Деятельность предприятий топливно-энергетического комплекса осуществляется в рамках технологических и деловых процессов, не требующих, как правило, применения проектного управления.

Деятельность предприятий топливно-энергетического комплекса осуществляется в рамках технологических и деловых процессов, не требующих, как правило, применения проектного управления. Однако получение доходов невозможно без создания, поддержки и развития необходимой инфраструктуры, а в связи с этим предприятие ТЭК можно отнести к разряду проектно-ориентированных компаний.

Строго говоря, предприятия топливно-энергетического комплекса (ТЭК) нельзя считать проектно-ориентированными компаниями. Их деятельность, приносящая непосредственный доход предприятию (добыча, транспортировка, переработка и распределение углеводородов), осуществляется в рамках технологических и деловых процессов, не требующих, как правило, применения проектного управления. Однако получение доходов невозможно без создания, поддержки и развития необходимой инфраструктуры, включая скважины, хранилища, трубопроводы и т. д. Объем этих вспомогательных работ столь значителен, а влияние качества и своевременности их выполнения столь велико, что, на наш взгляд, современное предприятие ТЭК можно относить к классу проектно-ориентированных компаний [1].

Трудно вкратце охватить все аспекты применения методов проектного управления в таких корпорациях, какими являются гигантские, как правило, вертикально интегрированные холдинги ТЭК. Поэтому остановимся на рассмотрении типовых подходов к применению проектного управления в различных предприятиях ТЭК с учетом собственного опыта участия в подобных проектах. Выделим три основных направления

  • Предприятия ТЭК, занятые разведкой и добычей. Для этих предприятий наибольший интерес представляет тема управления комплексными проектами (например, поиск, разведка, обустройство месторождения).
  • Транспортные предприятия ТЭК. Здесь принципиальной является тема формирования оптимального портфеля инвестиционных проектов и управления портфелями проектов (таких, как портфели ИТ-проектов, строительных проектов и т. д.)
  • Головная (управляющая) компания холдинга ТЭК. Для управляющих компаний с точки зрения проектного менеджмента наиболее характерно управление целевыми программами, реализуемыми в различных областях деятельности всех предприятий холдинга (например, сертификация предприятий холдинга по ISO9000, внедрение унифицированных систем управления документами и т. д.)

Управление комплексными проектами на добывающем предприятии ТЭК

Основные процессы предприятия ТЭК, занятого разведкой и добычей углеводородов, определяются жизненным циклом месторождения (см. рис. 1). Внешний вид этого цикла порождает аналогии с жизненными циклами других объектов (информационной системы, здания, продукта или услуги и т. д.), включающими инвестиционную стадию (направленную на создание объекта), стадию эксплуатации объекта (направленную на извлечение дохода) и стадию ликвидации объекта.

Как правило, подавляющий объем работ первой и третьей стадий выполняется в проектной форме. Работы второй стадии исполняются в основном в рамках соответствующих технологических процессов, однако значительный объем работ, связанных с реконструкцией, модернизацией и ремонтом объекта, может и должен выполняться в проектной форме. Таким образом, жизненный цикл любого объекта (в том числе месторождения) может быть представлен как серия проектов, направленных на реализацию отдельных стадий, этапов и других более мелких элементов жизненного цикла.

Однако на этом аналогии с другими объектами оказываются исчерпанными, поскольку масштаб работ, выполняемых добывающими предприятиями ТЭК, делает достаточно сложной и задачу объединения разнородных работ в проекты, и задачу организационного оформления этих проектов.

Содержание проектов

Примером комплексного проекта добывающего предприятия может служить совокупность работ, выполняемых при поиске нового месторождения. Основным содержанием этих работ является осуществление комплекса геолого-геофизических мероприятий, по результатам которых принимается решение о проведении дальнейших работ в соответствии с жизненным циклом месторождения. Все эти мероприятия выполняются непосредственно командой проекта, основную часть которой составляет экспедиция, проводящая собственно полевые работы.

Однако основные процессы жизненного цикла месторождения невозможно реализовать без поддержки со стороны вспомогательных процессов. В частности, для комплексного проекта Поиск месторождения на его различных этапах придется привлекать специалистов в таких областях, как закупки и снабжение, транспортное обеспечение, управление кадрами, построение и анализ моделей скважины, проектирование и строительство, юридическое обеспечение.

Организационная структура предприятий ТЭК выстроена по функциональному принципу, поэтому реализация процессов в этих областях осуществляется соответствующими профильными подразделениями предприятия. Это означает, что часть работ, непосредственно влияющая на успешность выполнения комплексного проекта, вынужденно выпадает из зоны влияния руководителя проекта, оставаясь при этом в зоне его ответственности. Организация этой части работ полностью является прерогативой функциональных руководителей соответствующих подразделений. Возможно (но не обязательно), эти работы в свою очередь будут организованы как проекты, которые станут подпроектами комплексного проекта Поиск месторождения.

Возможная декомпозиция работ комплексного проекта Поиск месторождения приведена на табл. 1. Здесь комплексный проект разбит на пять последовательно выполняемых проектов - проведение геофизических работ, изучение нефтеносных (газоносных) зон, поисковое бурение, оценка запасов, лицензирование. Все работы, выполняемые в рамках комплексного проекта, разбиты на три категории в зависимости от их возможного исполнителя и формы организации.

Основные работы комплексного проекта (такие, например, как региональные геофизические работы) выполняются непосредственно командой проекта. Отдельные вспомогательные работы по поручению руководства проекта выполняются профильными подразделениями, отвечающими на предприятии за соответствующий бизнес-процесс в рамках своей операционной деятельности (например, заказ и доставка оборудования). Наконец, отдельные комплексы работ могут выделяться в самостоятельные подпроекты и поручаться для выполнения соответствующим профильным подразделениям или субподрядчикам (например, построение моделей, проектирование, капитальное строительство).

Организация проектов

Участниками комплексных проектов добывающего предприятия ТЭК являются многие подразделения, планирующие и контролирующие ход проектов и подпроектов, обеспечивающие проекты финансовыми, материально-техническими и человеческими ресурсами, выполняющие научно-исследовательские, опытно-конструкторские, проектно-изыскательские и строительные работы. В такой ситуации одним из ключевых элементов в организации проекта является создание таких органов управления проектом, которые позволили бы осуществлять планирование, мониторинг, контроль, анализ проекта и вырабатывать сбалансированные управленческие решения, учитывающие мнение всех заинтересованных сторон на разных уровнях ответственности.

Один из вариантов подобной организационной структуры для проекта Поиск месторождения показан на рис. 2.

Верхний уровень управления представлен куратором комплексного проекта, осуществляющим общее управление. Кураторами комплексных проектов назначаются менеджеры верхнего звена уровня начальника или заместителя начальника управления. На этом уровне решаются вопросы (в том числе возникающие проблемы) взаимодействия проектной команды с подразделениями предприятия, вовлеченными в работы по проекту.

Средний уровень управления представляет руководитель комплексного проекта. Он осуществляет оперативное управление ходом проекта по всем его направлениям. На этот пост назначаются сотрудники профильных подразделений компании, обладающие необходимыми навыками и компетенциями.

Нижний уровень управления представлен руководителями проектов, входящих в состав комплексного проекта. Они отвечают за выполнение конкретных работ и качество результатов. Руководителями этого уровня назначаются специалисты профильных подразделений компании, обладающие необходимыми навыками и компетенциями. Руководители проектов осуществляют непосредственное взаимодействие с профильными подразделениями предприятия и сторонними компаниями, вовлеченными в работу по проекту.

Процессы и процедуры

Набор процессов и соответствующих им процедур управления проектами для добывающего предприятия ТЭК может выглядеть достаточно традиционно.

  • Запуск проекта - определение объема работ, формирование организационной структуры проекта, определение основных этапов проекта, формирование календарно-ресурсного плана, планирование контроля и отчетности.
  • Выбор подрядчика и заключение контракта (для работ, на выполнение которых привлекается сторонняя компания) - формирование запроса на проведение работ, анализ предложений и выбор подрядчика, подготовка, согласование и утверждение контракта.
  • Мониторинг и анализ исполнения проектов - сбор информации и формирование отчетов по объемам выполненных работ в натуральном выражении и в процентах к общему объему работ, по расходованию финансовых средств, по отклонениям по срокам и бюджету от планов.
  • Управление отклонениями - анализ, мониторинг и принятие решений по рискам, проблемам и изменениям в проектах.
  • Завершение проекта - анализ результатов проекта, расформирование рабочих групп и административное завершение проекта.

Управление портфелями проектов на транспортном предприятии ТЭК

Деятельность транспортного предприятия ТЭК, выполняемая в проектной форме, может быть сведена к нескольким основным категориям проектов (см. врезку «Проекты транспортного предприятия ТЭК»), но, как правило, во всех этих проектах само предприятие выступает только в качестве заказчика, а функции исполнителя (и вместе с ними основные обязанности по управлению проектами) передаются сторонним организациям-подрядчикам. (Безусловно, это не отменяет полезности и даже необходимости внедрения на транспортном предприятии ТЭК методов проектного управления на уровне отдельных проектов.)

Поэтому для самого предприятия на первый план выходят вопросы, связанные с управлением портфелем проектов. Это прежде всего возможность формирования жизнеспособного и сбалансированного портфеля проектов, учитывающего стратегические цели предприятия, инвестиционную привлекательность и риски проектов. Здесь речь должна идти о создании и использовании объективной системы критериев и оценок, а также формализованных процедур принятия решений. Необходимо также иметь систему мониторинга и анализа исполнения проектов и подготовки отчетов и рекомендаций, относящихся к изменению как состава портфеля, так и системы критериев и оценок.

Соответствие проектов стратегическим целям

Система критериев и оценок проектов может быть построена на базе стратегического плана предприятия, который определяет основные цели развития и соответствующие им показатели и инициативы.

Учитывая, что главная цель транспортного предприятия ТЭК - это организация надежной, бесперебойной и эффективной транспортировки продукта, можно выделить два основных направления развития.

Развитие производственного потенциала предполагает повышение способности предприятия обеспечивать бесперебойную подачу продукта потребителям за счет снижения аварийности, эффективного использования резервов, диспетчеризации транспортных потоков и внедрения передовых технологий. Сюда же могут быть отнесены вопросы, связанные с увеличением объемов транспортировки продукта путем ввода новых мощностей, создания инфраструктуры и технических условий для потребления продукта в регионе.

Развитие организационного потенциала связано с повышением профессионального уровня управленческого и технического персонала, ростом его заинтересованности в общем успехе предприятия, а также с освоением и внедрением современных управленческих технологий, включая ИТ-поддержку.

В качестве основы для построения системы целей может быть использована методология BSC (Balanced Scorecard - сбалансированная система показателей). Однако необходимо учитывать специфику транспортного предприятия, являющегося, как правило, дочерней компанией в холдинге. Эта специфика состоит в том, что, во-первых, финансовые цели, при всей их важности, не являются определяющими для деятельности предприятия. И во-вторых, транспортное предприятие слабо связано с внешними клиентами. В силу этого наиболее приоритетными должны быть признаны цели в области бизнес-процессов и инноваций.

Наличие системы целей, соответствующих этим целям показателей и стратегических инициатив (которые и являются приоритетными объектами инвестиций), позволяет решать целый ряд задач управления портфелем проектов. Это и формализация процесса принятия решений по выделению инвестиций на различные цели бизнеса, и исключение субъективности при принятии этих решений, и обоснование возможностей реализации предлагаемых инвестиционных программ. Отметим, что расмотренные инструменты позволяют также своевременно идентифицировать инвестиции, которые следует ускорить, приостановить или прекратить и в соответствии с этим оперативно реструктурировать портфель инвестиционных проектов.

Обеспеченность проектов ресурсами

Второй важнейшей составляющей системы критериев и оценок является обеспечение проектов необходимыми ресурсами (человеческими, техническими, технологическими и т. д.). Здесь возникает возможность (и, на наш взгляд, необходимость) разделить ответственность за принятие решения по включению проекта в портфель.

За содержательную сторону вопроса (соответствие стратегии) отвечает то подразделение предприятия, в интересах которого реализуется проект, - функциональный заказчик. То есть именно он обосновывает необходимость реализации проекта, подтверждает его соответствие стратегическим целям предприятия. За ресурсную сторону ответственность несет то профильное подразделение, которое будет реализовывать проект (своими силами или с привлечением сторонних исполнителей), - генеральный заказчик.

В соответствии с этим разделением ответственности всю совокупность инвестиционных проектов предприятия можно представить матрицей, показанной на Рис. 3. Каждый ее столбец содержит проекты, взаимосвязанные между собой общими целями, - программы развития предприятия. Каждая строка соответствует совокупности проектов, связанных между собой общими используемыми технологиями, компетенциями, людьми, именно их мы и рассматриваем в качестве портфелей проектов. Важно, что при подобном подходе к формированию портфелей проектов достаточно четко может быть определен ответственный за весь портфель - конкретное управление или даже отдел предприятия.

Процедура принятия решений

Включение проекта в состав портфеля должно осуществляться в соответствии с формализованной процедурой, входящей в операционный стандарт управления проектами предприятия. В упрощенном виде процедура формирования портфеля проектов может включать следующие шаги.

Шаг 1. Функциональный заказчик готовит предложение о запуске проекта. Предложение должно содержать описание целевых потребностей предприятия, ради которых выполняется проект, формальные требования к продукту проекта (ИТ-системе, зданию или сооружению и т. д.), а также расчет оценок по всем необходимым критериям.

Шаг 2. Генеральный заказчик проводит экспертизу предложения, продумывает основные концептуальные решения и совместно с функциональным заказчиком уточняет оценки проекта.

Шаг 3. Проектный офис вычисляет формальные ранги всех представленных проектов, формирует сводный документ по всем предложениям и передает его лицу, принимающему решения.

Шаг 4. Лицо, принимающее решение, визирует предложение. Решение о запуске проекта может быть изменено после получения реального финансирования от головной компании.

Шаг 5. Генеральный заказчик в рамках полномочий корректирует свой портфель (по срокам и ресурсам) в соответствии с полученным финансированием.

Приведем в качестве примера несколько критериев, которые могут использоваться при принятии решения о включении проекта в портфель. Наиболее важной для транспортного предприятия ТЭК является группа стратегических критериев.

  • Соответствие целям предприятия - показывает, в какой степени проект привязан к конкретным целям предприятия. Этот показатель может оцениваться через количество целей и важность этих целей.
  • Влияние - показывает, в какой степени данный проект оказывает влияние на достижение целей предприятия. Степень влияния определяется изменением значения ключевого показателя деятельности, соответствующего цели. Если таких целей и показателей несколько, берется средневзвешенное значение.
  • Срочность - определяет период времени, по истечении которого последствия проблемы, решаемой данным проектом, станут критичными для деятельности предприятия.

Вторая группа критериев относится к финансовой сфере. Здесь могут использоваться такие традиционные показатели, как период окупаемости, чистая приведенная стоимость, доля инвестиций в общем инвестиционном портфеле и т. д.

И наконец, третья важная группа - это рисковые критерии. Необходимо выделить риски ограниченных ресурсов. Для некоторых видов проектов (например, для ИТ-проектов) весьма важными являются также риски новизны предлагаемых решений и связанные с ними риски сопротивления внутри предприятия.

Управление целевыми программами в управляющей компании холдинга ТЭК

Большинство российских холдингов ТЭК в настоящее время построено на принципах жесткого централизованного управления. Это делает похожей деятельность управляющей компании холдинга ТЭК (как по своей функциональной направленности, так и по форме реализации) на деятельность федеральных министерств (комитетов, служб). В том числе это относится к используемым механизмам управления целевыми программами. Традиционно в качестве такого механизма используется организационное планирование, в ходе которого определяется совокупность мероприятий, как раз и составляющих целевую программу.

Хорошо известны общие проблемы традиционных схем организационного планирования. Прежде всего это отсутствие единой методологии и технологии планирования, что порождает разрыв между стратегическим уровнем планирования и уровнем конкретных мероприятий. Положения стратегий и программ неадекватно трактуются на уровне исполнителей. Сложные структурные связи между мероприятиями делают систему планов непрозрачной. Руководство холдинга не имеет возможности соотнести выполняемые работы с общей стратегией развития. Положение усугубляется тем, что показатели эффективности итогов реализации программ носят формальный характер, а процесс их вычисления является сложным и трудоемким.

Наличие этих проблем приводит к снижению эффективности управления и контроля реализации целевых программ в целом и составляющих их мероприятий. Административный ресурс по управлению этими процессами очень быстро оказывается исчерпанным. Это порождает необходимость разработки и применения специальных методов и средств для поддержания процессов планирования и контроля деятельности различных подразделений управляющей компании холдинга.

Мы рассмотрим два подхода к решению проблем организационного планирования на уровне управляющей компании холдинга с применением традиционных методов управления проектами.

Формальная координация организационных мероприятий

Структура планов холдинга, как правило, охватывает несколько горизонтов планирования - оперативное, среднесрочное, стратегическое - и замыкается на финансовые планы

Процедура формирования планов выглядит традиционно: подготовка предложений - снизу вверх, доведение планов - сверху вниз. Отметим, что на пути предложений есть несколько промежуточных инстанций, таких как управление капитального строительства дочерней компании и профильное управление управляющей компании холдинга.

Для поддержания работы всего этого механизма в управляющей компании холдинга создается организационная структура, задачей которой является координация на постоянной основе всех проектов развития, планируемых и реализуемых в холдинге (в дальнейшем - координатор). На координатора ложится ответственность как за формирование плана организационных мероприятий, так и за контроль его исполнения.

С точки зрения планирования организационных мероприятий координатор решает задачи сбора заявок на выполнение работ в рамках целевых программ развития, формирования и взаимоувязки мероприятий планов разного уровня (вертикальные связи), а также формализации и учета взаимосвязей различных мероприятий по срокам, ресурсам и т. д. (горизонтальные связи). С точки зрения контроля исполнения организационных мероприятий задачей координатора является учет использования материальных, финансовых и человеческих ресурсов, а также контроль исполнения мероприятий, оповещение о задержках, переносах сроков, формирование текущей и аналитической отчетности.

Процессы управления целевой программой могут быть описаны в виде совокупности регламентов и процедур, определяющих порядок действий и зоны ответственности должностных лиц, связанных с исполнением целевых программ (см. табл. 2). Для управления этими процессами могут использоваться традиционные средства календарно-ресурсного планирования, однако специальное внимание должно уделяться вопросам управления документами и соблюдению принятых деловых процедур.

Отметим, что координатор осуществляет только формальную поддержку процессов управления целевыми программами, не вникая в содержательную сторону вопросов и не принимая управленческих решений. С точки зрения современного менеджмента проектов такой подход может показаться архаичным. И тем не менее эта традиционная управленческая культура органов государственного управления является весьма живучей и продолжает активно использоваться в современных компаниях ТЭК. Но все это не отменяет необходимости управления целевыми программами по существу.

От координации - к управлению

Для того чтобы проиллюстрировать методы, которые могут применяться в холдинге для управления целевыми программами, рассмотрим в качестве примера целевую программу создания корпоративной интегрированной информационной системы, охватывающей различные функциональные направления деятельности и различные уровни управления.

Столь развернутый пример приведен с единственной целью - показать, что проблемы, возникающие при реализации таких масштабных программ, вряд ли можно решить путем формальной раздачи поручений и проставления «галочек».

Сложности управления подобными программами прежде всего связаны с большим количеством заинтересованных сторон, выполняющих различные роли в проектах программы. Можно выделить несколько типовых ролей участников проектов.

  • Инвесторы - финансируют программу.
  • Генеральный заказчик - осуществляет заключение договоров с исполнителями на выполнение работ по проекту, учет и контроль хода работ, оценку качества результатов работ в соответствии с условиями договоров, а также приемку работ и документации.
  • Функциональные заказчики - определяют содержательную постановку задач проекта, осуществляют консультирование по этим задачам в ходе выполнения проекта и участвует в согласовании и приемке результатов работ исполнителей.
  • Исполнители - сторонние организации или подразделения предприятий холдинга, выполняющие работы по проекту.
  • Эксплуатирующие организации - подразделения управляющей компании или дочерних предприятий холдинга, принимающие в эксплуатацию компоненты системы.

Практика показывает, что внедрение корпоративной информационной системы неизбежно нарушает сложившийся баланс интересов различных подразделений предприятия. Попытка изменения этого баланса в ту или иную сторону в приказном порядке, как правило, к успеху не приводит, так как незаинтересованные стороны имеют достаточно возможностей для сколь угодно долгого затягивания процесса. Поэтому должен быть предусмотрен механизм, обеспечивающий выработку и реализацию сбалансированных управленческих решений на всех уровнях управления программой. В качестве такого механизма может выступать специально создаваемая иерархическая организационная структура управления программой, в которой представлены все заинтересованные участники проектов [2].

Самостоятельную проблему представляет необходимость постоянного согласования содержательных решений технического характера, принимаемых при разработке отдельных компонентов системы. Здесь может оказаться недостаточным согласование решений на уровне различных разработчиков (совет конструкторов). В тех случаях когда принимаемые решения должны быть согласованы с общекорпоративными решениями в области ИТ, для их экспертизы может привлекаться постоянно действующий в холдинге или специально создаваемый экспертный совет (или его аналог). Экспертиза качества предлагаемых проектных решений может проводиться на этом уровне также и при возникновении конфликтных ситуаций.

Обе взаимосвязанные вертикали принятия решений представлены на рис. 6. Отметим также, что в рамках этой структуры нашлось место и для координатора, который может исполнять функции технического проектного офиса при руководящем комитете программы.

У каждого из предприятий топливно-энергетического комплекса есть особенности, определяющие те или иные приоритеты при внедрении управления проектами.

Принципиально важным вопросом управления проектами добывающего предприятия ТЭК является структуризация работ с целью правильного формирования комплексных проектов, проектов и подпроектов и определения ответственных лиц и правил их взаимодействия при реализации проектов. При этом процедурные вопросы управления проектами могут быть решены в рамках традиционных подходов к формированию операционного стандарта управления проектами предприятия [3].

Для транспортного предприятия ТЭК приоритетными являются вопросы управления портфелями проектов. А решение этих вопросов возможно только с использованием механизмов стратегического управления предприятием, позволяющих принимать обоснованные решения по формированию портфелей инвестиционных проектов. Соответственно, операционный стандарт управления проектами транспортного предприятия ТЭК, кроме традиционных разделов, связанных с управлением отдельными проектами, должен содержать регламенты формирования и мониторинга портфеля проектов, а также описание критериев оценок проектов.

Наконец, приверженность идеологии жесткого централизованного управления в холдингах ТЭК делает необходимым использование в управляющих компаниях современных методов управления целевыми программами. При этом возникает опасность конфронтации этих методов с традиционной культурой организационного планирования. А возможные решения лежат в области организации и разумной регламентации совместной деятельности всех заинтересованных участников проектов и программ.

Литература
  1. Ципес Г. Л. Оператор связи как проектно-ориентированная компания // Директор информационной службы, 2004, № 12.
  2. Циперман Г. Н., Ципес Г. Л. Проектное управление для CEO. Практические рекомендации. М: iBUSINESS, февраль 2001.
  3. Товб А., Ципес Г. Управление проектами: стандарты, методы, опыт. М.: Олимп-бизнес, 2003.

Григорий Ципес - главный консультант IBS, GTsipes@IBS.RU

Проекты транспортного предприятия ТЭК

Консалтинговый проект - разработка концепций, методик, организационно-распорядительных и нормативно-методических документов, реализация организационно-структурных изменений.

ИТ-проект - разработка и внедрение информационных систем (инфраструктура, оборудование, программное обеспечение).

Строительный проект - строительство, реконструкция и капитальный ремонт зданий и сооружений.

Проект установки и наладки технологического оборудования.

Учебно-образовательный проект -организация и проведение обучения сотрудников.

Основные составляющие стратегического плана

Система целей - набор взаимосвязанных целей, формально определяющих направления развития предприятия на различных уровнях управления в различных областях деятельности.

Ключевые показатели деятельности - количественные индикаторы, позволяющие измерять степень успешности работы предприятия и предназначенные для руководства как инструмент принятия решений в процессе управления деятельностью предприятия.

Стратегические инициативы - система мероприятий, позволяющих обеспечить достижение требуемых значений показателей.

Целевая программа создания Корпоративной интегрированной информационной системы

Структура системы включает две группы компонентов. Первая группа: взаимосвязанные функциональные (специализированные) прикладные подсистемы, обеспечивающие решение прикладных задач в деятельности холдинга - соответствующие проекты представлены на Рис. 5 в качестве вертикальных составляющих структуры программы. И вторая -инфраструктурные компоненты (сети, коммуникации, программная, информационная и организационная инфраструктура) - соответствующие проекты представлены на Рис. 5 в качестве горизонтальных составляющих структуры программы.

Функциональные подсистемы не вступают в непосредственное взаимодействие. Эффект единой системы достигается через интеграцию функциональных подсистем в общую инфрастуктуру. Задачи интеграции решаются путем создания ряда специальных (интеграционных) компонентов. В рамках соответствующих проектов разрабатываются механизмы взаимодействия локальных информационных и технических компонентов, используемых в функциональных подсистемах, и общей инфраструктуры. Интеграционную пару составляет функциональная подсистема и инфраструктурная подсистема, а соответствующие интеграционные проекты представлены на Рис. 5 как элементы пересечения функциональных и инфраструктурных проектов.

Отметим, что необходимость интеграции возникает для каждого «пересечения». Для информационной инфраструктуры она предполагает определение состава данных, которыми обменивается функциональная подсистема и корпоративный банк данных, а также разработку механизмов этого обмена. Для системотехнической инфраструктуры - определение моделей и протоколов передачи информации, стыковку информационных потоков, согласование вопросов функционирования отдельных общесистемных компонентов и прикладных сервисов. Интеграция функциональной подсистемы в организационную инфраструктуру требует разработки необходимых отраслевых стандартов и руководящих документов, организации структур управления проектом и их взаимодействия с аналогичными структурами по другим проектам, организацию согласованного планирования и контроля исполнения работ.

Стратегия создания системы состоит в параллельном и согласованном построении функциональных подсистем и развитии ее инфраструктуры. Полный цикл разработки функциональной подсистемы включает выполнение проекта по разработке собственно функциональной подсистемы (функциональный проект), а также выполнение проектов по ее интеграции в организационную, информационную и системотехническую инфраструктуры (интеграционные проекты).

Для функциональных проектов реализуются, как правило, три стадии работ - научно-исследовательские работы (НИР), опытно-конструкторские работы (ОКР) и проектно-изыскательские работы (ПИР). Для ускорения работ возможно и даже целесообразно перекрытие этих стадий по срокам выполнения.