ТРИ ДИРЕКТОРА ИНФОРМАЦИОННЫХ СЛУЖБ ПОШЛИ ПРОТИВ экономических тенденций и организовали обучающие программы для ИТ-персонала начального уровня...

ТРИ ДИРЕКТОРА ИНФОРМАЦИОННЫХ СЛУЖБ ПОШЛИ ПРОТИВ экономических тенденций и организовали обучающие программы для ИТ-персонала начального уровня

Дик Лефав и Джон Дусет нашли выгоду там, куда мало кто из современных директоров информационных служб вообще пытается заглянуть, — в ИТ-персонале начального уровня. Лефав из компании Nextel и Дусет из United Technologies недавно запустили программы по найму и обучению служащих начального уровня в своих компаниях.

В начале своей карьеры оба прошли формальное и неформальное наставничество и тренинг. Лефав начинал в компании Boeing, обучаясь у высококвалифицированных инженеров, которые охотно делились своими знаниями. «В Boeing предоставлялись многочисленные возможности учиться у инженеров с тридцатилетним опытом, — рассказывает Лефав. — Именно здесь и происходило настоящее обучение».

Директор информационной службы United Technologies Corp. Джон Дусет (на переднем плане) создал двухгодичную программу ИТ-лидерства, чтобы ускорить обучение ИТ-персонала начального уровня, среди которого (слева направо) Насанна Тэм, Рауль Кришнан, Рашан Ашли, Крис Барди и Грейс Чен

Первый опыт работы с ИТ по программе информационного управления в General Electric «послужил мне прочным техническим фундаментом», — вспоминает Дусет. Во время интенсивной двухлетней программы ИТ-тренинга он познакомился с работой различных департаментов одного из филиалов GE.

Поэтому неудивительно, что оба рассуждают о философском и социальном значении помощи будущему поколению ИТ-специалистов. Корпорация United Technologies Corp. (UTC) с головой погружает новых ИТ-служащих в работу в семи операционных единицах UTC сроком на 27 месяцев. Компания Nextel предлагает шесть недель ИТ- и бизнес-обучения и наставничества в своих подразделениях.

Такие обучающие программы встречаются все реже в наш век аутсорсинга и контроля за уровнем затрат, когда многие директора информационных служб не видят никакой выгоды в развитии последующего поколения ИТ-лидеров. Согласно проведенному CIO Magazine исследованию «О положении CIO», директора информационных служб считают обучение сотрудников неэффективным и, соответственно, не хотят предлагать обучающие программы для служащих начального звена.

Тем не менее три директора информационных служб, работающие в различных отраслях промышленности — Лефав, Дусет и Стив Джазински из компании O'Reilly Auto Parts, специализирующейся на дистрибуции и продаже автозапчастей,- видят пользу в найме и обучении ИТ-персонала начального уровня. Они прекрасно понимают, что приносимые выгоды не отразятся тут же на практическом результате. Но считают, что деньги, потраченные на подобные программы, помогут быстрее обучать новых сотрудников, заставят этих сотрудников глубже понимать бизнес, а также вызовут чувство лояльности по отношению к компании.

Прежде чем вручать приз корпоративного филантропа этим директорам информационных служб, следует отметить, что кроме Лефава и Дусета есть множество других директоров информационных служб, которые передают на аутсорсинг огромный объем работы для служащих начального уровня. Лефав, заключивший договоры стоимостью в миллиарды долларов на аутсорсинг операций по рассылке счетов, обслуживанию клиентов, центру данных и «справочному столу», сознает, что на нем действительно лежит доля социальной ответственности.

Дусет тратит миллиарды долларов на аутсорсинг поддержки инфраструктуры и развития приложений в операционных компаниях UTC. Но он подчеркивает, что есть критически важные функции и персонал — такие, как бизнес-анализ, архитектура, ведущие программисты и управление проектами, — которые он всегда будет сохранять внутри компании. И именно в этих сферах он обучает своих молодых новичков. «Мы предоставляем им столько работы, связанной с бизнес-процессами, системами и руководством, сколько они могут выполнить, — заявляет Дусет. — И эта программа гарантирует наш успех».

United Technologies: ускорение бизнеса для схватывающих на лету

Созданная три года назад программа ИТ-лидерства (IT Leadership Program, ITLP) в United Technologies полностью посвящена адаптации и преуспеванию новых ИТ-сотрудников в различных бизнес-культурах семи операционных компаний UTC: Carrier, Hamilton Sundstrand, Otis, Pratt & Whitney, Sikorsky, UTC Fire & Security и UTC Power. По данным 2004 года, эти компании приносят 37 млрд. долл. годового дохода. Работа по программе ITLP поделена на три следующих друг за другом девятимесячных этапа, каждый из которых проходит в новом бизнес-подразделении. Молодые люди упражняются в таких направлениях, как построение систем, управление контрактами, управление проектами, бизнес-анализ и лидерство. «Мы хотим, чтобы за 27 месяцев они научились тому, что иначе пришло бы к ним лишь с пятилетним опытом работы, — объясняет Дусет. — Все задания рассчитаны на продолжительный срок и позволяют учащимся доводить проекты до конца».

Дусет создал ITLP после обучающей программы в корпоративной финансовой группе. В его первой учебной группе было шесть человек, каждый из них предоставил заявку на участие в программе и, пройдя через многочисленные собеседования, закончил обучение в сентябре. «Вначале немного недоставало опыта, — рассказывает ученик этого класса Рауль Кришнан. — Но по мере прохождения программы опыт все прибавлялся, так как мы получали распределения в разные подразделения». Рабочий комитет, возглавляемый менеджером по развитию ИТ-лидерства Эвелин Банел, назначает каждое распределение с учетом интересов и навыков учащихся, а также ИТ-потребностей конкретной бизнес-единицы. Сами бизнес-единицы оплачивают девятимесячное пребывание каждого практиканта.

Свое первое распределение Кришнан получил в Pratt & Whitney, где ему пришлось работать с близкими к завершению или уже завершенными проектами в качестве простого исполнителя. На втором распределении в Carrier ему было дано более сложное задание — новый проект, при выполнении которого почти не на что было ориентироваться. «Начинаешь все с чистого листа», — рассказывает о своем проекте Кришнан. Сейчас он получил распределение в Sikorsky, где больше сосредоточен на сложностях управления проектами. «Это нелегко, учитывая тот факт, что все, что я делаю, для меня ново», — говорит Кришнан.

На своем первом распределении Кришнан работал в команде, успешно действовавшей в прошлом и имеющей качественную систему для внедрения ИТ-проектов. «Все шло очень гладко», — рассказывает он. На втором распределении Кришнан столкнулся с членами бизнес-группы Carrier, «которые не приходили в восторг от работы с ИТ в прежде не осуществляемом проекте», — вспоминает он. — ИТ-инфраструктура отличалась от той, что была в Pratt & Whitney, и потребовалось больше времени, чтобы заставить проект сдвинуться с места».

Это именно та цель, которую Дусет и Банел хотели поставить перед учащимися. «Это показывает им, что такое хороший лидер, — объясняет Банел. — Сумеешь ли ты выполнить задание, не нажив себе при этом врагов? Можешь ли ты адаптироваться к новому окружению и использовать свои новые знания?»

После того как практика в Carrier закончилась, Кришнан был весьма подавлен, поскольку думал, что справился с заданием посредственно. Но когда он отчитывался перед менеджером Carrier и Банел, его спросили, как далеко, по его мнению, он продвинулся за девять месяцев работы по распределению. И он осознал, что, несмотря на периодические сложности и стрессы, он сумел постичь важные уроки. Кришнан отмечает, что, в дополнение к многочисленным аспектам управления проектами, многое узнал об управлении людьми: важность первого впечатления, подчинение и профессиональное поведение. «Если учиться такими темпами, сколько еще я мог узнать за следующие девять месяцев? — вспоминает он. — Мне необходимо было напрямую столкнуться с этими задачами».

Учащийся ITLP-класса набора 2005 года Рашан Ашли считает долговременные задания одновременно сложными и стимулирующими. «Они позволяют поработать в одиночку и увидеть, что ты можешь сделать в стрессовой ситуации», — считает он. Но с независимостью приходит и большая доля подчинения. «Нужно также понимать, когда ситуация выходит из-под контроля, и уметь обращаться к тому, кто мог бы помочь все уладить», — объясняет он.

Сотрудники начального уровня, которых считают перспективными, могут сталкиваться с недовольством других ИТ-служащих, не участвующих в программе. Ашли рассказал, как на его последнем распределении эти сотрудники говорили: «Займись-ка этим, ты, мистер ITLP» (в среднем UTC нанимала двух не участвующих в ITLP служащих начального уровня в год). Банел полагает, что, хотя это и не запланировано в программе, внедрение кандидатов в бизнес-группы является важной частью процесса развития. «Наша задача состоит в том, чтобы значительно продвинуть служащего начального уровня по карьерной лестнице, — говорит она. — Так что мы должны с пониманием относиться к тем сотрудникам (не участвующим в программе), которые недоумевают, почему это не может случиться с ними».

С другой стороны, по словам Банел, она пытается сделать так, чтобы учащиеся не хвастались своим положением. Не так давно один из участников ITLP упомянул имя Дусета при высокопоставленном сотруднике. Банел использовала этот случай, чтобы поговорить со всеми учащимися о необходимости придерживаться определенных принципов поведения на работе. «Мы должны научить их скромности», — заявляет она.

Со своей стороны участники ITLP считают непосредственный контакт с руководителями одним из главных преимуществ программы. «Когда они высказывают свою точку зрения, начинаешь вникать в стратегию и понимаешь, как следует работать, — говорит Кришнан. — Это теряется на микроскопическом уровне». Благодаря тому вниманию, которое руководство уделяет его заданиям, Ашли не испытывает чувства, будто его бросили «без цели и свободы действий».

Оглядываясь на первый класс, Дусет признает, что достижение поставленных программой целей требовало от ее участников большого напряжения. «Мы хотели нажать на них, но также оказать и достаточную поддержку», — рассказывает он. Поддержка осуществляется по-разному. Бизнес-спонсор следит за учащимся и в конце практики оценивает его работу совместно с рабочим комитетом ITLP. Учащийся также получает рекомендацию для своего следующего распределения. «Практиканты очень заинтересованы в отклике руководства, — заявляет Банел. — По истечении девяти месяцев всем не терпится получить желаемую должность». Каждый месяц все участники ITLP встречаются, чтобы поговорить о вопросах, не относящихся к их текущей работе. Если же они предпочитают более закрытое обсуждение, то у каждого из них есть несколько наставников из рабочего комитета.

После того как учащиеся завершают работу по распределению, они должны сделать презентацию о ее результатах для совета директоров информационных служб UTC (состоящего из директоров информационных служб фирм-производителей). «Удивительно, насколько вырастают эти ребята», — восклицает Дусет. Если прошедшие ITLP сотрудники используют накопленные знания, чтобы покинуть ИТ-службу и перейти в другие департаменты компании — продаж, маркетинга и финансов, тем лучше для UTC. «Всем не обязательно быть директорами информационных служб», — считает Дусет.

В итоге программа ITLP превращается в смесь реального мира, школы выживания и ученичества. «Вначале мы были шестью людьми на необитаемом острове, поскольку никто никогда не слышал об этой программе, — рассказывает Кришнан о своей группе. — И иногда мы чувствовали себя несколько неловко».

Теперь Дусет гордо заявляет, что «все борются за то, чтобы привлечь выпускников ITLP в свой бизнес. Они привнесли новую жизнь в организацию».

Nextel: высокий боевой дух из-за притока талантов

Несколько лет назад Лефав из компании Nextel понял, что у его ИТ-подразделения нет перспектив. «Стало очевидно, что у нас нет никаких средств, чтобы создать мощную «скамейку запасных» для будущего нашего департамента», — вспоминает он. Поэтому летом 2004 года он нанял 17 служащих начального уровня для запуска новой обучающей программы в своей компании с бюджетом в 11 млрд. долл. Новые сотрудники были неопытными, специализирующимися на вычислительной технике выпускниками колледжей, не способными быстро приспособиться к неоднородной структуре компании. «Мы достаточно требовательны к сотрудникам, и нам хотелось иметь молодых служащих, — рассказывает Лефав. — Обучающая программа должна была заложить основу и заставить столкнуться с различными составляющими бизнеса».

Директор информационной службы Nextel Дик Лефав (на переднем плане) набрал практикантов начального уровня, включая (слева направо) Майкла Дея, Лизу Хенке, Ким Джеки, Рика Уилсона, Джину Гийом-Джозеф и Валину Келли, чтобы создать в своем департаменте мощную «скамейку запасных» и поднять боевой дух сотрудников.

Он также надеялся, что этот план внесет какое-то оживление и поднимет боевой дух его штата в 1 тыс. человек, чьи ряды заметно поредели в период между 2000 и 2002 годами после заключения долгосрочных договоров по аутсорсингу. «Аутсорсинг сопровождается определенной долей неуверенности среди остающихся служащих», — заявляет Лафав. Когда он объявил о создании обучающей программы, «их моральное состояние нормализовалось, так как появилась ориентация на будущее».

Шестинедельная обучающая программа состоит из двух направлений: практические ИТ-операции и фактическое функционирование бизнеса. Для начала ребята проходят курс основ ИТ. «Для некоторых из них это может оказаться излишним, но таким образом их шансы уравниваются», — объясняет Лафав. С инструкторами, руководителями программы и наставниками проводятся частые встречи. Учащиеся также посещают презентации, устраиваемые вице-президентами департаментов Nextel, обедают и ужинают с вице-президентами, генеральным директором, финансовым директором и ведущими инженерами.

«В целом получаешь информацию о Nextel, а также о телекоммуникационной промышленности, — рассказывает учащаяся первого класса Ким Джеки. — К тому же становится ясно, что Nextel планирует сделать и какой вклад мы могли бы в это внести». По словам Лефава, найти наставника для каждого учащегося было несложно. «У нас для этого были специальные люди», — говорит он. Наставники прошли тренинг по работе с трудовыми ресурсами и могли индивидуально работать с учащимися».

На практике участники программы пробуют работать в департаментах, в которых они заинтересованы. Некоторые занимаются сопровождением и поддержкой приложений, другие — в инфраструктурной группе, а кто-то — требованиями Сарнбейнса — Оксли. «Мы стараемся дать им опыт во всех видах деятельности», — говорит Лефав.

Джеки верит, что такой разноплановый тренинг дал сильный толчок ее карьере. «Если вы не участвовали в программе найма студентов колледжей — такой, как программа Nextel, вы устраиваетесь на работу, к которой еще не готовы», — считает она. — Я не чувствую себя новичком. — Я не могу поверить, сколь многому я научилась за то время, что я здесь». Обучающая программа позволила ей найти реальное применение для своих академических знаний. Например, в колледже она училась писать скрипты SQL. Во время обучающей программы она поняла, как полезен этот навык в телекоммуникационных сетях, и увидела, как звонки осуществляются и направляются в разные части сетей Nextel.

Джеки считает, что задания были чрезвычайно сложными. «Много раз случалось, что я не была уверена в том, что делаю, и какие шаги я должна предпринять, чтобы завершить проект», — рассказывает она. Беседы с наставником и старшими сотрудниками Nextel помогли ей выучиться. «Самое главное, нужно было задавать вопросы, — говорит она. — Чтобы научиться, надо хотеть внести свой вклад и прислушиваться к мнениям других людей».

По окончании программы учащиеся получают постоянные должности. Сейчас Джеки — бизнес-аналитик ИТ, работающий в центре доходов офиса управления проектами (PMO) Nextel. «Я работаю над требованиями к приложениям, которые позволяют торговым агентам выполнять свою работу, — объясняет она. — В PMO получаешь представление о прикладном ПО в целом, а не зацикливаешься на каком-то определенном аспекте».

Кроме текущей потребности сокращения затрат на рабочую силу, Лефав чувствует острую необходимость в возрождении ИТ-ролей учеников и учителей, которые помогли ему в начале его карьеры. «Нужно иметь кого-то, кто бы делился опытом удач и ошибок со следующей группой», — считает он. Согласно Лефаву, стоимость запуска и проведения обучающих программ составляет примерно 50 тыс. долл. Но он заражен идеей их всеобщей выгодности. «Эта программа привнесла больше вдохновения и мотивации в нашу компанию, — утверждает он. — Мотивация и моральное состояние в десять раз важнее экономики».

O'Reilly Auto parts: борьба за таланты

Джазински из O'Reilly Auto Parts не ждет, пока молодые программисты закончат колледж. За последние десять лет вице-президент по ИТ этого розничного торговца автозапчастями с бюджетом в 1,7 млрд. долл. установил прочные отношения с местными колледжами. Он следит за старшекурсниками и приглашает их в качестве оплачиваемых интернов.

Усилия Джазински вызваны как заботой о «всеобщем благе», так и желанием заполучить таланты в районе, где ими непросто овладеть. «За программные ресурсы борются примерно одни и те же компании района», — говорит он. Юго-Западный государственный университет Миссури — крупнейший местный университет, и именно там Джазински находит большинство своих практикантов.

Выпускники программы интернатуры компании O'Reilly Auto Parts составили 40% постоянного штата вице-президента по ИТ Стива Джазински (крайний слева). Четверо из нынешних интернов (слева направо): Пол Сутард, Джонатан Кини, Ник Рэмси и Шон Митчелл.

Интернов набирают многие компании, но программа Джазински уникальна, поскольку является обучающей основой для тех, кто, как он надеется, станут его будущими ИТ-программистами. Он предоставляет интернам реальный опыт работы и дает им возможность применять на практике то, чему их учат в колледже. «Мы не пытаемся их учить — этим занимаются колледжи, — заявляет он. — Но мы хотим, чтобы они освоили наши процессы и язык программирования, который мы используем». В течение трехмесячного испытательного срока наставники знакомят интернов с ПО ИТ-департамента и процессами управления изменениями O'Reilly. «Они живут, едят и дышат, как программисты O'Reilly», — говорит Джазински.

Старшие служащие выступают наставниками по отношению к интернам и держат Джазински в курсе происходящего. Интерны учатся посредством контрольных точек, работая над стандартизованными программами и тестовыми проектами, отобранными Джазински с предыдущими кандидатами. «Они должны знать, что им нужно уметь делать, — утверждает он. — И могут ли они создать программу для выполнения требуемых задач».

Кроме официально заявленных пунктов программы, большим преимуществом интернов является возможность приобретения знаний о ПО, проектах и культуре O'Reilly посредством индивидуальной интерактивной работы с ведущими аналитиками и другими членами команды, а также то, что Джазински называет «осмотическим временем». По его словам, программисты с удовольствием выступают в качестве наставников, так как интерны могут выполнять за них часть несложной работы, что позволяет первым заниматься более высокорентабельными проектами.

Сообразительные и целеустремленные ребята, способные выполнять все требуемые виды работ, могут проходить программу быстрее. «Когда интерны демонстрируют высокие результаты, им предлагаются более сложные проекты и обязанности», — рассказывает Джазински. И в случае если появляется вакансия на постоянную работу, Джазински знает, есть ли у него подходящий человек на эту должность.

Случалось, что у Джазински было одновременно 15 интернов, а иногда ни одного. Это полностью зависит от изменяющихся экономических циклов и от того, кто имеется в наличии. Сейчас у него четыре интерна на 52 ИТ-служащих. Не все успешно проходят программу. «Из каждых четырех участников программы мы теряем одного, — рассказывает Джазински. — Но чаще всего мы оказываемся правы в выборе кандидатов». Иногда около 40% его ИТ-служащих с полной занятостью — это ребята, которые начинали как интерны.

Одним из тяжелых моментов программы O'Reilly является тот когда человеком, прошедшим двухлетнюю подготовку, овладевает синдром «ярких огней большого города». «Риск состоит в том, что обученный и получивший высокую квалификацию выпускник колледжа идет устраиваться на другую работу», — говорит Джазински. В процессе собеседований он прямо спрашивает потенциальных интернов об их планах на будущее. Он обращает внимание на то, откуда они и куда, скорее всего, они отправятся после колледжа. Как ни странно, Джазински заявляет, что переход в другую компанию после работы у него на начальных позициях — это как раз та проблема, которую он пытается решить при помощи своего плана по обучению.

В отличие от Дусета из UTC и Лефава из Nextel, Джазински не передает никаких работ по ИТ в офшор и пока не собирается этого делать. «Нам выгодно иметь бизнес-знания внутри компании, — заявляет он. — И в технологиях происходит достаточно, чтобы эти должности интересовали значительное число людей».

При том что подходы этих директоров информационных служб к персоналу начального уровня различаются, они называют одни и те же причины, по которым собираются продолжать набирать молодых сотрудников: чтобы привнести в свои департаменты талант, энергию и мышление. Все трое надеются, что большее число директоров информационных служб последуют их примеру для укрепления собственного бизнеса и для всеобщего блага.

«НЕТ!» — НАЧАЛЬНОМУ УРОВНЮ

Почему один директор информационной службы больше не нанимает персонал начального уровня

В 1978 году Бет Уокер, выпускница университета Нью-Хемпшира, получила свое первое ИТ-назначение в качестве программиста-стажера. «Я думала, что эта 'перспективная работа' заключалась в сидении в четырех стенах и писании кодов», — вспоминает она.

Оттуда, где Уокер сидит сейчас — а она руководит ИТ в Delphi и имеет доход 27 млрд. долл., — ей легко видна разница между прошлым и настоящим ИТ. Реалии бизнеса изменились; уровень образования ИТ-специалистов намного повысился; приложения и программные инструменты стали другими. Она могла бы продолжать этот список. Чего она не упоминает, так это все сокращающуюся потребность в Бет Уокер образца 1978 года.

Уокер признает, что за последние пять лет наняла менее 20 служащих начального уровня. Многие, кому она отказала, в сущности, являются зеркальным отражением того, кем она когда-то была: только что закончившие колледж программисты, которые просто хотят писать коды и которым пока что недостает жизненного или делового опыта. Причины того, что она не берет на работу молодых специалистов начального уровня, просты: 80% работ в ИТ-департаменте отдано на аутсорсинг, а у немногочисленных 20% служащих внутри компании, пытающихся делать все остальное, нет времени на нуждающихся в руководстве новичков. «Есть компании, которые хорошо с этим справляются, — заявляет она. — Я не собираюсь набирать и учить людей. Это просто не входит в список того, на что мы хотим тратить свою энергию».

Но она спешит отметить, что крупные контракты по аутсорсингу Delphi создают спрос на множество служащих начального уровня в этих компаниях. «Компании, у которых я покупаю услуги, предоставляют огромные возможности, — рассказывает Уокер. — Мы зависим от благополучия и пополнения рядов молодых сотрудников в сервисных компаниях».

Thomas Wailgum. The kids are all right. CIO Magazine. June 15, 2005