Управление портфелем проектов

Успех ИТ-проекта и его ценность для бизнеса не обязательно определяется исключительно результатами этого проекта. Нередко цель достигается согласованным исполнением одновременно нескольких взаимосвязанных ИТ-проектов.

Успех ИТ-проекта и его ценность для бизнеса не обязательно определяется исключительно результатами этого проекта. Нередко цель достигается согласованным исполнением одновременно нескольких взаимосвязанных ИТ-проектов. В этом случае данная совокупность проектов называется портфелем проектов, а меры по согласованию — управлением портфелем.

Что такое портфель проектов

Связи и зависимости ИТ-проектов друг от друга довольно разнообразны. Один из ИТ-проектов может обеспечивать другой. Например, в многофилиальной организации проект внедрения ERP-системы, такой, как SAP R/3 или Microsoft Axapta, нередко влечет за собой потребность в развитии корпоративной информационной сети. Ориентировать такое развитие исключительно на нужды ERP-системы заведомо неэффективно: корпоративная информационная сеть выступает транспортом для электронной почты, систем отчетности, IP-телефонии, видеоконференц-связи и т. д. Для того чтобы учесть эти разнообразные потребности, целесообразно выделить развитие корпоративной информационной сети в отдельный проект. В этом случае между двумя проектами возникает тесная связь: успех одного невозможен без успеха другого. Это и есть зависимость проектов.

Более сложные зависимости возникают в том случае, если проект влечет за собой целую программу развития. Так, проект внедрения ERP-системы редко охватывает все направления и функциональные области деятельности организации в рамках одного проекта. Обычно при внедрении проекты реализуются последовательно, а каждый отдельный проект охватывает одну или две функциональные области — финансы, закупки, бухгалтерский учет и т. д. Согласование проектов между собой требует в данном случае отдельных усилий. Это так называемая стратегическая цепь проектов.

Наконец, различные проекты могут использовать общие ресурсы: сотрудников, внешних консультантов, инфраструктуру ИТ, помещения и т. д. В этом случае необходимо координировать использование ресурса не только внутри проекта, но и между различными проектами. Такая ситуация называется взаимосвязью проектов. В этом случае один проект влияет на успех другого косвенно, через доступность или недоступность необходимых ресурсов. Согласование требований различных проектов к ресурсам также требует специальных мер.

Во всех перечисленных ситуациях речь идет о локальном портфеле проектов. Под локальным портфелем понимается группа проектов, в которой результат одних проектов зависит от результата других либо некоторые ограниченные ресурсы используются несколькими проектами одновременно. Локальный портфель может быть стратегическим или тактическим. Стратегический локальный портфель реализует общую программу развития, например внедрение ERP-системы. Тактический локальный портфель — набор проектов, не входящих в общую программу развития, но зависимых друг от друга по результатам и ресурсам. Для такого локального портфеля можно выделить две подгруппы — портфель результатов, определяемый взаимозависимостью проектов, и ресурсный портфель, определяемый взаимосвязями по ресурсам.

Наряду с локальными портфелями проектов в управленческой теории рассматривается глобальный портфель ИТ-активов, включающий в себя всю совокупность ИТ-проектов организации. В этом случае принимается во внимание соотношение различных групп проектов в бюджете организации за год или несколько лет. Так, в [1] рассматриваются следующие группы: внедрение стратегических, управленческих и транзакционных информационных систем, а также инфраструктурные проекты. На основании данных по большому числу компаний рассчитываются соотношения этих групп в общем портфеле проектов. Такие соотношения рассчитываются как в целом, так и для различных стратегий организаций. Классификация портфелей ИТ-проектов приведена на рис. 1.

Рис. 1. Классификация портфелей проектов

Под управлением портфелем понимается деятельность, направленная на повышение совокупной эффективности проектов, входящих в портфель. Отличие роли менеджера портфеля проектов от роли менеджера проекта состоит в следующем (см. табл. 1).

Управление локальными портфелями

Управление локальными портфелями обеспечивает координацию проектов, имеющих взаимосвязанные цели и/или совместно использующих ограниченные ресурсы.

Стратегический локальный портфель

Основная особенность стратегического локального портфеля — общность целей проектов, осуществляемых на большом промежутке времени (3-5 лет). В этих условиях управление стратегическим локальным портфелем решает следующие задачи.

Учет будущих потребностей при определении целей и организационных рамок проектов. Будущее развитие системы в рамках программы влияет на масштаб проекта. К примеру, проект внедрения системы R/3 в казначействе организации для автоматизации управления денежными потоками. Ведение бухгалтерского учета для этой задачи не обязательно, но перспективы перевода бухгалтерского учета на ту же систему требуют реализации в данном проекте бухгалтерского учета входящих и исходящих платежей.
Согласование платформ и технических решений с учетом перспектив развития. Если взять задачи бухгалтерского учета, управления денежными потоками, закупками и сбытом по отдельности, каждую из них можно проще и дешевле решить в локальной информационной системе или даже программным продуктом собственной разработки. Однако совокупность таких задач более эффективно решается средствами ERP-системы. Этот более общий подход влияет и на конкретные технические решения. Так, в системе R/3 существует внутренний язык программирования ABAP/4. Его возможности позволяют широко использовать в системе собственные разработки. Такое решение часто легче внедрить, чем стандартное (оно требует меньшего объема изменений в организационной структуре и бизнес-процессах), но сложнее поддерживать и развивать. По этой причине менеджер портфеля заинтересован в ограничении собственных разработок в системе.
Развитие инфраструктуры с учетом будущих потребностей в мощностях. Выбор мощностей инфраструктуры ИТ-серверов, дисковых массивов, систем резервного копирования, каналов связи и др. — определяется потребностями не только данного, но и последующих проектов, которые будут реализованы на его основе. Этот выбор будет тем точнее, чем точнее известны потребности в мощностях для всей совокупности проектов. Такую информацию предоставляет менеджер портфеля проектов.

Перечисленные задачи показывают, что менеджер портфеля проектов — «начальник без подчиненных», типичный для процессного подхода к управлению. Свои задачи он решает посредством предоставления информации, согласования решений, установления стандартов проекта или даже организации в целом. Вследствие этого менеджер портфеля проектов — обязательный участник комитета по изменениям [2].

Тактический портфель результатов

Основное отличие портфеля результатов от стратегического локального портфеля в том, что входящие в него проекты не входят в одну и ту же стратегическую программу развития. Как следствие, решения по рамкам проектов, их бюджетам и используемым мощностям принимаются независимо друг от друга. Поскольку проекты в портфеле результатов взаимозависимы, это может привести к снижению эффективности одного или нескольких проектов, входящих в портфель. Менеджер портфеля проектов и должен предотвратить эту ситуацию. Для этого ему необходимо решать следующие задачи.

Обеспечивать заказчиков и менеджеров проектов данными о существующих или необходимых взаимосвязях проектов. В уже рассмотренном примере внедрения ERP-системы именно менеджер портфеля проектов должен предоставить информацию о недостаточности пропускной способности корпоративной информационной сети.
Согласовывать изменения рамок проектов. Например, внедрение системы R/3 требует дополнительного проекта развития корпоративной информационной системы. В этих условиях крайне важно, чтобы данный проект обеспечивал надлежащую пропускную способность для передачи данных между всеми сайтами, где расположены пользователи R/3. Однако, если проекты финансируются независимо друг от друга, особенно из различных бюджетов, это требование может быть не выполнено. Обеспечить его выполнение входит в задачи менеджера портфеля.
Согласовывать технические решения, применяемые в проектах, входящих в портфель. Зависимость одних проектов от других повышает требования к совместимости технических решений, которая также находится в сфере ответственности менеджера управления портфелем.

Таким образом, при управлении портфелем результатов менеджер портфеля обеспечивает полноту портфеля, соответствие рамок проекта друг другу и совместимость применяемых технических решений.

Ресурсный портфель

При управлении ресурсным портфелем основная задача менеджера портфеля — согласование ограниченных ресурсов. К ним могут относиться:

сотрудники организации, прежде всего, ключевые;
сотрудники внешних организаций, выполняющих работы по аутсорсингу или консультированию;
ресурсы инфраструктуры ИТ-серверов, систем хранения данных, каналов передачи данных и т. д.

Сотрудники организации — основной ресурс любого проекта. Особенно важны ключевые сотрудники, хорошо знающие бизнес-процессы, потоки данных и правила бизнеса своей предметной области. Эти же сотрудники крайне необходимы и для текущей деятельности предприятия, поэтому при наличии задач по проекту или проектам они совмещают их решение со своими основными обязанностями. Если проектов более одного, эти сотрудники становятся ограниченным ресурсом, а их занятость в проектах — предметом согласования со стороны менеджера портфеля.

Сказанное относится и к сотрудникам ИТ-службы. Администраторы локальной и глобальной сети, баз данных, приложений должны совмещать участие в проектах с сопровождением существующих сервисов, что порождает аналогичные проблемы. При большом числе проектов ограниченным ресурсом могут быть и менеджеры проектов. Наконец, при значительном объеме работ на клиентских рабочих местах ограниченным ресурсом могут стать и сотрудники, обеспечивающие сопровождение последних.

К ограниченным относятся также ресурсы внешних консультантов. Для нескольких ИТ-проектов крупной компании ресурсы даже крупнейших консалтинговых фирм оказываются недостаточными. Часть потенциальных ресурсов может предлагаться на неприемлемых условиях, как ценовых, так и неценовых. Наконец, использование нескольких консалтинговых фирм порождают дополнительные риски, связанные с координацией их деятельности и ответственностью за конечный результат проекта.

Последняя группа — ресурсы инфраструктуры ИТ. Мощности серверов, систем хранения данных, локальных и глобальных сетей всегда ограниченны. Также ограниченно количество лицензий на программное обеспечение. Для распределения этих ресурсов между несколькими ИТ-проектами компетенция заказчика или менеджера отдельно взятого проекта заведомо недостаточна. Необходим более общий взгляд, позволяющий оценить приоритеты одних проектов перед другими. Наконец, ресурсные взаимосвязи могут сочетаться со взаимосвязью результатов, что порождает задачи, рассмотренные выше.

Таким образом, при управлении локальным портфелем задача менеджера портфеля — координация проектов по целям и ресурсам. К частным задачам в этой области относятся:

учет перспектив будущего развития;
согласование целей и рамок проектов;
обеспечение совместимости применяемых технических решений;
распределение ограниченных ресурсов (прежде всего нефинансовых) между одновременно идущими проектами.

Общая схема деятельности по управлению локальными портфелями приведена на рис. 2.

Управление глобальным портфелем

За понятием глобального портфеля ИТ-проектов стоит другой взгляд на проекты как таковые. Если понятия локального портфеля и управления им исходят из отдельных проектов, управление глобальным портфелем оптимизирует соотношение различных групп проектов. Основной критерий оптимизации — соотношение различных групп ИТ-активов организации. Целевое соотношение определяется эмпирически, исходя из передового опыта.

Управление глобальным портфелем позволяет сбалансировать затраты на прикладные информационные системы и на инфраструктуру ИТ. Анализ, проведенный в [1], показывает, что этот баланс зависит от стратегии, избранной организацией. Всего выделено три типа организаций, каждому из них соответствуют свои пропорции ИТ-активов в глобальном портфеле (см. табл. 2).

Табл. 2. Глобальный портфель ИТ-активов при различных стратегиях

В табл. 2 стратегическими информационными системами называются системы, обеспечивающие конкурентное преимущество организации. Например, банк «Русский Стандарт» благодаря системе оценки платежеспособности клиентов смог сократить срок принятия решения о кредите с нескольких дней до 15-30 минут, что позволило ему первым выйти на массовый рынок потребительских кредитов. Менеджерскими информационными системами называются системы, обеспечивающие процесс принятия решений — отчетность, планирование, передачу информации. Простейший пример такой системы — система сбора и консолидации управленческой отчетности в многофилиальной организации. Информационную систему можно отнести к данному классу в том случае, если кроме собственно сбора и передачи отчетности, в ней также присутствуют средства хранения и анализа сводных и частных отчетов. Транзакционные информационные системы обеспечивают основные, повторяющиеся транзакции организации. К таким системам можно отнести, например, «1С» (нижний уровень) или SAP R/3 (верхний уровень). Инфраструктура ИТ — компоненты, обеспечивающие надежную и производительную работу всех вышеперечисленных информационных систем. Наконец, в ячейках таблицы указаны доли соответствующих активов в общей сумме затрат на ИТ (для активов оценивается совокупная стоимость владения).

Таким образом, управление глобальным портфелем, в отличие от управления каким бы то ни было локальным портфелем, имеет дело не с отдельными ИТ-проектами, а со всей совокупностью проектов организации. Первый его шаг состоит в анализе соотношения стоимости различных классов ИТ-активов. Второй — в сопоставлении фактических пропорций с целевыми, полученными на основании передового опыта. Третий — в разработке рекомендаций по проектам, которые могли бы приблизить фактическое соотношение к целевому.

Основной недостаток такого подхода — потеря содержательных связей между отдельными проектами. В результате обоснованность целевого соотношения между классами информационных систем остается под вопросом. Вообще говоря, такие соотношения могут зависеть не только от избранной стратегии, как в табл. 2 , но и от отраслевой принадлежности, местоположения, масштаба организации и т. д.

Обобщенный взгляд на проекты имеет и достоинства. Главное из них — возможность оценить общее направление развития информационных систем и ИТ в организации, прежде всего, достаточность вложений в инфраструктуру ИТ. Последние наиболее сложны для экономической оценки, поскольку их экономический результат опосредован развитием прикладных информационных систем. Недостаток данных влечет за собой недофинансирование соответствующих проектов. В конечном счете инфраструктура ИТ оказывается недостаточной для развития бизнеса организации. Управление глобальным портфелем позволяет решить эту проблему, основываясь на соотношениях, установленных на опыте наиболее успешных организаций.

Особенно перспективным представляется смешанный подход. Оценка пропорций глобального портфеля ИТ-активов позволяет установить соотношение инвестиций в различные классы информационных систем. Эти соотношения выступают как ориентир при формировании локальных портфелей. Например, недостаточность вложений в инфраструктуру ИТ по сравнению с соотношениями глобального портфеля стимулирует более тщательное рассмотрение достаточности инфраструктуры ИТ, что может привести к инициированию соответствующих проектов. Дальнейшее управление взаимосвязями проектов осуществляется в рамках локальных портфелей.

* * *

Итак, управление портфелем ИТ-проектов обеспечивает надлежащие взаимосвязи между отдельными проектами. Учет взаимосвязи результатов позволяет в максимальной степени использовать возможности прикладных информационных систем, обеспечив их необходимой инфраструктурой. Учет взаимосвязи ресурсов обеспечивает доступность ресурсов, необходимых для каждого проекта. Наконец, контроль усредненных соотношений различных классов проектов задает ориентиры, позволяющие скомпенсировать возможное недофинансирование проектов развития инфраструктуры ИТ.

Литература

Peter. W. Leveraging the new infrastructure: how market leaders capitalize on information technology. Harvard Business School Press, 1998.
Скрипкин К. Г. Мизансцена // Директор информационной службы, 2005 № 4.
Власов О. Незрелый кредит //Эксперт-Урал, 2005, № 21

Кирилл Скрипкин, директор департамента ИТ-планирования и взаимодействия с бизнесом компании СУАЛ, доцент кафедры экономической информатики экономического факультета МГУ, k.skripkin@sual.com