Когда компания State Street приобрела депозитарное подразделение Deutsche Bank, ей пришлось решать, что делать с более чем 900 унаследованными приложениями. Руководящей силой, которая помогла сделать выбор, стало управление.
Когда компания State Street приобрела депозитарное подразделение Deutsche Bank, ей пришлось решать, что делать с более чем 900 унаследованными приложениями. Руководящей силой, которая помогла сделать выбор, стало управление.
|
| Бостонская финансовая компания с бюджетом в 5,5 млрд. долл. State Street управляет 1,2 трлн. активов. Приобретение подразделения Deutsche Bank за 1,5 млрд. долл. этой, нередко в шутку называемой Staid Street, компанией многие сочли смелым, но оказавшимся впоследствии весьма успешным предприятием |
Если у информационных технологий есть божество, то имя ему Управление. Действенное, но непостижимое, всеобъемлющее, но сложноизмеримое, мощное, но нематериальное — директора информационных служб ищут идеал ИТ-управления с тех самых пор, как в конце 90-х у этой концепции появились сторонники.
Приверженцы управления, такие как Питер Вейл, руководитель Центра исследований информационных систем Sloan School при Массачусетском технологическом институте, превозносят его преимущества. «Компании с уровнем ИТ-управления выше среднего получают по крайней мере на 20% больше доходов по активам, чем организации с более слабым управлением», — утверждал он на страницах нашего журнала (см. Секреты эффективного руководства//Директор информационной службы, 2004, №11) по случаю публикации своей книги (в соавторстве с Дженни Росс) «ИТ-управление: как лучшие руководители принимают верные ИТ-решения для получения отличных результатов» (IT Governance: How Top Performers Manage IT Decision Rights for Superior Results).
По мнению Вейла, State Street, бостонская финансовая компания с бюджетом в 5,5 млрд. долл., управляющая 1,2 трлн. активов, — одна из организаций с образцовым ИТ-управлением. В этой компании благодаря хорошему ИТ-управлению успешно реализован проект массовой интеграции, последовавший за смелым приобретением State Street банка Deutsche Bank Global Securities Services в 2003 году.
«Приобретение компаний — это отличный шанс проверить возможности управления, — утверждает Вейл. — При хорошем управлении четко обозначено, кто обладает правом на принятие решений и кто несет ответственность. Вместо того чтобы спорить или даже гадать, кто должен принимать отдельные решения, компания может начинать интеграционную работу».
Аналитики считают, что почти завершенная на данный момент интеграция State Street и Deutsche Bank проведена успешно. State Street удалось сохранить 88% доходов Deutsche Bank, не дотянув лишь 2% до своих грандиозных планов.
Директор информационной службы State Street Джозеф Антонеллис пытается определить, сколько из этих 88% сохранено благодаря ИТ-управлению. «Я не знаю, зависел ли хоть один процент от управления», — признается он.
Иными словами, даже этот ярый сторонник ИТ-управления не может объяснить его загадки. «Я думаю, что успех проекта следует обусловливать тем, что перевод клиентов на платформу State Street прошел гладко, — продолжает Антонеллис. — Нам удавалось обслуживать клиентов, и все благодаря имеющемуся у нас хорошему процессу ИТ-управления и качественному выполнению задач, связанных с ИТ. С одной стороны, нужно сохранять доход, с другой — обслуживать клиентов так, чтобы они были довольны, но этого никак не удается достичь. Процессы ИТ-управления позволили нам совместно работать с бизнес-единицами над поиском оптимального баланса между этими двумя задачами».
«ИТ-управление» — так Антонеллис называет высшую силу, руководившую им среди этих бесчисленных решений, силу, которую он попытался объяснить.
ПРИОБРЕТЕНИЕ: немного веры
В январе 2003 года State Street потратила 1,5 млрд. долл. на приобретение бизнес-единицы Deutsche Bank, обслуживавшей международные ценные бумаги и долговые обязательства для институционных клиентов. Это было сделано не потому, что компания хотела заполучить технологии Deutsche Bank. У State Street были свои технологии, превосходившие, по мнению ее руководства, 900 приложений, которые она собиралась унаследовать. Речь также не шла о служащих Deutsche Bank: около тысячи из 3 тыс. сотрудников Deutsche Bank, переведенных в State Street, были вскоре уволены.
Целью State Street были более 600 клиентов Deutsche Bank — мировых дилеров рынка акций. Это приобретение сразу почти в два раза увеличивало объем бизнеса State Street на большинстве главных рынков Европы. Однажды взглянув на эти портфели ценных бумаг, руководители State Street уверились, что смогут продать и другие услуги.
Аналитики скептически отнеслись к их планам. Руководство State Street утверждало, что компании удастся сохранить 90% доходов приобретаемой бизнес-единицы, несмотря на то что обычно уровень удержания доходов при приобретении компаний составляет около 80%, как утверждает Гильермо Коп, вице-президент по стратегиям финансовых услуг и ИТ-инвестициям из Tower Group, консалтинговой фирмы в области управления финансами. И все это происходило в чрезвычайно сложное время для обычно безмятежной 200-летней компании, которую иногда называют Staid Street (staid (англ.) — степенный, уравновешенный. — Прим. перев.). В 2001 году поток доходов State Street, в течение 24 лет выражавшийся в двузначных числах, снизился. Вскоре после приобретения Deutsche Bank компания впервые за 26 лет объявила о том, что терпит убытки.
State Street должна была суметь перенять 11 тыс. портфелей ценных бумаг 600 клиентов Deutsche Bank, перенести новые данные о клиентах и отключить системы Deutsche Bank, и делать это нужно было так быстро, чтобы большинство клиентов не успели перейти к конкурентам, предлагающим лучшие условия.
Эта стратегия быстрого переноса данных была очень удачной, по словам Копа. «В самом начале нужно преодолеть трудности, чтобы осуществить этот перенос, зато потом не надо поддерживать две системы», — объяснил он.
В то же время любая задержка в принятии решений могла привести к краху проекта. Как считает Джон Петри, действующий вице-президент и директор информационной службы компании Banknorth, за последние несколько лет приобретшей десятки бизнес-единиц, «неспособность принятия решений — это, возможно, самое серьезное препятствие к успешному слиянию компаний. Нужно принимать решения в определенные сроки или вам конец».
Но в State Street не надеялись на чудо, и, чтобы вовремя принимать решения, реализовали правильное ИТ-управление.
ИЕРАРХИЯ: как State Street приняла 11 тыс. решений
В State Street полагают, что сочетание таких составляющих, как группа комитетов, принимающих решения, стратегия и политика, которая затем реализуется, есть ИТ-управление. Однако задача переноса 11 тыс. портфелей ценных бумаг клиентов Deutsche Bank требовала серьезных усилий особенно со стороны руководства.
На вершине пирамиды управления State Street находится операционная группа, состоящая из генерального директора, вице-председателя, директора информационной службы, финансового директора, управляющего трудовыми ресурсами и трех глав важнейших бизнес-направлений: сохранности информации, управления активами и мировых рынков. Именно эта группа приняла решение приобрести Deutsche Bank. Она встречается каждую неделю для обсуждения стратегии. Группа, стоящая ниже этого комитета, называется ведущей исполнительной группой (она имеет примерно тот же состав) и встречается один или два раза в месяц, чтобы конкретнее обсудить ИТ и операции. (См. врезку «иерархия управления в State Street»).
Уровнем ниже стоит ИТ-совет, в который входят Антонеллис и шесть служащих, находящихся в его непосредственном подчинении. Эта группа собирается дважды в месяц для обсуждения лучших практик в ИТ, проектов с участием нескольких предприятий и управления изменениями в ИТ.
|
| «Если бы у нас не было процессов ИТ-управления, — считает Джозеф Антонеллис, директор информационной службы State Street, — у нас бы не было архитектуры предприятия, стандартов и лучших процедур» |
Еще ниже — отдел стратегии и управления, в который входят ИТ-менеджеры и менеджеры продуктов каждого из трех бизнес-отделений State Street. Отдел исследует новые технологии, проектирует архитектуру предприятия и поддерживает методологию разработки систем.
И наконец, отдел управления проектом по интеграции, созданный по случаю приобретения Deutsche Bank, функционирует наподобие фрактала всей структуры и состоит из менеджеров по всем направлениям, включая ИТ, продажи, трудовые ресурсы и обслуживание клиентов. Отдел работает над многочисленными разнородными элементами всех составляющих интеграции.
На практике каждое решение, требующее затрат, превышающих 5 млн. долл., обсуждается в ИТ-совете. Решения, требующие до 10 млн. долл., направляются в ведущую исполнительную группу. А начиная с 10 млн. долл. решения рассматриваются операционной группой. Стратегия для каждого комитета устанавливается вышестоящей группой.
«Прежде всего, необходимо сократить затраты, для этого нужно удостовериться в хорошей сочетаемости ваших приложений и платформ, — рассказывает Антонеллис об интеграции с Deutsche Bank. — ИТ-совет составил список всего, что имеется в компании. После этого бизнес-эксперты и отдел управления проектом по интеграции сравнили особые функции Deutsche Bank с тем, что уже было у State Street, посмотрели, есть ли избыточность, и определили, когда Deutsche Bank должен быть функционально перенесен и встроен в продуктовую линейку State Street».
До того как бывший директор информационной службы State Street Джон Фьер начал в 2001 году построение системы ИТ-управления, решения принимались в каждой бизнес-единице. «Почти не было интеграции. Избыточность. Слишком много платформ. Взаимодействие со штатом осуществлялось благодаря личным связям. Если я узнавал, что мои товарищи по глобальному управлению активами использовали какое-то ПО, я немедленно хватался за телефон. Сейчас все намного организованнее. Существует определенный уровень гибкости, но теперь у нас есть стандарты», — рассказывает Антонеллис, который, прежде чем стать директором информационной службы, был вице-президентом и главой Institutional Investor Services.
Однако ИТ-управление не означает только стандартизацию и централизацию. «Нужно быть осторожными, — предупреждает Антонеллис. — Нельзя допускать чрезмерную структурированность и скрупулезность, иначе вы будете подавлять инновации, и тогда у вас не будет необходимой гибкости». Он считает, что цель всех этих комитетов не в том, чтобы решать, что компания должна, к примеру, стандартизовать WebSphere компании IBM для организации Web-сервисов. Цель — в обладании процессами для определения того, нужен ли компании тот или иной стандарт. И если нужен, то кто его будет выбирать (это и есть право на принятие решений).
Не всем подходит одна и та же модель управления. «В зависимости от своей организации вы создаете форму ИТ-управления: насколько централизованным вам хотелось бы его сделать, сколько стандартов и требований вы хотите предъявить людям и как ИТ должны взаимодействовать с бизнес-единицами», — объясняет Антонеллис. Структуру нужно создавать, основываясь на культуре компании. Например, Антонеллис рассказал: «Некоторые люди никогда бы не обратились к генеральному директору по поводу ИТ, но нашему генеральному директору это очень нравится. Когда-то на своей первой работе после колледжа он программировал на ассемблере. Он хочет принимать участие в решениях, связанных с ИТ».
Вейл признает, что нет единственно верного способа осуществления управления. «Структура не важна, — считает он. — Что вас действительно волнует, так это права на принятие решений: кто обладает правом их принимать?»
При приобретении Deutsche Bank у State Street была собственная готовая модель управления. Так как компания приобретала бизнес-единицу (а не производила слияние с другим бизнесом) и директор информационной службы приобретаемой бизнес-единицы оставался в Deutsche Bank, было ясно с самого начала, чья модель управления будет применена (модель Антонеллиса). С комитетами по принятию решений, чьи обязанности были четко очерчены, и с точными критериями движения решений по иерархической лестнице в зависимости от предстоящих расходов руководители State Street знали, кто будет принимать важнейшие решения и как это будет осуществляться. Теперь им всего лишь предстояло приступить к действию.
РЕАЛИЗАЦИЯ: демонтаж гиганта стоимостью в 1,5 млрд. долл.
Никто не слышал больше предложений по решениям, чем Шерон Доновен Гарт. Как действующий вице-президент по сервисам для бизнес-проектов State Street, Гарт возглавила отдел управления проектом по интеграции и, соответственно, явилась связующим звеном между бизнесменами и технологами. Она разобралась в 900 приложениях, с тем чтобы перенести 11 тыс. портфелей ценных бумаг. Гарт помогала решать, какие клиенты будут перемещены на платформы State Street и когда. Тем не менее, описывая свои методы, она меньше говорит об управлении и больше о том, как четкая стратегия, разработанная командой проекта, помогала ее группе принимать решения.
«В Deutsche есть некоторые вопросы, закрытые для обсуждения, мы просто хотим это сделать», — рассказывает Доновен Гарт, одна из шести служащих, которые находятся в непосредственном подчинении Антонеллиса. В State Street она работает уже 20 лет. От ИТ-совета Гарт получила инструкции, основанные на поставленных ведущей исполнительной группой целях:
- все, что потребовало бы масштабирования существующих систем State Street, решается при помощи ИТ-ресурсов;
- все, что имеет отношение к нашей способности переносить эти портфели ценных бумаг, является приоритетом;
- все проекты, имеющие отношение к удалению систем из-за требуемых на них затрат, являются приоритетом.
Все остальное — например, какая-нибудь особая функция, запрашиваемая клиентом, или изменение, благодаря которому пенсионные выплаты будут производиться более гладко, — было открыто для обсуждения.
Сложность состояла в том, что приложения Deutsche Bank не обязательно были плохими. Здесь-то и понадобилось управление. Например, у Deutsch Bank было новое приложение под названием Sparkling, но им пользовалось всего шесть клиентов. Нужно ли было применять его широко, поддерживать на ограниченной основе или просто от него отказаться?
|
| Шерон Доновен Гарт, действующий вице-президент State Street Executive, стала главным связующим звеном между бизнесменами и технологами во время интеграции с Deutsche Bank. |
«Это совершенно новое приложение, но его используют всего шесть клиентов, а у нас есть свои системы аналогичного назначения, — объясняет Антонеллис. — Тем не менее приложение Deutsche Bank могло быть функциональным, но потребовалось бы время и деньги не только чтобы перевести на него клиентов Deutsche Bank, но чтобы после перенести нашу собственную базу данных. Нужно было подумать».
Основываясь на установках, сделанных группами проекта, — стремление к снижению затрат, отдел управления проектом по интеграции принял решение удалить это приложение. Альтернативные действия могут показаться логичными, однако они привели бы к избыточности.
«Если бы у нас не было четких директив, — рассказывает Гарт, — мы потратили бы массу времени на создание новых наборов функциональных возможностей продукта, так как это было бы естественным поведением с точки зрения бизнеса, и забыли бы о необходимости переносить и удалять системы».
В итоге из 80 главных систем, приобретенных вместе с Deutsche Bank, State Street, переняла только три (до сих пор решается вопрос о четвертой) — подвиг, который стал возможным лишь благодаря тому, что «демонтаж» гиганта стоимостью в 1,5 млрд. долл. был объявлен стратегической целью.
ТОЧКА ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ: поиск баланса между обслуживанием и затратами
Если приобретение одного банка другим осуществляется неудачно, никто не скажет: «Плохое ИТ-управление». Вместо этого, по словам Копа из Tower Group, проблемы при приобретении компаний обычно возникают из-за того, что клиенты наблюдают ухудшение обслуживания. Так что здесь предстояло еще одно испытание. В то время как ИТ-стратегия State Street была направлена на сокращение затрат, целью бизнеса было сохранение 90% доходов Deutsche Bank. Банк не должен был допустить ухудшения обслуживания.
Это было тяжелое время, конкуренты были начеку, стараясь переманить клиентов Deutsche Bank. «Они назначали более низкие цены, — рассказывает Антонеллис, — так как скорее намеревались не выбиться в лидеры, а прогнать конкурента с рынка».
Бизнесмены давали отпор (по крайней мере, однажды), предлагая такие же низкие цены, как и конкуренты. ИТ-специалисты вносили свой вклад, принимая стратегически важные решения о том, когда стоит переводить клиентов на платформу State Street, чтобы те оставались довольными.
Большинство клиентов Deutsche Bank находилось в Соединенных Штатах, где перенос осуществлялся легче всего (с правовой точки зрения). Поэтому отдел управления проектом по интеграции (который обладал правом принятия решений, так как являлся универсальной командой на передовых линиях переноса данных) решил в первую очередь сосредоточиться на них. Приняв это решение, группа Гарт должна была составить особые «звенья» или пакеты портфелей ценных бумаг, которые предстояло перенести за выходные дни определенной недели. «Вместо того чтобы за одни выходные перенести клиента А, наше звено могло состоять из клиентов А, Б, В, Г, Д и Е, — рассказывает она. — Клиентов могло быть полдюжины или в десять раз больше, в зависимости от размера портфелей, которые нужно было перенести».
Если было два одинаковых клиента с одним и тем же числом вкладов, для помощи в расстановке приоритетов приглашались региональные бизнес-менеджеры. «Мы условились, что нужно принимать решения в зависимости от размера портфеля ценных бумаг, дохода, приносимого клиентом и его готовности к переносу», — вспоминает Гарт. Кроме того, клиенты делились на две самостоятельные группы: те, кто был согласен на перенос, и те, кто подумывал об уходе к конкурентам, — это тоже влияло на решение.
Одним из таких клиентов была управляющая пенсионными вкладами и инвестициями в Kaiser Permanente Вивьен Хетт. Один из конкурентов предложил ей гораздо более низкую цену, чем другие. State Street согласилась снизить цену до того же уровня, и Хетт решила продолжать работать со своими ключевыми контактами в Deutsche Bank, которые остались в State Street.
Но именно благодаря ИТ-системам State Street Хетт была не только удержана как клиент, но и стала довольным клиентом. Она отмечает, что теперь может лучше анализировать статистические данные и получать больше электронных отчетов, чем это было возможно в Deutsche Bank. К тому же процесс перехода оказался безболезненным, так как она работает с теми же людьми, что и раньше.
К концу 2004 года State Street перенесла столько клиентов, что число получаемых компанией портфелей ценных бумаг возросло на 33%, а ежемесячные объемы деловых соглашений — на 47%. Было осуществлено 85% переносов клиентов. Таким образом, State Street сохранила 22% доходов. Антонеллису этого было вполне достаточно.
ВЕРА: ИТ-бизнес есть бизнес
Антонеллис не может точно определить, насколько ИТ-управление помогло его компании, тем не менее он верит, что оно действительно помогло.
«Если бы у нас не было процессов ИТ-управления, — считает Антонеллис, — не было бы архитектуры предприятия, стандартов и лучших процедур. Легко можно представить (утрируя) группу людей, говорящих: Давайте выделим все, имея в виду в данном случае, что каждый клиент Deutsche Bank получил бы свой собственный персональный набор ИТ-функций предприятия. Бизнес-лидер, как заявляет Антонеллис, сказал бы: «Давайте перенесем этот бизнес к себе и сделаем наших клиентов счастливыми».
«И тогда, — продолжает Антонеллис, — вы построите совершенно новый канал параллельно уже существующим банковским каналам. И именно это вполне открыто происходит при многих приобретениях компаний». Если бы приобретение Deutsche Bank осуществлялось таким образом, State Street могла бы сохранить даже больше планируемых 90% доходов от клиентов, но ценой каких последующих расходов?
Остается ждать, окажется ли даже ИТ-управление мирового класса достаточным, чтобы вернуть State Street прочное положение в бизнесе. На сессии по отчетности за третий квартал в прошлом октябре генеральный директор Рональд Лог объявил о новой партии увольнений (на этот раз 425 служащих), которая, по его словам, поможет компании сократить расходы еще на 50 млн. долл. В этом третьем квартале компания потратила еще 16 млн. долл. на слияние и интеграцию с Deutsche Bank. Руководителям пришлось опровергать слухи о том, что State Street вскоре сама может быть приобретена.
Антонеллис продолжает поиск эффективных решений, и недавно его попросили применить свою модель управления операционной частью компании. «Я не технолог, я бизнесмен, — заявляет Антонеллис. — В течение слишком многих лет бизнес отводил ИТ роль ?исполнителя приказов'по принципу ?мы принимаем решения, а исполнение за вами'. Теперь это не так. При хорошем ИТ-управлении специалисты по ИТ участвуют в установке стратегии компании, принимают многочисленные решения, а затем работают над совершенствованием ваших процессов. Для меня ИТ-управление — это хороший бизнес-процесс, используемый для принятия бизнес-решений».
ЧТО КУПИЛА STATE STREET
Дата: 31 января 2003
Цена: 1,5 млрд. долл.
Клиенты: более 600
Портфели ценных бумаг: 11 000
Приложения: 900 (всего, но часть из них была «уволена»)
Служащие: 3 тыс. (1 тыс. на данный момент сокращена)
ЧТО ПОЛУЧИЛА STATE STREET
52%-ный рост активов, находящихся под контролем (9,4 трлн. долл. в конце 2003 года против 6,2 трлн. долл. в конце 2002-го)
88% доходов приобретенной компании
33%-ный рост числа обслуживаемых портфелей ценных бумаг
47%-ный рост ежемесячного объема деловых соглашений
Руководство в высокоструктурированной среде управления
CIO: Кто в итоге ответствен за любое предложенное решение?
Джозеф Антонеллис, директор информационной службы State Street: «Директор информационной службы. Именно на него падает вся ответственность, и от этого не укрыться. У меня может быть структура, помогающая принимать правильные решения, и, возможно, я мог бы обвинить кого-то другого, прими я неверное решение. И если я приму правильное решение, я могу их похвалить. Но, в конце концов, нужно быть способным нести ответственность за свои решения».
ИЕРАРХИЯ УПРАВЛЕНИЯ В STATE STREET
Как определяется стратегия, принимаются и претворяются в жизнь решения
1. ОПЕРАЦИОННАЯ ГРУППА
Состав: генеральный директор Рональд Лог, директор информационной службы Джозеф Антонеллис, вице-председатель, финансовый директор, управляющий трудовыми ресурсами и три действующих вице-президента, возглавляющих бизнес-единицы State Street
Встречи: еженедельно
Задача: создание стратегии бизнеса
2. ВЕДУЩАЯ ИСПОЛНИТЕЛЬНАЯ ГРУППА
Состав: те же, что и в операционной группе, кроме вице-председателя и двух действующих вице-президентов
Встречи: один или два раза в месяц
Задача: решение вопросов, относящихся как к ИТ, так и к операциям. Принятие решений по проектам стоимостью до 10 млн. долл.
3. ИТ-СОВЕТ
Состав: директор информационной службы Антонеллис и шесть сотрудников, находящиеся в его непосредственном подчинении
Встречи: дважды в месяц
Задача: обсуждение лучших практик в области ИТ, проектов с участием нескольких предприятий и управления изменениями в ИТ. Принятие решений по проектам стоимостью до 5 млн. долл.
3. СОВЕТ ПО ОПЕРАЦИЯМ
Состав: действующие вице-президенты по инвестициям в Великобритании и глобальным сервисам, руководители бизнес-единиц, управляющий трудовыми ресурсами
Встречи: дважды в месяц
Задача: реализация решений ведущей исполнительной группы и контроль выполнения бизнес-правил
4. ОТДЕЛ СТРАТЕГИИ И УПРАВЛЕНИЯ OFFICE
Состав: ИТ-менеджеры и менеджеры продуктов из трех бизнес-подразделений
Встречи: еженедельно
Задача: исследование новых технологий, построение архитектуры предприятия, и установление технических стандартов, основываясь на решениях ИТ-совета
5. ОТДЕЛ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТОМ ПО ИНТЕГРАЦИИ
Состав: действующий вице-президент для сервисов по бизнес-проектам Шерон Доновен Гарт, менеджеры по продажам, рабочим ресурсам и обслуживанию клиентов
Встречи: дважды в месяц
Задача: основан по случаю приобретения Deutsche Bank и ответствен за каждодневные частные вопросы интеграции
Sarah D. Scalet. A Higher Power. CIO Magazine. March 15, 2005