Начав внедрение ERP-системы, предприятия сталкиваются с проблемой создания единой системы нормативно-справочной информации. Если и раньше ситуация, когда в каждом крупном подразделении имелись свои правила именования материалов, товаров, контрагентов и пр., вызывала ощутимые неудобства, то при создании единого информационного пространства она становится просто недопустимой. Однако свести все справочники к единому знаменателю оказывается нелегко.

Что было основной проблемой при построении НСИ? Как на предприятиях обеспечивается актуализация, регламентация изменений и универсальность НСИ? Кто непосредственно отвечает за эту работу?

«На Торжокском вагоностроительном заводе главным был и остается вопрос о том, чтобы убедить среднее руководящее звено в необходимости работы в одной базе данных и оперативного занесения информации в систему по своим участкам», — рассказывает Борис Ламонин, заместитель генерального директора Торжокского вагоностроительного завода по ИТ. Пути решения этой проблемы здесь видят в обучении навыкам коллективной работы с системой и контроле за своевременным вводом данных на местах. Именно этим сейчас и занимаются специалисты отдела ИТ завода.

«Прежде всего надо найти ответ на вопрос: что плохого произойдет на предприятии, если система нормативно-справочной информации не будет построена?» — Борис Ламонин, заместитель генерального директора Торжокского вагоностроительного завода

На Торжокском вагоностроительном заводе придерживаются принципа: следует обеспечить ввод данных в тот момент и в том месте, где они возникли. В настоящее время на заводе строится современная компьютерная сеть с использованием оптоволоконных и беспроводных коммуникационных технологий. По мере включения отдельных ее сегментов информация в систему начинает поступать непосредственно с рабочих мест в цехах, на складах, в офисах.

Готовясь к внедрению системы НСИ, руководство предприятия подготовило приказы, устанавливающие ответственность подразделений и персон за работу с той или иной информацией. Определены права доступа, ограничен список сотрудников, которым разрешено вносить изменения. Всем сотрудникам сообщено о том, что система автоматически ведет протокол работы каждого из них и с базой данных, и со справочниками. За своевременный ввод и контроль нормативно-справочной информации в системе на предприятии отвечают непосредственно руководители конкретных подразделений. Общий контроль и координацию деятельности по работе с НСИ ведет заместитель директора предприятия по ИТ.

«Добиться универсальности помогает инструмент, на основе которого строится информационная система завода, — 1С: Управление производственным предприятием 8.0?, — отмечает Ламонин, — он становится таким же привычным средством ведения каждодневной работы, как, например, Internet».

Первым заносить данные в единую нормативно-справочную базу НСИ и использовать ее начал отдел главного конструктора. Следом за ним к системе подключился отдел главного технолога, затем отдел закупок и финансовый отдел. Уже после них пользователями системы НСИ стали сотрудники планового, планово-диспетчерского отделов и планово-диспетчерских бюро производственных подразделений. Таким образом, нормативно-справочная база на предприятии превратилась в единый универсальный «приемник-источник», куда все основные подразделения поставляют и из которого черпают информацию для своей деятельности. Она явилась основой для построения единого информационного пространства Торжокского ВЗ и стала ядром информационной системы.

В фармацевтическом объединении «Верофарм» основной проблемой, с которой пришлось столкнуться, оказался процесс актуализации данных в условиях распределенной структуры компании. Юрий Кашкаров, начальник информационно-аналитического управления компании «Верофарм», проиллюстрировал проблему следующим примером. Допустим, белгородский филиал начал выпускать новый препарат. Естественно, он в первую очередь попадет в белгородский классификатор и сразу будет занесен в информационную систему головного офиса, в которой имеется своя база НСИ. Но воронежский филиал компании этот препарат не выпускает, и в его базе данных этого препарата не будет до тех пор, пока не пройдет процесс согласования справочников.

«Лучше, если инициатива построения системы НСИ будет исходить от руководства. Руководство должно стать главным двигателем проекта». — Юрий Кашкаров, начальник информационно-аналитического управления компании «Верофарм»

Финансовый анализ показал, что издержки по использованию единого хранилища данных и системы для их обработки неизмеримо выше по сравнению с ведением «полуручной» актуализации и создания системы конвертирования классификаторов. И тем не менее в «Верофарме» отдают предпочтение автоматизированному ведению НСИ как более эффективному для бизнеса компании.

Над обеспечением процесса актуализации НСИ в «Верофарме» ведется активная работа: составлены регламентные документы, мотивирована ответственность сотрудников. В компании сейчас используется прототип хранилища данных на базе аналитического приложения — программы собственной разработки Splan, построенной на основе СУБД Oracle. С ее помощью специалисты ИТ в свое время консолидировали информацию с разных площадок, где была развернута система управления предприятием «Галактика». Борис Кашкаров поясняет: «Все базы данных связаны через Splan воедино, но об универсальности централизованного управления всей системой пока, к сожалению, говорить не приходится из-за недостаточных пропускной способности и надежности каналов связи между площадками и центральным офисом».

Пользователями справочников НСИ являются все подразделения компании, поскольку в них сосредоточена базовая информация, необходимая для ее деятельности, а она в той или иной мере нужна всем подразделениям. В настоящее время с нормативно-справочной базой работают бухгалтерия, службы кредитного контроля, финансовые аналитики, специалисты по логистике, директор по продажам, экономисты производственных отделов, планово-экономическое управление, служба маркетинга.

За актуальность и корректность информации на ЗАО «Верофарм» отвечают подразделения — поставщики информации, за анализ, хранение и регламент актуализации — отдел ИТ. Общей координацией работы с этой информацией, ее поддержкой, анализом, предоставлением пользователям занимается начальник информационно-аналитического управления компании «Верофарм». По его словам, «подразделение ИТ отвечает за НСИ исключительно потому, что оно занимается разработкой и поддержкой приложений, связанных с этой информацией».

Главная трудность при создании системы НСИ на Павловском машиностроительном заводе «Восход» состояла в координации взаимодействия различных служб завода при работе с этой системой. «Наладить его удалось благодаря созданию рабочих групп по разным функциональным направлениям информационной системы и организации их взаимодействия по смежным вопросам. К руководству процессом пришлось привлечь внешнего интегратора», — рассказывает заместитель директора по развитию предприятия Сергей Рабазов.

«В системе НСИ не должно быть ничего лишнего, поскольку трудоемкость внедрения очень велика. С другой стороны, в технические решения обязательно надо заложить возможность развития и усложнения НСИ». — Сергей Рабазов, заместитель директора по развитию предприятия Павловского машиностроительного завода «Восход»

Актуализация НСИ была обеспечена за счет разработки, утверждения и включения в работу регламентированных процессов и процедур по различным ее элементам. Кроме того, определена персонифицированная ответственность за каждый справочник. На ПМЗ «Восход» их используют сотрудники служб материально-технического снабжения, складов, цеховых кладовых, финансового отдела, бухгалтерии, отдела сбыта, планово-экономического, планово-диспетчерского отделов, управленческий персонал цехов и руководители производственных подразделений. Система НСИ завода построена на базе комплексного решения, в состав которого вошли системы «ИС-Про» (продукт компании «Интеллект-Сервис») и «Д-Контроль» (разработка нижегородской фирмы «Интеллект-Проект»).

Несмотря на то что с НСИ взаимодействует масса подразделений завода, основные функции по развитию, верификации, координации деятельности в этой области выполняет служба АСУ.

Как и на ПМЗ «Восход», основной проблемой в части внедрения НСИ на Томском электромеханическом заводе им. В. В. Вахрушева стало обеспечение взаимодействия служб, отвечающих за актуальность данных, и служб, использующих эти данные. Проблема эта решается на заводе путем разработки регламентирующих документов и введения запрета на формирование внутренних первичных документов вручную (вне компьютерной системы). Внутренний документооборот на заводе поставлен таким образом, что создать первичные документы, не используя нормативно-справочную базу данных, нельзя. «Тем не менее говорить о том, что проблема решена полностью, было бы преждевременно», — считает заместитель генерального директора завода по ИТ Василий Ловыгин.

Инфраструктура НСИ, созданная на базе соответствующего функционала системы «Парус», встроена в систему управления завода. Сотрудников, отвечающих за актуальность данных, контролируют те, кто эти данные использует.

В настоящее время к системе НСИ подключены все подразделения завода. Непосредственно за работу с НСИ здесь отвечает отдел автоматизации.

Результат, отраженный в бизнесе

Как работа с единой базой НСИ помогает решать бизнес-задачи предприятия, каким образом теперь осуществляется взаимодействие с партнерами, если их справочники для работы с НСИ различаются?

«Балансовая комиссия, которая проводится на Торжокском ВЗ заводе ежемесячно, использует в своей работе данные и аналитические отчеты, полученные на основе единой базы НСИ, — рассказывает Ламонин. — В итоге резко снизилась роль субъективного фактора при оценке результатов работы производства и предприятия в целом».

«Начинать надо с определения целей и ожидаемых от создания базы НСИ результатов, только после этого приступать к ее построению». — Василий Ловыгин, заместитель по ИТ генерального директора Томского электромеханического завода им. В. В. Вахрушева

Система НСИ стала фундаментом для построения информационной системы предприятия, которая облегчает работу не только руководителей отделов, но и линейных менеджеров, в частности мастеров. Только один пример: мастер, имея план на несколько тысяч позиций, раньше должен был вручную сгруппировать детали, которые изготавливались из одного материала (например, листа толщиной 1 мм). Теперь эта группировка происходит автоматически, что позволило достичь экономии времени, исключить ошибки, оптимизировать раскрой металла.

За основу построения системы НСИ на заводе был взят справочник номенклатуры завода, подготовленный конструкторами и отделом закупок. Другая информация (о контрагентах, банках и т. п.) уже была введена в систему ранее. «У нас не так много контрагентов, и их состав довольно стабилен, — отметил Ламонин, — поэтому задача согласования с нормативно-справочной информацией поставщика остро не стоит». К тому же он считает эту задачу общей для отрасли. В строительстве аналогичным целям служат СНИПы.

Специфика производства в компании «Верофарм» заключается в том, что оно наукоемкое и требует жесткого соблюдения норм, утвержденных Минздравом. Грамотная работа с НСИ здесь абсолютно необходима.

В настоящее время директора всех бизнес-единиц компании используют нормативные справочники в качестве одного из основных источников информации для принятия управленческих решений. Во всей компании, включающей центральный офис и три филиала, с нормативно-справочной базой работает около 500 сотрудников. «Нормативные справочники — это навигационные карты, — говорит Кашкаров, — они показывают нам, где компания находится».

Он уверен, что, если бы работа с НСИ в «Верофарме» не была настроена так, как сейчас, вряд ли компания смогла бы перейти на матричную систему управления. Гибкость в работе с нормативными каталогами позволяет легко разделять информацию по бизнес-единицам — по отдельным крупным производственным проектам. Таких на предприятии пять. Кроме того, проекты идут и внутри самих подразделений, число таких проектов может достигать сотни. Управление этими проектами ведется на уровне их проектных групп, общая координация ими осуществляется под руководством генерального директора. Грамотно построенная и актуальная нормативно-справочная база позволяет управлять всеми этими проектами.

Благодаря появлению единой системы НСИ возросла оперативность управления. На «Верофарме» внедрена система сбалансированных показателей (Balanced ScoreCard). Инструмент, демонстрирующий ключевые показатели предприятия посредством различных визуальных индикаторов (своего рода «спидометров»), которые позволяют руководству компании оперативно принимать решения, создан руками собственных специалистов на основе возможностей, предоставляемых платформой СУБД Oracle. Фундаментом для ее работы служит система нормативно-справочной информации.

«Работа с НСИ на ПМЗ «Восход» — неотъемлемая часть нашего завода», — говорит Рабазов. — Используя данные из базы НСИ (например, об операционно-трудовых нормативах, маршрутных технологиях, списочном составе, видах брака, производственных заказах), мы можем получить полную информацию о браке в различных разрезах и, таким образом, максимально оперативно влиять на качество продукции. А это, в свою очередь, помогает решать задачи привлечения заказчиков».

При взаимодействии с партнерами ПМЗ «Восход» в ряде случаев передает им электронную документацию. Конечно, различия справочников завода и его поставщиков существуют. «Сейчас идет период активного развития аналогичных систем у многих наших партнеров, поэтому вопросы эффективного электронного взаимодействия — это вопрос недалекого будущего», — отмечает Рабазов.

«Нормативно-справочная инфраструктура — часть системы управления нашим предприятием, ТЭМЗ им. В. В. Вахрушева», — рассказывает Ловыгин. Единая база НСИ на заводе существенно сокращает время на получение информации, необходимой для принятия управленческих решений. Например, можно оперативно получить ответ на вопрос, на сколько увеличится себестоимость изделия при увеличении сдельных тарифов на 10%. Она позволяет быстро проигрывать несколько вариантов и выбирать оптимальное решение. Вся информация о контрагентах и история взаимодействия с ними также заносится в базу НСИ и доступна соответствующим службам.

Перспективы развития и опыт

Каковы планы по развитию базы НСИ предприятия в перспективе? Какие подходы и решения можно применить на других предприятиях отрасли?

«Главное в нашем подходе — идти от потребностей производства, а не бухгалтерии» — cчитает Ламонин. Действительно, ведь на таких производственных предприятиях, как Торжокский ВЗ, главная задача — производить продукцию качественно и в срок. Это и должно стать основной целью внедрения ИТ и совершенствования НСИ.

На «Верофарме» планируют внедрять систему СRM и параллельно с этим строить единое хранилище данных, куда будет стекаться вся информация.

Анализируя полученный предприятием опыт, Кашкаров подчеркивает важность процесса методологизации процессов, происходящих в компании. «В 2000 году мне удалось убедить руководство создать отдел бизнес-проектирования, — вспоминает он. — К этому времени я уже настолько намучился с «отклонениями от заданного курса автоматизации», что иного пути просто не видел». В результате на заводе появился отдел, туда набрали и обучили толковых молодых специалистов.

Сейчас на «Верофарме» при решении проблем придерживаются такого алгоритма действий: сначала включают в работу группу бизнес-аналитиков, они быстро готовят формальное описание процесса, который необходимо автоматизировать. (Чтобы руководство предприятия смогло «читать» эти схемы, оно прошло специальное обучение.) Описание состояния процесса «как есть» обсуждается и согласовывается со всеми, затем определяется, что в нынешнем состоянии процесса не устраивает предприятие, и выявляются проблемные зоны, которые необходимо автоматизировать или подвергнуть организационным преобразованиям. Группа определяет новые бизнес-процессы и получает схему «как должно быть».

«Полученная схема фактически является для меня техническим заданием», — говорит Кашкаров. На заводе принят жесткий порядок исполнения проектов: техническое задание не меняется вплоть до завершения проекта. Только придерживаясь таких принципов работы, проекты можно закончить, иначе они станут «строительством, которое можно приостановить», считает Кашкаров.

Своим коллегам он советует научиться говорить с руководством на его языке — языке бизнеса: «Я лично позиционирую свое подразделение как обслуживающую компанию внутри предприятия, — говорит Кашкаров. — Я вас обслуживаю — вы мне за это платите». Именно таким путем надо обосновывать все издержки, бюджеты и проекты подразделения, в конечном итоге повышая его статус ИТ. «В рамках матричной структуры управления мы всегда знаем, на что и как тратим деньги», — подчеркивает Кашкаров, отмечая, что с переходом на матричную схему управления эффективность предприятия заметно повысилась.

ПМЗ «Восход» работает в наиболее сложной отрасли машиностроения — авиакосмической, поэтому в плане у него стоит развитие всех аспектов регламентированного ведения информационных объектов, в том числе и НСИ. «В нашем случае проблемой является не неопределенность (или, скажем, недосказанность) в этих вопросах, а сложность и масштабность задачи. И решение только одно — планомерное и постоянное внедрение и развитие технологий информационной поддержки жизненного цикла изделий (CALS/PLM)», — говорит Рабазов.

Анализируя опыт, Рабазов отметил важность глубокого вовлечения топ-менеджеров в процессы внедрения системы НСИ и обеспечения оперативного контроля за решением всех ключевых задач и поручений. Он считает, что основные проблемы на пути построения единой НСИ все-таки организационные.

На ТЭМЗ им. В. В. Вахрушева планируют добавить в базу НСИ данные о движении деталей в производстве, это даст возможность анализировать отклонения фактической технологии от нормативной. На заводе стараются строго соблюдать принцип — данные должны попадать в систему там, где они зарождаются.

Очень скоро...

Наступит время, когда в единую цепочку поставок будет выстраиваться множество контрагентов, и от построения внутренних единых справочников, от внутренней организации единого информационного пространства предприятия будут постепенно мигрировать к схемам внешних единых справочников (впрочем, когда-то, в эпоху планового хозяйства и отраслевых стандартов, именно так и было). Например, однородная сталь на Магнитогорском металлургическом комбинате и «Северстали» будет кодироваться одинаково.

В перспективе станет актуальной синхронизация справочников между поставщиками и потребителями в масштабах страны. Этот процесс идет уже сейчас, его можно наблюдать, анализируя деятельность электронных торговых площадок. В частности, производители и продавцы ликероводочной продукции достигли договоренности о кодировании однородных вин в едином стандарте.

Серьезное влияние на процессы стандартизации и консолидации НСИ оказывает глобализация. Чтобы товар появился на биржах и рынках разных стран разных континентов, руководство предприятия будет стараться сделать так, чтобы его справочники были синхронизированы с признанными де-факто внешними структурными справочниками. Катализатором этого процесса станет появление единых заказчиков — мощных товарных бирж, которые потребуют синхронизации нормативно-справочной информации.

Выход на следующие уровни управления, изменение парадигмы бизнеса, новый взгляд на него приведут к тому, что НСИ обрастет массой новых аналитических признаков в интересах разных групп менеджеров предприятий.

Новые технологии ввода и распознавания информации (штрих-кодирование, радиочастотные метки, биометрические системы и пр.) послужат основой для оперативного получения первичной информации с мест для баз НСИ. А единые справочники и гармонизированные таблицы товарно-материальных ценностей на мировых биржах станут еще одним шагом на пути к глобализации мировой экономики.

Михаил Глинников — научный редактор журнала «Мир ПК», mikeg@pcworld.ru

О нормировании

Самая важная работа при создании системы НСИ — формирование норм на предприятии. Они зависят от оборудования, квалификации персонала и пр. Например, строительные компании возводят очень похожие, типовые дома. Материалы у них зачастую тоже одинаковые, но нормы расходов при этом могут быть разными. Помимо строительных норм, разработанных государством, есть внутренние ресурсные сметы, в которых внутренние нормативы предприятия разрабатываются и развиваются исходя из его собственного опыта.

На «Уралмаше» еще в 80-х годах были созданы единые справочники спецификаций, материалов и контрагентов. Конечно, составление норм расходования в количественном выражении требует серьезной проработки, особенно при переходе на новое оборудование и производственные технологии.

Внутри предприятий дальнейшее совершенствование НСИ — это постоянная работа, осуществляемая с видеокамерой, секундомером, замерами, которые производят технологи, непрерывным поиском возможностей оптимизации всех видов затрат. Необходим постоянный мониторинг и управление нормами и мотивацией персонала. Здесь возможны силовые — вроде сталинского удвоения норм и «пятилеток в три года» (если позволяет оборудование) — экономические методы, а также их сочетание.

В ходе проведения единой учетной политики очень большое значение имеет синхронизация планов счетов на уровне аналитики. Сейчас в российской экономике идет мощный процесс интеграции, возникают объединения, растут холдинги и остро встает задача синхронизации всей НСИ в рамках этих крупных структур. В области финансового учета и управления задача выливается в построение единого справочника планов счетов бухгалтерского учета, а также единого справочника плана счетов и аналитики системы бюджетирования холдинга. Следует постоянно помнить, что организация управленческого учета — это огромная методологическая работа.

Владимир Мицкевич, эксперт

О PLM-системах

Задача построения единой нормативно-справочной базы возникает тогда, когда мы внедряем ERP-систему. На мой взгляд, задачу полной унификации справочников в рамках ERP невозможно решить в принципе. Тем не менее можно связывать справочники на разных этапах работы, используя для этого системы управления жизненным циклом изделий (Product Lifecircle Management, PLM). В частности, они помогают связать справочники, применявшиеся на стадии разработки изделия, и справочники, которые использовались на стадии описания технологических процессов его производства.

Важный этап жизненного цикла изделия — его передача от поставщика потребителю. Если кодировки справочников поставщика и потребителя различны, применяется их перекодировка при закупках, реже — при продажах: в систему вводится справочник поставщика и устанавливается соответствие между ним и собственным справочником.

Сергей Колесников, эксперт

Торжокский вагоностроительный завод

Завод создан в 1916 году, это одно из крупнейших предприятий г. Торжок. Завод выпускает вагоны различного типа, начиная от стандартных пригородных электричек и заканчивая специальной железнодорожной техникой и вагонами повышенной комфортности. Завод относится к предприятиям с крупносерийным производством: одновременно выполняется 12-14 заказов, максимальный срок их выполнения — три-четыре месяца. Число работающих — около 1200 человек.

«Верофарм»

Компания является одним из ведущих производителей лекарственных препаратов. В ее состав входят три производственные площадки — в Воронеже, Белгороде и Покрове, управление осуществляется из единого центра в Москве. Сеть медицинских представителей охватывает более 100 городов России и СНГ.

Павловский машиностроительный завод «Восход»

Основанный в 1946 году завод является одним из ведущих предприятий авиационной промышленности страны в области проектирования и производства электрогидравлических приводов и агрегатов для систем автоматического управления летательными аппаратами. Также завод изготавливает электрогидропневмоагрегаты для газодобывающей и угледобывающей промышленности, металлургии, судостроения и автомобилестроения, лесозаготовительной и других отраслей народного хозяйства, гидроприводы для судов на подводных крыльях типа «Олимпия» и «Циклон», гидравлические усилители мощности для машин ремонта путей железных дорог, газоперекачивающих станций, прокатных станов, испытательного оборудования. Здесь выпускаются гидравлические секционные распределители для автопогрузчиков, экскаваторов, лесозаготовительных машин и другой специальной автодорожной техники.

Томский электромеханический завод им. В. В. Вахрушева

Завод существует с 1920 года. Сегодня он производит и реализует более 100 видов горно-шахтного и общепромышленного оборудования: пневмоинструменты, вентиляторы местного проветривания, гидротолкатели и др. Номенклатура выпускаемой Томским ЭМЗ продукции постоянно расширяется, в частности за счет самостоятельного проектирования и разработки технологии производства новых видов товара. Потребители: шахты, ГОК, металлургические комбинаты, строители. Численность персонала предприятия — 700 человек.