Руководство по подготовке будущих лидеров

Дэвида Гутьерреса, директора информационной службы компании ING Insurance Americas, не надо долго упрашивать дать оценку техническому директору и ИТ-лидеру организации Рэймонду Карренбауэру. Он от него просто в восторге. «Прежде всего, это блестящий специалист», — восклицает Гутьеррес. Достаточно вспомнить идею новой архитектуры, предложенную Карренбауэром для систем ING в Соединенных Штатах. Впоследствии усилиями других директоров информационных служб ING она распространилась на весь Американский и Азиатско-Тихоокеанский регионы. Помимо глубоких знаний Карренбауэра в области ИТ, Гутьеррес сразу обратил внимание и на его задатки лидера. «Люди мечтают работать вместе с ним, — заметил директор ИТ-службы ING Insurance Americas. — Он привлек к себе очень многих из тех, кто желает стать отличным специалистом».

Дэвид Гутьеррес, директор информационной службы компании ING Insurance Americas

Если вам ни разу не доводилось встречать ИТ-менеджеров, подобных Карренбауэру, — сотрудников, подававших большие надежды и сумевших добиться в сфере информационных технологий весомых успехов, возникает вопрос: где с такими людьми можно познакомиться? Пожалуй, для этого достаточно просто выйти из кабинета. Ведь будущими лидерами не рождаются. Их воспитывает окружающая среда. В том числе и непосредственно вы. Карренбауэр развивал свои способности не в вакууме. Он удачно воспользовался теми возможностями, которые открылись перед ним в ING, и заинтересованностью Гутьерреса в подготовке лидеров.

Лауреаты премии Ones to Watch (Карренбауэр тоже относится к их числу), учрежденной CIO Magazine и CIO Executive Council, годами оттачивали свое мастерство. Им удалось рано обратить на себя внимание. С потрясающим упорством они старались решать самые сложные вопросы, с полной самоотдачей работали над устранением собственных слабых мест и только после этого получали шанс еще на шаг продвинуться к намеченной цели. Как правило, один или два опытных наставника уделяли им массу времени. Они вели их по жизни: обучали, направляли, поднимали на очередную ступень. «Лидеры появляются не случайно, — отметила Кери Перлсон, возглавляющая в компании The Concours Group программу Senior IT Leadership Development Program. — Реалии жизни состоят в том, что лидеров формируют».

Отдельные элементы плана подготовки будущих лидеров могут варьироваться в зависимости от конкретной компании и директора информационной службы. Некоторые руководители ИТ-служб делают ставку на программы обучения и занятия в аудиториях, другие предлагают перспективным сотрудникам должность, охватывающую сразу несколько направлений, помогая им стремительно двигаться вперед и вверх по служебной лестнице. Но по большому счету, различия здесь несущественны. Главное, что директор информационной службы считает подготовку талантов своей приоритетной задачей.

Конечно, за воспитание приходится платить определенную цену. От директоров ИТ-служб разработка и реализация программы подготовки лидеров требуют времени, гибкости, продуманных действий и терпения. Прежде всего, навыки лидера должны быть присущи им самим. «К подготовке лидеров необходимо подходить с полной отдачей», — убежден директор информационной службы компании MetLife Стив Шайнхайт, один из членов жюри Ones to Watch. Даже Карренбауэра нельзя назвать совершенством, а следовательно, заниматься развитием лидерских навыков нужно непрерывно. «Людей надо готовить к взаимодействию с бизнес-сообществом», — пояснил Гутьеррес.

Впрочем, по мнению директоров ИТ-служб, результаты выполнения программ подготовки лидеров окупают затраченные на них усилия. В конечном итоге вы получаете высококвалифицированный персонал, хорошо разбирающийся как в информационных технологиях, так и в вопросах бизнеса. Эти уважаемые ИТ-менеджеры способствуют росту влияния директора ИТ-службы по мере того, как сами становятся все более востребованными деловым сообществом. А поскольку потребности бизнеса известны им не понаслышке, у них всегда наготове очередное «убойное» приложение или продукт. Шайнхайт с нескрываемой иронией взирает на директоров информационных служб, которые самоустраняются, надеясь на то, что лидеры вырастут сами по себе, без всякого руководства и планирования. Так что же конкретно можно сделать в данном направлении? Поделимся накопленным опытом.

Составные элементы успешной подготовки лидеров

Перечислим несколько основополагающих моментов любой программы подготовки лидеров.

Прежде всего хотелось бы подчеркнуть, что подготовка лидеров невозможна без поддержки высшего руководства. Как справедливо заметила старший менеджер организации The Center for Creative Leadership Синди Макколи, многие эффективные программы подготовки лидеров зарождаются наверху и по цепочке спускаются вниз. Если ваш генеральный или финансовый директор считают, что подготовка лидеров — пустая трата времени и денег, шансы на успешную реализацию соответствующих программ невелики. «Поддержка высшего руководства является очень мощным стимулом, — считает Макколи, закончившая курсы психологии организаций и промышленных предприятий. — При надлежащей поддержке начальники обладают необходимыми навыками и говорят с вами на одном языке. Флюиды подготовки лидеров, подобно инфекции, начинают самостоятельно разлетаться по коридорам, помещениям и конференц-залам организации».

Стив Шайнхайт, директор информационной службы компании MetLife

Директорам ИТ-служб в этой игре приходится менять роли едва ли не чаще, чем генеральному директору. Директор ИТ-службы личным примером должен доказывать, что участие в программе подготовки лидеров — единственный способ дальнейшего продвижения вперед. По словам Джея Конджера, профессора учебного заведения Claremont McKenna College, специализирующегося на привитии студентам навыков руководящей работы, директор информационной службы должен недвусмысленно показать, что очень важно вести себя, как подобает лидеру. К примеру, вместо того чтобы «петь оды коллективному труду», директору ИТ-службы следует обосновать необходимость улаживания конфликтов, возникающих в коллективе, и скорейшего их конструктивного разрешения. Не менее важно продемонстрировать, какое поведение является неприемлемым. Люди должны принимать решения исходя из этих установок. «Не нужно продвигать сотрудников, которые плохо ведут себя, — отметил Конджер. — В противном случае их начальникам придется тратить время еще и на то, чтобы гасить вспыхивающие то и дело пожары. Возможно, этим людям и удается добиваться определенных результатов, но ведут они себя неадекватно». И наконец, директору ИТ-службы нужно стараться как можно чаще подчеркивать позитивность поведения многообещающих сотрудников, поощряя их на собраниях и доверяя им выполнение новых ИТ-функций. «Если директор ИТ-службы делает это не чаще чем раз в год, людям кажется, что следить за своим поведением не так уж важно», — отметил Конджер. По словам Макколи, компаниям необходимо разрабатывать программы подготовки лидеров с учетом потребностей бизнеса. К примеру, в некоторых организациях ощущается нехватка людей с высоким потенциалом. Чувствуется, что в процесс руководства пора вносить коррективы. В этом случае нужно задуматься о привлечении в свои ряды менеджеров, которые были бы знакомы с другой корпоративной культурой. «Чем сильнее акценты содержательной части программы смещены в сторону решения вопросов бизнеса, тем выше ее значимость, тем сильнее давление со стороны руководства», — утверждает Макколи. Подготовка талантов требует времени — на это уходят годы. На воспитание лидеров придется затратить гораздо больше усилий, чем просто на отбор технически грамотных людей и перемещение их в категорию управленцев. «Когда вы находитесь в нижнем звене ИТ-службы, вас поощряют за ваши глубокие технические знания и способность работать самостоятельно, — пояснил Шайнхайт. — Но по мере продвижения вверх по служебной лестнице все больше начинает цениться умение влиять на развитие ситуации и хорошо разбираться в сложных вопросах».

Один из способов выявления будущих лидеров, по мнению, Гутьерреса, заключается в отборе тех, кто сумел проявить себя — сначала самостоятельно, а затем и в составе группы. «Нельзя просто прийти в коллектив и выделить в нем лидеров, — отмечает он. Люди должны продемонстрировать, что у них имеются соответствующие задатки. Мы постоянно наблюдаем за происходящим: отмечаем тех, кто стремится стать лидером и двигаться дальше. Сотрудники с высоким потенциалом проходят психологическое тестирование. Ведь человек может обладать хорошими техническими навыками, но при этом не иметь задатков управленца и руководителя. Компании это обходится недешево, но мы тем не менее пытаемся сформировать прослойку настоящих лидеров».

Выбор правильной программы подготовки лидеров

Сегодня для подготовки лидеров открывается даже больше возможностей, чем теоретически может понабиться директору ИТ-службы. Поэтому от него требуется с максимальной ответственностью подойти к разработке и реализации программ, которые помогают выдерживать общее направление развития компании и ликвидировать пробелы в квалификации персонала.

Программа подготовки руководителей не должна предусматривать значительного увеличения нагрузок или раздутия бюджета, выделяемого на обучение. «Далеко не всем проводимым мероприятиям нужно присваивать статус крупномасштабной официальной программы», — отметила Макколи.

Испытание на прочность. Один из методов подготовки руководителей, пользующийся наибольшей популярностью среди лауреатов премии Ones to Watch, заключается в том, чтобы подвергнуть их предельным нагрузкам. Проверяется характер перспективного сотрудника — ему поручается решение задач, лежащих на грани его возможностей. Истории здесь можно привести самые разные: перевод на работу в развивающуюся страну; возложение полной ответственности за реализацию находящейся у всех на виду крупной стратегической программы; вручение с дрожью в коленках генеральному директору подарка на сумму 150 млн. долл.; подписание аутсорсингового соглашения, влекущее за собой ответственность за будущую прибыль и убытки; совершение корпоративных покупок более чем на миллион долларов; объединение трех независимых инфраструктурных подразделений в рамках единой организации.

В компании ING Гутьеррес предоставляет сотрудникам возможность проявить себя и набраться необходимого опыта, отправляя их в самые разные точки планеты. Нынешний директор ИТ-службы чилийского подразделения (один из 12 директоров информационных служб ING Insurance Americas) впервые обратил на себя внимание в Канаде. Восходящая звезда ИТ из Мехико сегодня работает в Хартфорде, подавая большие надежды. Сотрудник ИТ-службы из Чили переехал в штаб-квартиру компании, расположенную в Атланте. Там же находится сейчас и успевший зарекомендовать себя с самой лучшей стороны специалист из Аргентины. «Мы освобождаем хорошие места, потому что не хотим потерять работников с высоким потенциалом», — говорит Гутьеррес. В рамках транснациональной компании, где работает 120 тыс. сотрудников (причем 12 тыс. из них — в сфере ИТ), он не стесняется направлять специалистов в отдаленные страны. Там они могут в полном блеске проявить себя, решая по-настоящему сложные задачи. Если же потенциальный лидер по каким-либо причинам не имеет возможности поехать, желательно дать ему шанс показать, на что он способен, на месте.

Разностороннее обучение. Директор ИТ-службы компании Sun Microsystems Билл Васс выделяет три области, в которых подающие надежды сотрудники обязательно должны поработать в течение года или двух. Это операционная деятельность, проектирование бизнес-систем и архитектуры. «Все они знают, как продвигаться вперед, и в процессе своего роста приобретают необходимый опыт», — отметил Васс. Каждый из 1200 его подчиненных выбирает одно из двух направлений, связанных с общим или техническим управлением. Занимаясь общим управлением, они выполняют одну из трех задач и в перспективе могут претендовать на должность директора ИТ-службы. Один из протеже Васса — лауреат премии Ones to Watch Лесли Ламберт — уже успел попробовать все возможные варианты.

Билл Васс, директор ИТ-службы компании Sun Microsystems

Первым из них является операционная деятельность. Васс характеризует ее следующим образом: «Здесь вы добровольно отказываетесь от прелестей жизни и получаете от компании пейджер для оперативной связи. Когда что-то ломается, вашей вины в этом нет. Все спускается дальше по цепочке. Любой сотрудник является вашим начальником или клиентом. Вся работа представляет собой непрерывный аврал. Конечная цель для персонала, которому отводится эта роль, заключается в том, чтобы научиться высокому качеству обслуживания. Вы находитесь в постоянном напряжении, но навыки подобного рода крайне важны для дальнейшей работы в сфере ИТ».

Второй вариант связан с разработкой бизнес-систем. Здесь сотрудники знакомятся с обязанностями пользователей и учатся создавать средства автоматизации их работы. «Они узнают о том, что делают пользователи в повседневной жизни», — пояснил Васс. Работники с высоким потенциалом учатся автоматизировать процессы и проектировать системы, но делают это так, чтобы людям не нужно было сидеть ночами. Они хорошо знают все операции и обусловленные ими трудности, а следовательно, имеют все необходимое для создания систем, способствующих повышению производительности труда.

И наконец, третье направление. Сотрудники работают над совершенствованием ИТ-процессов и системной архитектуры, обеспечивая согласованность архитектуры при проектировании систем или процедур. Знания, полученные при изучении операций и бизнес-систем, используются при принятии решений, касающихся архитектуры. Таким образом, выполнение операций оптимизируется, а сроки разработки бизнес-систем сокращаются. «Способны ли вы заглянуть вперед и понять, какой должна быть архитектура в перспективе?» — спрашивает Васс подчиненных.

Несомненным достоинством разностороннего обучения является расширение перспектив. «Людям, которые занимаются только разработкой или только архитектурой, трудно найти ключ к повышению производительности труда, — отметил Васс. — А после того как специалисты побывают во всех трех ролях, они будут знать зоны ответственности всех сотрудников, с которыми им приходится поддерживать взаимодействие в ИТ-службе».

Помимо этого программа подготовки руководителей Sun предусматривает ротацию в бизнес-подразделениях. Эта процедура обычно занимает от трех до шести месяцев. Подающие надежды сотрудники ИТ-службы сами становятся пользователями информационных систем предприятия. «Они смогут на собственной шкуре прочувствовать, чем оборачивается невозможность оформления заказа через систему ERP — какими оказываются последствия для тех работников, которые этим занимаются», — пояснил Васс. Кроме того, им становится видна обратная сторона настройки и адаптации, изменения бизнес-процессов и дебатов, разворачивающихся вокруг стандартов. Возвратившись впоследствии к информационной системе, сотрудники ИТ-службы смогут с полным правом сказать: «Я выполнил эту работу, и теперь мне понятна внутренняя кухня бизнес-процессов». И наконец, помимо всего прочего, у них появится возможность укрепить взаимоотношения с конечными пользователями и заручиться их доверием.

Технологический путь уготован тем сотрудникам Sun, кто хочет глубже познакомиться с какой-то специфичной технологической областью. Эти люди отлично разбираются в технических вопросах, но не могут столь же эффективно выстраивать бизнес-процессы и не способны общаться с клиентами. «Но ведь вам нужны и специалисты, умеющие хорошо устранять неисправности, — заметил Васс. — И хотя в сферах деятельности, не имеющих прямого отношения к ИТ, им свойственно ошибаться, в своей профессии они уже очень многому научились».

Программы практического обучения. По словам Макколи, в перспективе подготовка лидеров связана с так называемыми программами практического обучения. Они предусматривают занятия в многопрофильной команде, которая берется за реализацию проекта и одновременно учится на нем, принося фактически двойную пользу организации.

Недалеко от штаб-квартиры ING в Амстердаме находится здание бизнес-школы ING. Здесь перспективные сотрудники ИТ-службы и других подразделений в течение нескольких недель или месяцев проходят обучение, глубоко погружаясь в бизнес компании и постигая ее внутренние процессы. Представления на новую должность направляются еще до того, как сотрудники окажутся в Европе, и утверждаются после окончания обучения. Кроме того, в компании ING предлагается электронное обучение и обучение в специально оборудованных классах, ориентированное на руководителей различных уровней. Важно, что каждый курс требует большого объема предварительно выполненных работ, поэтому сотрудники прибывают на сессии с конкретными вопросами и намерены принять самое активное участие в дискуссии. «Обучаемые не просто безмолвно прослушивают лекции с демонстрацией слайдов, — говорит Гутьеррес. — У каждого из них имеются уже готовые вопросы к преподавателю».

Непосредственное применение. В рамках подготовки руководителей проводятся семинары и презентации, расширяется степень влияния лидеров ИТ-службы. «Организация подобных мероприятий обусловлена желанием повысить значимость ИТ в компании, — пояснил Конджер. — В общем случае здесь передается опыт, который можно непосредственно применять на практике. Итак, вы изучили то-то и то-то, а теперь давайте воспользуемся полученными знаниями». (Традиционное обучение вне стен офиса, так популярное еще несколько лет назад, и в частности занятия в группах, сегодня практически не используются.)

Поддержание энтузиазма

После принятия решения о подготовке руководителей директорам ИТ-служб необходимо активно включиться в процесс управления соответствующими программами, с тем чтобы обеспечить вовлечение в нее достойных людей, оправдывающих их ожидания. Макколи советует периодически собирать отзывы о качестве программы для того, чтобы получить подтверждение ее ценности. В противном случае в условиях ослабления экономики фонд обучения просто исчезнет как таковой. Или же персонал уйдет, привлеченный крупным перспективным проектом.

Среди элементов, подтверждающих ценность программы, можно выделить следующие: коллеги и подчиненные считают участников программы более эффективными руководителями; на вышестоящие должности, как правило, выдвигаются сотрудники, уже работающие в компании; расчет окупаемости демонстрирует непосредственную связь между деятельностью лидеров и улучшением результатов работы предприятия (правда, Макколи полагает, что на практике провести такую параллель весьма затруднительно). Директорам информационных служб нужно внимательно следить за объемами потраченных денег и времени, а затем фиксировать изменения, произошедшие с момента возвращения участников программы на рабочее место.

«Люди должны видеть конкретные результаты подготовки лидеров», — заметил Васс, рассказав историю одного перспективного специалиста, который претендовал на должность директора ИТ-службы. Васс изложил ему план подготовки и предложил поработать в трех указанных выше областях. Продвижение по служебной лестнице таким способом представлялось сотруднику слишком медленным, но Васс сумел убедить его и помог преодолеть все три этапа. После того как сотрудник побывал во всех трех ролях, он был вполне готов к дальнейшему продвижению и с удовольствием занял новую, более высокую должность, когда открылась такая вакансия. «Людям нужно дать понять, что если они сумеют проявить себя на всех трех поприщах (в операционной деятельности, в разработке бизнес-систем и в проектировании архитектуры), их будут продвигать и дальше, — пояснил Васс. — Надо, чтобы любой человек в организации видел, что сотрудник, освоивший три эти направления, поднимается вверх по служебной лестнице».

Конечно, не все восходящие звезды будут терпеливо ждать, пока им предложат должность более высокого уровня. Неизбежно часть из них покинет организацию, чтобы получить свое немедленно или по каким-то иным причинам личного характера. И вряд ли директору ИТ-службы удастся найти действенные меры для того, чтобы удержать работника, решившего оставить компанию.

Впрочем, существуют и способы, позволяющие смягчить конфликты. Исследования показывают, что начальник — это единственный человек, который может повлиять на своего сотрудника, и именно от него зависит, уйдет тот или останется. «Поэтому многообещающих специалистов нужно прикреплять к самым лучшим руководителям», — отметил Конджер. Макколи огласила результаты исследований, проведенных аналитиками Center for Creative Leadership и American Productivity & Quality Center. Чтобы удержать своих сотрудников, пять лучших компаний предлагают им следующие условия: хороший компенсационный пакет (сюда входит как конкурентоспособная оплата труда, так и долгосрочные стимулы), расширение пространства для роста и развития, гибкий рабочий график и возможность решения серьезных и ответственных задач.

Руководители информационных служб, занимающиеся подготовкой новых лидеров, подчеркивают, что их программы касаются не только ИТ. Они являются отражением корпоративной философии, воплощаемой в жизнь с учетом приоритетов ИТ-службы. «От лица компании делается очень серьезное заявление, согласно которому подготовке лидеров отводится первостепенная роль», — отметил Гутьеррес. А при налаженной подготовке лидеров и должном отношении Рэймонды Карренбауэры и другие представители нового поколения руководителей с лихвой отдадут все вложенное в них в виде современных систем и свежего мышления. Таким образом, затраты директора ИТ-службы окупятся сторицей.

6 способов подготовки людей, добивающихся успеха

Стив Шайнхайт выделил шесть ключевых условий воспитания лидеров.

  1. Наставничество — играет важнейшую роль в любой компании, независимо от того, формальные или неформальные отношения в ней установлены. В любой организации профессиональный рост людей и успешное их продвижение по служебной лестнице обусловлены в первую очередь тем, что у них есть наставники, помогающие им брать новые вершины.
  2. Приобретение непрофильных навыков — получение опыта работы, выходящего за рамки привычной роли. Сотрудники ИТ-службы должны поддерживать отношения и с работниками других подразделений, потому что неизвестно, каким окажется их следующее назначение.
  3. Внешние объединения — налаживание взаимодействия между произвольным числом организаций, независимо от того, относятся ли связи между ними к классу промышленных, исследовательских или образовательных.
  4. Мышление в масштабах предприятия — расширение осведомленности и сферы ответственности сотрудников по мере их роста. Для повышения эффективности работы необходимо подталкивать людей к тому, чтобы они мыслили масштабами предприятия.
  5. Управляющий совет или комитет — участие сотрудников ИТ-службы в работе такого комитета расширяет горизонты их мышления. Они наблюдают за процессом управления в динамике его развития и получают информацию о том, как решаются в компании те или иные задачи.
  6. Ротация кадров — имеет критически важное значение, потому что развитие сотрудника, долгое время сидящего на одном месте, отстает от развития людей, роли и сфера ответственности которых время от времени меняются.

Thomas Walgum. How stars are made. CIO Magazine. July 15, 2005