать. «Я все это знаю, давай дальше», - говорит он.

Когда Зафар упоминает, что массовый выпуск Iobi Professional (версии для мелкого бизнеса) назначен на март, Кередпир хочет знать, не продолжает ли продукт быть «слегка абсурдным с точки зрения функциональности». Ему отвечают, что в данный момент это так, но над новыми функциями уже работают.

«Тогда чего же мы ждем, если это то же самое, что и потребительская версия? - спрашивает Кередпир. - До марта мы успеваем установить туда новые функции. Так почему бы нам этого не сделать? Я не говорю: ?Сделайте это?. Через два часа у нас будет в три раза больше работы, чем времени и людей. Но внесите это в список». Вопрос вносится в список, но в итоге группа Зафара убеждает Кередпира, что Iobi Professional достаточно интересна, чтобы оставить ее в нынешнем состоянии. (В конечном счете дата массового выпуска переносится на начало февраля; позднее появится больше функций). Присутствующие на совещании говорят Кередпиру, что всегда приходится находить равновесие между предоставлением функций, которые хотят потребители, и предотвращением изменения продукта каждый месяц.

Обсуждение продолжается. Кередпир подвергает сомнению всякий предложенный срок завершения проекта, желая знать, почему каждый из них не может быть сокращен. Его принцип - поднять планку, а затем поднять еще раз. Он признает, что ему приходится следить за собой, чтобы не давить слишком сильно. По мере того, как продвигается совещание, он чувствует, что вот-вот перестанет себя контролировать.

«Вы выполнили 95% тяжелой работы, - заверяет Кередпир группу. - Но теперь вы как-то медлите, и я не понимаю, почему». Он предлагает развеселившую всех аналогию с американским футболом. У команды десять мячей на 5-ярдовой линии, и она пытается прорваться одновременно со всеми ними. Игра сразу с десятью означала бы, что команда не занесет их в конечную зону противника до второго тайма. Вместо этого Кередпир посоветовал бы ей выбрать несколько мячей, прорваться с ними, а затем воспользоваться сложившимся преимуществом. (5-ярдовые линии - поперечные линии, отстоящие от конечных зон (полос длиной в десять ярдов (9,14 метров) по бокам поля) на пять ярдов (приблизительно 4,5 м); цель игры - занести мяч в конечную зону противника. - Прим. пер.)

Кередпир сохраняет за собой право вето, тем не менее он позволяет Зафару и его группе самим решать, на чем сосредоточить свои усилия, так как знает, что те будут сильнее привержены целям, которые установят сами.

Когда группа Зафара готова показать Кередпиру последний прототип нового ИТ-изобретения, Verizon One phone, Кередпир не хочет терять времени на слайды. Он направляется прямо к устройству и тут же выражает сомнения в удобстве его использования, так как не может прочесть, что написано на хромовых кнопочках. Он берет стилус телефона и касается дисплея, подобного экранам наладонных ПК, довольный улучшением его чувствительности. Экран позволит одним щелчком набирать номер из адресной книги Iobi или из SuperPages (online-директория Verizon), а также просматривать карты, время показа фильмов в местных кинотеатрах и другую информацию. Кроме того, устройство включает беспроводной маршрутизатор, работающий по принципу «подключи и работай», предназначенный для соединения домашних ПК и модемов DSL. «Эта штука выстрелит, если мы ничего не подпортим», - заявляет Кередпир. Но пока он не готов говорить об успехе. «Меня совершенно не устраивает эргономика, - продолжает он. - Надо провести опытную эксплуатацию, взять настоящих пользователей, запереть их в комнате с группой наших экспертов, заставить их поработать с изобретением и рассказывать, чего они не понимают».

Создание за 30-дневный цикл

Процесс создания инноваций в Verizon идет из мира венчурного капитала.

«Если нужна настоящая инновация, следует забыть о непрерывном улучшении», - заявляет директор информационной службы Verizon Шейген Кередпир.

Кередпир способствует появлению инициатив в Verizon, определяя те области, в которых ИТ могут привести к настоящему прорыву в бизнесе. Затем он просит ИТ-группу найти новые идеи для этих областей, что, в свою очередь, приводит к обсуждениям и организации «мозговых штурмов». Когда возникает потенциально значительная идея, Кередпир рассказывает о ней руководителю данного бизнес-направления или Лоренсу Баббио, вице-председателю и президенту Verizon?s Telecom Group. Если они соглашаются, что идея стоящая, Кередпир применяет подход венчурных капиталистов. Он дает команде 30 дней на то, чтобы создать прототип, не останавливаясь на проблемах масштабируемости, простоты использования, функциональности и других, возникающих в ходе работы.

«Покажите, как это может выглядеть», - говорит Кередпир своей команде.

Если версия подает надежды, команда получает еще 30 дней на совершенствование прототипа.

Проекты продвигаются 30-дневными циклами. Если они выживают, циклы увеличиваются до 60, а затем до 90 дней по мере того, как решается все больше задач, затем проекты передаются на проверку эксплуатационной готовности.

«Мы надеемся осуществить прорыв, но все-таки следим за тем, чтобы команды работали последовательно шаг за шагом, и, соответственно, мы могли направлять и корректировать», - рассказывает Кередпир.

Фирмы венчурного капитала отказываются от идей, которые проваливаются после двух или трех 30-дневных циклов, в Verizon они не подвергаются автоматическому уничтожению. «Мы рассматриваем их как опыт обучения, - объясняет Кередпир. - Мы меняем подход и пытаемся снова, так как нам нужен прорыв». В целом, на данный момент разрабатывается десяток новых идей. По оценкам Кередпира, более половины доживут до претворения в жизнь.

В сотрудничестве с группой по разработке систем для розничной торговли группа Зафара уже проводит тесты на удобство использования прототипов Verizon One в Далласе и Бостоне, но Кередпиру нужен оперативный пункт. Это означает, что руководители проектов, разработчики и дизайнеры будут вместе работать в одной комнате, оснащенной белыми досками. Несколько часов работы, и каждый рассказывает группе, чего он достиг. Цели обозначаются на следующие несколько часов, и все возвращаются к работе, частенько засиживаясь до самой ночи.

«Для того чтобы добиться успеха, нужен оперативный пункт, - говорит Кередпир. - Завершающие 10-20% ведущих проектов включают мельчайшие детали, которые расширяют границы. Их непросто уловить и понять, если работать, как на обычных проектах. Все должны видеть одно и то же в реальном времени». Кередпир призывает группу Зафара сделать Verizon One «полностью инстинктивным», убеждая их поместить «ближайшие рестораны» или «ближайшие кинотеатры» прямо на дисплей. Его служащие возражают, что нужно объединить все в меню опций, так как пользователи не захотят прокручивать 40 директорий в поисках того, что им нужно. В комнате поднимается гул, но Кередпир заставляет всех умолкнуть.

«Майк, Льюис…»

«Слушаю», - отвечает директор инфраструктуры услуг и руководитель проекта Verizon One Майк Нэггер.

«Даю постановку задачи, - продолжает Кередпир. - Как только его вытащат из коробки, люди должны заулыбаться. Мы не разыгрываем все козыри. Думай о нем как об аппарате, а не как о ПК. Мы хотим, чтобы клиенты сами естественно научились им пользоваться». Если поместить на дисплей несколько очевидных директорий, клиенты поймут, что смогут легко заставить экран отображать то, что им хочется видеть.

Планируется, что устройство поступит в продажу во втором квартале 2005 года, и команда подтверждает, что к этому времени оно будет уже готово. «Это выигрышное дело, - говорит Кередпир. - Нужно только завершить проект».

«Он на 5-ярдовой линии», - произносит Нэггер.

«Именно там», - кивает Кередпир.

Почему ночь - самое подходящее время

Второй час дня, Кередпир говорит ведущим менеджерам группы по разработке систем для розничной торговли, находящимся под руководством Фари Эбрахими, что будет очень досадно, если в 2005 году клиенты не станут 40% времени своей работы с Verizon использовать Web-сайт или голосовой портал самообслуживания Verizon.

«Вы довольны скоростью, с которой вы настраиваете эту штуковину? - спрашивает он, имея в виду голосовой портал. - По вечерам вы продумываете, чем будете заниматься завтра?» Он убеждает их найти пользователей, которые согласятся каждый вечер общаться с разработчиками, чтобы каждый день улучшать функциональность голосового портала.

Кередпир - большой поклонник поздних виртуальных конференций накануне завершения проекта. Большинство разработчиков вынуждены проводить на таких конференциях два месяца в год. Зафар подсчитал, что в прошлом году Кередпир каждый вечер участвовал в ночных совещаниях в течение почти девяти месяцев. Как рассказывает Зафар, главная цель этих совещаний - в сокращении бюрократии, которая мешает выполнению проекта в сроки. В действительности Кередпиру направляются многие задачи. «Обычно я помогаю в вопросах взаимоотношения между отделами», - рассказывает он. Разработчику может понадобиться, чтобы сотрудники информационного центра отключили брандмауэр, и он смог произвести необходимые настройки. Благодаря звонку директора информационной службы на это потребуется два часа, а не две недели. Но иногда, если у команды возникает сложная техническая проблема, Кередпир и сам занимается кодом.

Кередпир считает, что ночные виртуальные собрания помогают командам успешно справляться со своими проектами. «Чем больше люди обсуждают определенные цифры и цели, тем быстрее механизм начинает работать, а машина двигаться, - утверждает он. - Я определяю свою цель следующим образом: «Так, ребята, сформулируйте, где конкретно мы сейчас находимся, и что нам нужно сделать до завтрашнего вечера, чтобы наше положение улучшилось?» В 2003 году, когда группа Кередпира впервые запустила голосовой портал линии поддержки Verizon с новой системой распознавания естественного языка, клиенты предпочитали общаться с живым оператором. На ночных виртуальных конференциях Кередпир и разработчики просматривали данные за день о том, где возникали отказы в вызове и прослушивали голосовые записи, предшествующие отказу. После этого разработчики ежедневно настраивали алгоритм дерева вызовов или налаживали функцию распознавания до тех пор, пока числа не начали двигаться в правильном направлении - все меньшее число вызовов передавалось на живого оператора.

Несмотря на естественное недовольство членов семей, предполагается, что разработчики должны подключаться к каждой вечерней сессии своей команды. Если во время выполнения проекта возникает проблема, которая угрожает его своевременному завершению, сотрудники, говорящие: «Это не мое дело, я работаю с 9 до 17», как правило, не преуспевают в организации. По словам Кередпира, ежегодно уходит до 10% его подчиненных (кого-то переводят в другие департаменты Verizon, кто-то уходит сам, кто-то направляется на переобучение), чтобы дать дорогу новым талантам. Но лучшим разработчикам, в особенности тем из них, которые только что закончили колледж, очень нравится присутствовать на виртуальных конференциях с директором информационной службы. «Большинству членов команды это даже по вкусу, - говорит Зафар. - Они получают поддержку и воодушевление от руководства и видят, что это исходит от самого верха, что это не шутки».

Стена Шейгена

Здание Verizon находится в неоновых джунглях Таймс-сквер, но самой главной панелью в штаб-квартире является плазменный экран размером с кофейный столик на стене офиса Кередпира. Все ИТ-сотрудники несказанно рады, когда он принимает утешительную зеленую окраску. Стена Шейгена, как все ее называют, - это замысловатая управленческая инструментальная панель, разработанная Кередпиром и его командой для того, чтобы он мог следить за ИТ-системами и данными о бизнесе в течение всего дня. Если все в порядке, кривые, отражающие взаимодействие Verizon с рынком (число обращающихся в call-центр, посетителей Web-сайта и голосового портала, продажи и выручка) движутся в положительном направлении, а сетки, представляющие более 100 систем, остаются зелеными. Желтый значок показывает, что у нескольких пользователей проблемы с системой, оранжевый - что у многих пользователей проблемы с системой, красный - отказ системы.

Ожидается, что в течение пяти минут после появления красного значка - а это часто случается по понедельникам после модернизаций и изменений программного обеспечения, произведенных за выходные - менеджеры, отвечающие за неработающую систему, должны подключиться к конференции или к маршрутизатору вызовов, чтобы решить, как максимально быстро устранить проблему. Кередпир может щелкнуть по красному значку и получить детальную информацию из протокола каждого маршрутизатора вызовов в реальном времени. Если он чувствует, что проблема может распространиться на другие системы, есть вероятность, что он и сам подключится к маршрутизатору. «Если я чувствую, что ситуация серьезная, я хочу быть уверен, что ее решением заняты наши ведущие специалисты», - объясняет он. Если красный сигнал появляется, когда его нет в офисе, он получает предупреждение на свой BlackBerry со ссылкой на протокол маршрутизатора и номер входящего вызова. В 16.00 Кередпир находит эксперта в Австралии, который решит техническую проблему, а к 20.00 система возобновляет работу.

«Иногда мы не спим по ночам, - рассказывает Кередпир. - Verizon такая большая, такая обширная, в ней столько всего происходит. Сейчас нельзя допускать ошибки. Бизнес продолжается 24 часа в сутки, также и мы должны работать 24 часа в сутки».

На своих ежегодных стартовых собраниях с ИТ-менеджерами Кередпир нередко упоминает «Зеленое море» - ту благодатную пору, когда все ИТ-служащие могут сконцентрироваться на инновациях, а не на тушении пожара. Для Кередпира время, проведенное с маршрутизаторами для решения проблем - это время, отнятое у его настоящей работы: продвижения бизнеса.

Долгий день

В 18:45 Кередпир ужинает с женой и детьми в ресторане ESPN Zone на Таймс-сквер, 21:30-22.00 - он дома: общается в интерактивном режиме со своими служащими и просматривает (а также уточняет) данные за день, который заканчивается около часа ночи.

«Честно говоря, я не знаю других подходов, - заявляет он. - Мне действительно нужно вникнуть в предмет, чтобы уметь управлять выполнением работы, быть в состоянии объяснять другим, почему мы это делаем и почему это важно».

А для Кередпира бизнес Verizon важен беспредельно. В действительности, по словам членов команды Зафара, трудно поверить, что Кередпир вообще когда-нибудь думает о чем-то еще. «Каждый день я больше всего волнуюсь о том, как мы можем справляться быстрее, разрабатывать больше вызывающих интерес продуктов, увеличить доход, сократить затраты, удовлетворить клиентов, - заявляет Кередпир. - Каждый вечер я думаю, что мы могли бы сделать больше, больше, больше. Моя главная проблема - определить, когда давление уже достаточно высоко».

События этого рассказа происходили 12-13 января 2005 года.

9 ключей к инновациям

Формула Шейгена Кередпира по разработке новых идей и приведению их в исполнение.

  1. Установите стимулирующую цель. Внимание и энергия людей зависят от их увлеченности. Подчиненные должны чувствовать, что работают для того, чтобы что-то улучшить, а не просто получить зарплату.
  2. Уполномочьте людей преследовать эту цель. Дайте сотрудникам независимость, ответственность и необходимые ресурсы.
  3. Оценивайте прогресс. Например, в начале каждого года группа Кередпира разрабатывает с бизнес-клиентами детализированную систему ключевых показателей. Она рассылается по внутренней сети ИТ-службы, и ежеквартально проверяются результаты. Каждый служащий должен улучшать значение тех ключевых показателей, с которыми он работает.
  4. Поощряйте нелинейное мышление. Помещайте штатных сотрудников «по двое в ящик», как выражается Кередпир, предлагая двум сотрудникам с разными навыками и из различных групп поработать вместе над разработкой проблемы.
  5. Но действуйте линейно. Продвигайте новые идеи, требуя разработки прототипов в течение 30-дневных циклов. Когда крупные проекты приближаются к завершению, ежедневно проводите совещания по состоянию дел и устанавливайте цели на следующие 24 часа.
  6. Мыслите решительно. Бизнес может двигаться быстрее без бюрократических проволочек. Совместная работа ведущих сотрудников над проектом в оперативном пункте улучшает коммуникацию и координацию на завершающих этапах проекта.
  7. Принимайте активное участие. Развивайте отношения со служащими на передовых линиях, чтобы понимать их проблемы и непосредственно получать информацию о работе систем.
  8. Ежегодно нанимайте таланты. Большая часть того, чему вас учили в университете, уже устарела. Ежегодно набирайте талантливых молодых людей из ведущих вузов.
  9. Устраняйте препятствия. Побуждайте служащих выявлять бюрократические преграды и устраняйте их. Это ваша работа.

Alice Dragoon. Sleepless In Manhattan. CIO Magazine. April 1, 2005