Когда начинает развиваться новое направление бизнеса компании, ИТ-отделу также предстоит бег с препятствиями. Четыре представителя почетного списка CIO «100 лучших директоров информационной службы» нацеливают своих подчиненных на работу в новых областях, повышение качества ее выполнения и использование различных подходов к построению систем.

Смелые бизнес-инициативы не приносят прибыль на бумаге. Люди или успешно воплощают их в жизнь, или губят на корню.

Действительно, ИТ-подразделениям часто приходится перестраиваться под новые задачи и обучать сотрудников, чтобы компании имели возможность бесстрашно прокладывать новые дороги в будущее. Согласно опросу, проведенному в этом году среди 100 лучших ИТ-руководителей (по версии CIO Magazine), лишь 13% респондентов проводили такие смелые «маневры» со своим персоналом. Ведь если персонал недостаточно структурирован для того, чтобы поддержать новую стратегию, если сотрудникам не хватает необходимых знаний или они сопротивляются переменам, то неудача, если уж не гарантирована, то очень вероятна. Вот почему так важно решить проблему кадрового обеспечения, прежде чем воплощать новые идеи.

CIO Magazine отметил нескольких обладателей почетного звания за этот год за те смелые и необычные изменения, которым они подвергли подконтрольные им ИТ-организации.

Прощай, государственная служба

Почти четыре года назад администрация штата Делавэр распустила свой ИТ-департамент, деятельность которого оценивалась неудовлетворительно, и пригласила на должность директора информационной службы Тома Джарретта для его переорганизации. Джарретт (по воле губернатора штата Рут Энн Миннер и одобрению законодательного собрания) упразднил систему государственной службы, которая гарантировала ИТ-сотрудникам сохранность рабочего места и регулярные, хотя и незначительные, повышения. Каждый сотрудник должен был заново подать прошение о приеме на работу в обновленном департаменте по технологиям и информации штата Делавэр. Прошедшие этот отбор сотрудники получили заработную плату, сравнимую с зарплатами ИТ-специалистов в частном секторе, но чтобы не лишиться своих мест, они должны были эффективно выполнять поставленные задачи. Джарретт сократил 90% прежних должностей для старшего и среднего менеджерского состава и видоизменил оставшиеся, добавив новые функциональные обязанности и поменяв названия должностей. Затем он и его команда встретились с каждым из 200 сотрудников департамента, чтобы сказать ему, есть ли у него будущее в обновленной организации.

Руководитель ИТ-департамента штата Делавэр Том Джарретт отменил систему государственной службы, которая гарантировала ИТ-сотрудникам сохранность их рабочих мест. Всем сотрудникам департамента пришлось заново подавать прошение о приеме на работу.

Профсоюза ИТ-специалистов, защищающего сохранность их рабочих мест не было, тем, кого не наняли вновь, была гарантирована работа в правительстве штата. В итоге уцелело 79% персонала.

Джарретт говорит, что после реорганизации департамента его сотрудники выполняли все основные проекты в срок и при этом укладывались в бюджет или в меньшую сумму. Но его методы работы с персоналом создали пропасть между ИТ-департаментом и другими государственными организациями, по-прежнему использующими систему государственной службы. Линн Херси-Миллер, начальник отдела программирования департамента, говорит, что ее сотрудники воспринимаются другими государственными служащими как излишне настырные, потому что они должны эффективно и вовремя выполнять поставленные задачи. Не любят их и за высокие зарплаты. Но это поменяло многое в штате Делавэр.

Радикальная отчетность

К тому моменту как Джим Крэйг занял должность вице-президента по информационным системам компании-застройщика Cooper Communities в 2000 году, коммерческие подразделения компании поставили крест на ИТ-отделе. Некоторые службы нанимали собственных ИТ-специалистов, поскольку корпоративная ИТ-группа не могла организовать работу так, чтобы удовлетворять потребностям коммерческих отделов. Крэйг вначале подумывал о том, чтобы уволить всех сотрудников ИТ-отдела, но потом решил, «подстегнуть» работников, так как верил в их энтузиазм и потенциал.

Вице-президент по информационным системам компании Cooper Communities Джим Крэйг повесил диаграмму, отражающую качество выполнения ИТ-проекта, в главном офисе компании — на виду у всех сотрудников.

Крэйг заложил основу для реорганизации, разработав внутреннее соглашение об уровне сервиса для сотрудников «справочного стола». Он также начал отслеживать период работоспособности сети, эффективность процесса разработки программного обеспечения. Затем он развесил диаграммы, иллюстрирующие статистику по работе сети и «справочного стола». Одну он повесил в ИТ-отделе, а одну на доске объявлений в главном офисе Cooper — на обозрение всем сотрудникам компании.

Диаграммы показали, что без ответа оставалось больше звонков в «справочный стол», чем кто-либо подозревал, потому что звонки поступали в огромном количестве, а сотрудников в этой службе не хватало. Вывешенные показатели также выявили необходимость установки системы сортировки для выбора приоритетных звонков. Вдобавок ко всему, сотрудники ИТ-отдела (как и все остальные) обнаружили, что они не очень-то умеют оценивать количество времени и денег, требующихся для разработки внутреннего программного обеспечения.

Неудивительно, что ИТ-персонал был весьма расстроен, чего, собственно, и добивался Крэйг. Затем он помог им разработать для себя рабочие задачи и привязал повышения и бонусы к успешному решению этих задач.

Сотрудники сочли отчетность угрожающей, но, как объяснил Крэйг, эти шаги были необходимы для того, чтобы руководство компании начало доверять ИТ-отделу осуществление стратегических инициатив. «Над такими проектами, — добавил он, — и работать будет гораздо интереснее, чем выполнять монотонную работу по поддержке существующих систем.

Почти пять лет спустя после описываемых событий только два члена первоначальной команды Крэйга уволились из компании, а ИТ-персонал завоевал доверие со стороны коммерческих отделов компании. Новоприобретенная хорошая репутация помогла компании заключить две сделки на сумму более 2,5 млн. долл. по аренде своих помещений, расположенных в главном офисе, с предоставлением арендаторам ИТ-услуг. Коммерческие отделы Cooper отказались от практики найма собственных ИТ-сотрудников. Отчетность, которую завел Крэйг, теперь доступная каждому сотруднику компании через корпоративный портал, показывает стабильную функциональность сети, эффективную работу «справочного стола», точные временные и затратные оценки проектов по разработке программного обеспечения.

Разработка для клиентов, а не для разработчиков

В 2002 году компания Carlson Marketing Group (CMG) приняла новую бизнес-модель. Было прекращено предоставление клиентам одноразовых маркетинговых решений и начата их стандартизация. С целью поддержать эти изменения, Чак Клэботс, бывший вице-президент CMG по информационному менеджменту, услугам и продуктам (он уволился в июне, чтобы стать главой The St. Pierre Group, консалтинговой компании, специализирующейся на вопросах менеджмента и технологий), объединил девять ИТ-подразделений, которые были организованы для обслуживания конкретных клиентов. Объединенный ИТ-отдел был структурно построен вокруг маркетинговых услуг 27-plus, которые предлагает компания CMG, таких как программы проверки благонадежности или продвижение товаров на рынке.

С тем чтобы приспособиться под эту новую бизнес-модель, ИТ-отдел должен был изменить свой подход к разработке приложений. Вместо создания каждого интегрированного приложения с нуля нужно было строить их из составляющих, которые бы легко конфигурировались и интегрировались в зависимости от потребностей клиента. Клэботс взял на вооружение итеративную методику создания программного обеспечения RUP (Rational Unified Process), а также ITIL (IT Infrastructure Library), собрание лучших примеров оказания высококачественных ИТ-услуг и их обслуживания. Метод RUP предоставляет бизнес-аналитикам процессы для определения клиентских требований к каждой услуге, которые разработчики затем превращают в софтверные компоненты. ИТ-отдел использует библиотеку ITIL для диагностики и решения проблем с приложениями, находящимися в разработке.

Принятие этого нового подхода потребовало от разработчиков, привыкших к построению приложений собственными методами, изучения специального технологического процесса, а также тесного взаимодействия с клиентами для того, чтобы освоить их бизнес-процессы, а не просто получить функциональные требования к системе и затем разработать прототип. По мнению Клэботса, поскольку CMG имела мужество полностью изменить свою бизнес-модель, эта частная компания сохранила свою рентабельность, несмотря на убывающие показатели валовой прибыли.

Те же люди, работа новая

В 2003 году, после многих лет посредственных финансовых показателей, компания Fireman's Fund решила, что сможет повысить свою конкурентоспособность, если облегчит жизнь агентам, распространяющим страховые полисы компании. Этот переход к бизнесу, ориентированному на более активные продажи и работу с клиентами, означал, что ИТ-отдел, в составе которого работали 200 программистов, до тех пор занимавшихся главным образом обслуживанием существующих процессов и систем страхования, должен был срочно повысить квалификацию сотрудников в проектировании и разработке систем, обеспечивающих конкурентное преимущество на рынке и отличающих Fireman's Fund от других страховых агентств, например, приложений, позволяющих агентам быстрее получать расценки для клиентов.

Директор информационной службы Fireman's Fund Фред Мэттисон переопределил должностные обязанности для своих сотрудников таким образом, чтобы они выполняли функции более высокого уровня и становились экспертами в области страхования.

Директор информационной службы Фред Мэттисон передал работу этих 200 сотрудников по обслуживанию систем на аутсорсинг в IBM, между тем как 30 дополнительных сотрудников получили другую работу с IBM. Несколько специалистов покинули компанию. Мэттисон задался целью превратить оставшихся 250 сотрудников в экспертов по страховому бизнесу, которые были бы также хорошо обучены Web-технологиям.

Мэттисон переопределил должностные обязанности своих сотрудников так, чтобы они выполняли функции более высокого уровня — такие, как планирование архитектуры, проектирование приложений, проектный менеджмент и управление взаимодействием с коммерческими структурами. «Это не просто новые названия для старых рабочих обязанностей, — говорит Мэттисон. — Вы должны действительно делать и действовать, думать и планировать по-другому».

К примеру, программисты, которые стали разработчиками приложений, больше не занимаются программированием. Вместо этого они планируют, как спроектировать рентабельные опции для бизнес-систем, которые приведут к повышению прибыли. Кодирование отдано на аутсорсинг, а менеджеры по продукции эту работу курируют.

Бизнес-аналитики теперь работают непосредственно с сотрудниками отдела продаж и страхования, чтобы определить системные требования. Проектировщики также переводят потребности бизнеса в технический дизайн, пригодный для новой сервисно-ориентированной архитектуры компании (прежние системы использовали клиент-серверную модель). Сотрудники, сведущие в Information Management System (традиционная система менеджмента на основе базы данных), языке КОБОЛ и DB2, прошли крещение Java, .Net и стратегиями для менеджмента в торговле.

Как говорит Мэттисон, «классический ИТ-отдел должен каждые несколько лет обновляться, иначе он не сможет идти в ногу с бизнесом».

И он эти слова претворил в жизнь.

Никто не любит перемен

Четыре способа справиться с беспокойством персонала из-за происходящих изменений

Проводите ли вы реструктуризацию своего ИТ-отдела, внедряете ли новые технологии или отвечаете на новые потребности бизнеса, очевидно одно: ваши сотрудники будут проявлять беспокойство. Кто-то может уволиться, кто-то большую часть времени потратит на переживания, а не на работу. Беспокойство плохо влияет на эффективность работы. Взгляните правде в лицо: на самом деле никто не любит перемены. Но обладатели почетного звания CIO, входящие в сотню лучших ИТ-руководителей, использовали следующие способы снижения рисков, возникающих в результате их смелых «маневров» с персоналом.

1. Делайте это быстро

Директор информационной службы Fireman's Fund Фред Мэттисон и директор информационной службы департамента по технологиям и информации штата Делавэр (Delaware Department of Technology and Information) Том Джарретт взяли на себя обязанность определить, у кого из ИТ-специалистов есть будущее в их новой организации, а у кого нет. Быстро завершив процесс отсеивания, они подавили беспокойство сотрудников, восстановили производительность и смогли сосредоточиться на производимых переменах, избежав раскола среди персонала и слухов.

2. Подчеркните позитив

Когда Джарретт помогал расформировывать систему государственной службы ИТ-департамента штата Делавэр, он сделал акцент на том, что в этом было хорошего для его сотрудников. Поскольку деньги говорят сами за себя, он подчеркнул, насколько больше они будут зарабатывать в обновленной организации, и как оплата исходя из производительности (по принципу «лучше поработаешь — больше получишь») сделает их более привлекательными для частных работодателей.

Джим Крэйг, вице-президент по информационным системам компании Cooper Communities, убедил своих подчиненных принять новые рабочие задачи, пообещав, что имеющаяся для них работа станет более интересной после того, как они выполнят новые внутренние соглашения об уровне оказываемых услуг.

3. Обучайте сотрудников (им это нравится)

Мэттисон из Fireman's Fund и Чак Клэботс, бывший вице-президент по информационному менеджменту, услугам и продуктам компании Carlson Marketing Group, предотвратили массовый уход своих ИТ-специалистов, пообещав им программу обучения самым современным технологиям, таким как Java, .Net и построение архитектуры для обслуживания запросов.

4. Используйте политику кнута и пряника

Когда Мэттисон решил перевести техническую поддержку и обслуживание на аутсорсинг, чтобы перенаправить своих сотрудников на разработку приложений, то подсчитал, что около 20% персонала, возможно, готовы уйти на пенсию. Поэтому он сделал размер выходного пособия зависящим от готовности таких сотрудников остаться до тех пор, пока реорганизация ИТ-отдела не будет завершена.

Meridith Levinson. Putting People in Their (Right) Place. CIO Magazine. August 15, 2005