Для обеспечения эффективного управления предприятием нужны современные информационные технологии и методы управления, основанные на них...

Для обеспечения эффективного управления предприятием нужны современные информационные технологии и методы управления, основанные на них

«Сургутстройтрест» — обычная строительная компания. Направление ее деятельности — возведение жилых домов, различных производственных объектов, а также изготовление строительных материалов под свою деятельность.

Компания была образована в 1991 году на базе строительного кооператива «100 услуг» и за время существования прошла большой и довольно сложный путь развития. Предприятием был накоплен уникальный опыт работы на Крайнем Севере.

Владимир Миронычев, заместитель генерального директора по информационным технологиям ОАО «Сургутстройтрест».

В сложных условиях кризиса 90-х годов и дальнейшего реформирования строительного комплекса России «Сургутстройтресту» удалось не только сохранить материально-техническую базу, но и укрепить свои позиции на строительном рынке Ханты-Мансийского автономного округа.

Несмотря на то, что конкуренция на строительном рынке с годами только ожесточается, и количество заказов, отличающихся стабильным финансированием, уменьшается, предприятие растет, увеличивается его оборот, и все больше компаний подключается к его деятельности. Без применения современных средств управления предприятиями и основательной ИТ-поддержки обеспечивать контроль материальных потоков между ними становится все труднее.

Главное — оперативность

Оперативный контроль денежных и материальных потоков — задача непростая. «Сургутстройтрест» — предприятие крупное, распределено как территориально, так и организационно — под его крылом объединены несколько юридических лиц. Кроме того, организация достаточно динамично развивается, появляются новые структуры, возникают новые виды деятельности.

Необходимость ИТ-проекта была продиктована тем, что структура управления предприятием перестала справляться со своими функциями. В будущем с ростом компании могли возникнуть сложности в управлении, ведущие к потере контроля, и генеральный директор «Сургут-стройтреста» Евгений Барсов выступил с инициативой автоматизации деятельности предприятия. Ставя перед собой задачу построения эффективного управления, он искал средство, которое могло бы решить ее в кратчайшие сроки и с минимальными затратами. Очевидно, что для этого были нужны современные методы управления с хорошей ИТ-поддержкой.

На тот момент разные подразделения предприятия применяли различные программные средства. Так, в бухгалтерии работали с системой «Турбо-Бухгалтер», в сметном отделе — со сметной программой «Гранд-Смета», в некоторых отделах использовались морально устаревшие DOS-программы, ряд участков был автоматизирован средствами «1С». Качество автоматизации не удовлетворяло потребностям управления, особенно это касалось оперативности предоставления информации.

Как известно, спецификой строительных организаций является долгосрочность проектов. Для эффективного управления компанией необходимо видеть, как увеличивается себестоимость объектов, как изменяется прибыльность по каждому из них. Не менее важна задача сравнения затрат на разных объектах, что необходимо для оценки эффективности работы подразделений, занимающихся ими.

Не секрет, что важнейшим преимуществом, которое можно предложить на строительном рынке, является высокое качество объектов, производимых с соблюдением всех технологий. При этом большое значение заказчик уделяет приемлемым для себя срокам, и, конечно, стоимости, которую пытается минимизировать. Единая информационная система должна была объединить конкурентные преимущества, которыми обладала организация, и помочь ей выйти на новый уровень управляемости.

Главной целью проекта было получение полной оперативной информации о движении денежных и материальных потоков не только в различных подразделениях организации (на складах, в производственных цехах, на строительных участках), но и в пути на них. Например, довольно много материалов приходит железнодорожным транспортом, необходимо вовремя иметь информацию о сроках и составе поставок, своевременно их учитывая. При больших объемах поставок и высоких ценах на материалы эта задача становится критически важной для бизнеса. Оборачиваемость капитала при строительстве не такая быстрая, как в торговле. Деньги приходят частями, не всегда вовремя, и в этих условиях нужно осуществлять тщательное планирование графика платежей.

Во главу угла — процесс

«Наиболее адекватным технологии ведения учета в организации, сложившейся исторически, был комплекс "ТБ.Корпорация", — считает заместитель генерального директора по информационным технологиям ОАО «Сургутстройтрест» Владимир Миронычев. В системе очень хорошо реализован учет ресурсов — это определило окончательный выбор компании. Кроме того, это русскоязычный продукт, полностью поддерживающий отечественное законодательство. Наконец, «Сургутстройтрест» давно сотрудничает с поставщиком ИТ-услуг — компанией ООО «Урал.ТБ.Софт». По словам Миронычева, у этого решения мощная платформа ТБ.Студия, не уступающая западным продуктам, но в то же время она учитывает «российскую специфику». Например, здесь можно вести учет задним числом. Это удобно, поскольку документы иногда приходят на несколько дней позже товара. Кроме того, будучи процессно-ориентированной, система является очень гибкой, сравнимой с решениями Microsoft Business Solutions.

Именно продукты Microsoft Business Solutions рассматривались в качестве альтернативы «ТБ.Корпорации». «Мы общались с нашими партнерами и конкурентами, делились опытом, пытались объединить усилия в поисках оптимального решения», — вспоминает Миронычев. Общего решения найти так и не удалось — в результате конкурирующие компании остановили выбор на Microsoft Navision.

При обследовании было выявлено, что организация имеет иерархическую линейно-функциональную структуру. Было предложено перестроить ее структуру под процессную, для более эффективной организации учета. Это впоследствии позволит сократить затраты при сертификации системы менеджмента качества, требующей процессного подхода к управлению.

Было принято решение унифицировать работу с каждым подразделением для создания единой системы контроля выполнения поставленных задач. Управление должно осуществляться попроцессно, когда на входе каждого последующего процесса производится контроль выхода предыдущего. Такой подход позволяет уменьшить вертикаль власти и возложить большую ответственность на подразделения.

При внедрении была разработана графическая схема бизнес-процессов предприятия, включавшая в себя основные процессы организации, движение ресурсов по центрам ответственности, которая впоследствии была переложена в программную среду «ТБ.Корпорации».

Таким образом, в организацию были привнесены не только информационные технологии, но и накопленный опыт консультантов в рамках применения современных методик управления.

Непреодолимый фактор

На данный момент системой охвачены административные здания, в которых сосредоточены центры учета и обработки информации о деятельности всех подразделений организации, но еще не все строительные участки.

Кроме того, продолжается автоматизация деятельности производственного подразделения, достаточно молодого предприятия, производящего строительные материалы для нужд компании. В рамках системы управления будут реализованы все процессы, касающиеся производства железобетонных изделий. На предприятии хорошо поставлена технология контроля качества — процент брака составляет не более 0,49%. Роль системы заключается не только в отслеживании самого хода производства, но и в поддержке процесса контроля качества.

Необходима увязка планов производства с ходом строительства. Когда начальники строительных участков составляют планы работ, автоматически изменяются планы каждого подразделения организации. Планирование деятельности осуществляется в соответствии с требованиями заказчика. С ним заранее согласовывается план строительства объекта. Он передается в производственные подразделения, где составляется месячный план-график производства. По нему рассчитывается потребность в материалах, производится заказ на центральное складское подразделение на их закупку. Затем отслеживается исполнение планов и, при необходимости, их корректировка.

Так как большинство подразделений территориально распределены, то при работе с системой широко используются методы удаленной работы, такие как механизм репликации данных и синхронизация с единой базой данных.

«При внедрении любой современной технологии управления всегда возникает сопротивление со стороны пользователей, и главным средством в борьбе с ним должно быть убеждение», — уверен Миронычев. Пользователям необходимо своевременно сформулировать обязательные для выполнения инструкции. Руководитель, опираясь на свой авторитет, должен проводить с пользователями «разъяснительную работу».

Со временем пользователи начинают доверять системе. У сотрудников в начале всегда есть определенные опасения, и они очень осторожно относятся ко всему новому. «При расчете сроков проекта необходимо закладывать какое-то время на адаптацию пользователей. Этот непреодолимый элемент исключить невозможно», — советует Миронычев. Пользователи должны поработать в системе и психологически привыкнуть к ее интерфейсу, понять, что она работает, что они смогут выполнять все свои функции с ее помощью. Появляется доверие к программному средству, после чего проект идет гораздо эффективнее.

Контроль де-факто

С помощью применения комплекса «ТБ.Корпорация» удалось заменить существовавшие островки автоматизации, в том числе и сметную программу, реализовав ее в рамках единой системы. Структура организации стала более понятной и легко отображаемой в информационной системе. Это позволило повысить эффективность работы менеджеров.

Для примера, с внедрением системы отношения между кладовщиками стали более формальными, произошло разграничение ответственности, появилась оперативность во взаимодействии. Если раньше информация о поставке материалов появлялась лишь в конце месяца, то сейчас с отставанием в два-три дня, что зависит от оперативности работы кладовщиков. Также оперативно стало контролироваться движение ресурсов между предприятиями и складами.

Была усилена материальная ответственность начальников участков. Каждый объект разбит на участки, за которыми закреплены материально ответственные лица. По сути, теперь это «хозяева процессов», контролирующие все входящие и исходящие ресурсы.

«Наибольший эффект от автоматизации дает именно учет товарно-материальных ценностей и контроль хода строительства», — считает Миронычев. Все дело в специфике компании: 90% составляют затраты на строительные материалы. Учет и налаживание их рационального использования — главный элемент, позволяющий повысить эффективность предприятия.

Сертификация предприятия в соответствие со стандартом ISO системы менеджмента качества — «внешнее» проявление происходящих в организации перемен. На производственном предприятии она уже выстроена, и главной частью будет именно сертификация самого хода строительства. Требования стандартов ISO предполагают описание деятельности предприятия по технологии бизнес-процессов. «Зачастую предприятия, прошедшие сертификацию, не имеют формализованной технологии контроля бизнес-процессов. Наше предприятие сертификат еще не получило, но де-факто контроль деятельности мы осуществляем на основе бизнес-процессов», — говорит Миронычев.

Элемент эффективного управления

«В результате использования единой информационной системы появилась определенность, стала четко просматриваться деятельность предприятия, взаимодействие между подразделениями и юридическими лицами», — отмечает Миронычев. Косвенной оценкой успешности проекта является и то, что автоматизация идет 'вглубь' — во-первых, не тормозится ни руководством, ни пользователями, а во-вторых, возникают все новые участки учета, в автоматизации которых возникает потребность.

Директор использует систему как элемент управления. Все пользователи знают, что директор имеет полный доступ к ней и работает с отчетами, предоставляемыми ею. Кроме того, директор в любой момент времени может определить, чем занимался в течение месяца пользователь — начальник участка или кладовщик, какие элементы были ему выданы под материальную ответственность, что он потратил, какое количество денег было через него проведено. Директор по необходимости использует ту или иную часть информации. Если произошло расхождение деятельности с нормативами, он выясняет причину и использует данные для работы с персоналом.

Когда деятельность компании достаточно хорошо структурирована, и существуют ее нормативы, то руководитель имеет возможность контролировать расхождение с ними. Таким образом, в данном случае реализован стиль управления по отклонениям.

На уровне пользователей система также эффективно используется. По крайней мере, это касается материально ответственных лиц. Они получают отчеты по складам, которые раньше на многих участках приходилось составлять вручную. Конечно, система создана в первую очередь для директора, но отдачу для конечных пользователей она тоже имеет. Эффективность работы системы в целом зависит от работы каждого пользователя при вводе информации, от работы пользователей со вторичной информацией при построении отчетов.

Еще один эффект проявляется при использовании проанализированной информации для принятия стратегических решений. Все это в совокупности улучшает обстановку в организации, в том числе повышая корпоративную культуру. Система поддерживает развитие организации, причем не только с точки зрения информационных технологий.

Деятельность компании дифференцируется. Организация развивается не только в плане объемного роста, но и за счет добавления определенных сопутствующих видов деятельности. Это снижает себестоимость продукции, повышая эффективность предприятия. Например, существующий в рамках предприятия магазин — это не только дополнительная прибыль, но и более детальный анализ закупок. Его функционирование позволяет досконально выявить закупочные цены на товары, определить спрос на них. Производственное подразделение 90% материалов отгружает на основное производство, остальное идет на мероприятия в рамках благоустройства города и другие социальные программы. Это влияет не только на эффективность деятельности организации, но и ее общественную значимость, что важно для повышения ее имиджа.

«Сургутстройтрест»

ОАО «Сургутстройтрест» создано в 1991 году. Сегодня трест — лидер в области промышленного и гражданского строительства в регионе. Несомненным приоритетом компании является жилищное строительство. За последние годы ОАО «Сургутстройтрест» выполнено более одной трети сданного в Сургуте жилья.

На предприятии работает более 1 тыс. человек.

За время деятельности сдано в эксплуатацию 256 тыс. кв. м жилья, 6 тыс. кв. м объектов промышленного строительства, 84 тыс. кв. м объектов соцкультбыта.