Внедрение системы хозрасчета между ИТ-подразделениями и прочими департаментами компании означает, прежде всего изменение отношения к ИТ-службе в сторону полноправного бизнес-партнерства.

Внедрение системы хозрасчета между ИТ-подразделениями и прочими департаментами компании означает, прежде всего изменение отношения к ИТ-службе в сторону полноправного бизнес-партнерства.

В современных организациях ИТ-департамент воспринимается зачастую как центр затрат, вкладывая деньги в который компания не получает непосредственной финансовой отдачи. Это порождает определенные трудности при попытке ИТ-директора или внешнего консультанта обосновать необходимость вложения денег в ИТ. Все аргументы в защиту оптимизации ИТ-процессов, прозрачности управления и т. д. не выглядят весомыми для бизнеса. Обычно руководство компании интересует отдача на инвестиции.

Однако, как правило, подсчитать выгоду от вложений в ИТ довольно сложно. Идеальным вариантом было бы наличие универсального «калькулятора», представляющего слова об оптимизации работы ИТ в понятном бизнесу виде цифр. Подобный инструмент, который не только предсказывает будущие выгоды для бизнеса, но и выдает результат внедрения ИТ-решений в режиме реального времени, существует. Это средство основано на определенной последовательности построения процессов ITSM.

Суть подхода состоит в том, чтобы внедрить систему хозрасчета между ИТ-подразделениями и прочими департаментами компании и обосновывать вливание денег в информационные технологии уменьшением стоимости ИТ-услуг при хозрасчете. Причем реальное уменьшение издержек на ИТ проявится в ходе внутреннего расчета между департаментами. По существу, речь идет о построении процесса управления финансами, которое возможно в уже зрелых с процессной точки зрения организациях. Библиотека ITIL, хотя и содержит передовые технологии и оптимальные методы, не дает четких рекомендаций о том, в какой именно последовательности строятся те или иные ITSM-процессы, поэтому, задавшись целью сформировать систему хозрасчета, каждая организация вольна выбирать собственные пути ее реализации.

С чего начать?

После того как установлена цель – внедрение системы хозрасчета между ИТ-департаментом и прочими подразделениями компании, резонно задаться вопросом, с чего начать. Практика построения процессов ITSM на российском рынке показывает, что оптимальный старт – организация службы технической поддержки и построение процесса управления инцидентами (сбоями в нормальной работе ИТ). При этом в число основных целей службы технической поддержки, кроме быстрого устранения инцидентов, должно входить накопление полной статистики по инцидентам. Для чего это нужно? Именно статистика по обращениям пользователей ИТ является необходимым условием для формирования уровня ИТ-услуг, связанного со стоимостью ИТ-услуг при хозрасчете. Если механизм приема, регистрации и устранения инцидентов уже налажен, то критичными пунктами, которые требуют улучшения, будут:

  • наличие списка поддерживаемых технологий;
  • возможность накопления статистики по всем обращениям;
  • актуальное количество пользователей по департаментам;
  • возможность интегрировать базу данных инцидентов с базой данных, содержащей каталог услуг, для «привязки» инцидентов к услугам.

Построение модели ИТ-услуг

Прежде чем начать построение модели управления уровнем услуг, необходимо сформировать список тех услуг, которые ИТ-департамент предоставляет бизнесу. Для этого необходимо опросить заказчиков (обычно руководителей бизнеса, ответственных за определенные бизнес-процессы, например HR-директора, начальника финансовой службы и т. д.), какими ИТ-услугами они пользуются и как эти услуги поддерживают соответствующие бизнес-процессы. Во избежание недоразумения стоит сразу разделить ИТ-услуги на те, которые явным образом будут фигурировать в счетах при хозрасчете, и на неочевидные. К последним можно отнести инфраструктурные, сетевые услуги, услуги приложений – те, что скрыты от заказчиков, но играют существенную роль в предоставлении бизнес-услуг.

Классификация услуг

Далее следует произвести классификацию услуг по следующим трем типам:

  • корневые услуги – это те услуги (бизнес-услуги и скрытые), без которых невозможна деятельность отделов организации, например «возможность работать с почтой», «сетевое администрирование», «информационная безопасность», «техническая поддержка» и т. д.;
  • выборочные услуги – это те услуги, которые необходимы лишь определенным департаментам компании; список этих услуг появится в счетах, предюявляемых отдельным департаментам при хозрасчете, например «ПО маркетингового исследования», «система бухгалтерского учета » и т. д.;
  • услуги по усмотрению – это те услуги, которые выходят за рамки стандартного пакета услуг, предоставляемого на регулярной основе, например «ведение ИТ-проектов», «просмотр и оценка новых технологий на соответствие требованиям бизнеса» и т. д.

Эта классификация важна при построении модели затрат.

Связь с технологиями

После того как определен полный каталог услуг (бизнес-услуг и инфраструктурных), можно приступать к установлению их связи с технологиями. Например, услуга «работа с электронной почтой» состоит из следующих технологий: сервер Exchange, система фильтрации нежелательной почты, система обмена данными (локальная сеть). Понятно, что технология «система обмена данными» войдет в состав других ИТ-услуг – это будет учтено в дальнейшем моделью затрат. Список поддерживаемых технологий формируется еще на стадии создания службы технической поддержки для правильной маршрутизации инцидентов соответствующим инженерам технической поддержки.

Уровень бизнес-услуг

На этом этапе можно начинать переговоры с заказчиками со стороны бизнеса, что для них является критерием измерения уровня услуг. Это может быть доступность той или иной услуги, выраженная в процентах, то есть доля времени, в течение которого услуга должна быть физически доступна пользователю по отношению к максимальному времени доступности. Это могут быть любые другие приемлемые для заказчика измеряемые показатели, например процент отраженных вирусных атак и т. д. Согласовав с заказчиками эти метрики, можно начать вести расширенную статистику по инцидентам, привязывая их уже не только к технологиям, но и к соответствующим услугам. Для этого база данных инцидентов должна содержать информацию об услугах и их связях с технологиями. Уже через два-три месяца штатной работы службы технической поддержки можно получить достаточно точную статистику о существующем уровне тех или иных услуг.

Заключение SLA

После измерения уровня определенной бизнес-услуги можно представить его заказчику как факт, предложив закрепить этот измеренный уровень документально. Обычно такое предложение приветствуется заказчиками и служит началом для формирования соглашения об уровне услуг (Service Level Agreement, SLA). Это соглашение заключается между поставщиком бизнес-услуги (обычно в лице директора по ИТ) и соответствующим заказчиком. В дальнейшем можно предоставлять заказчикам регулярные отчеты о достижении согласованного уровня соответствующей услуги.

Модель затрат на ИТ

Это самая сложная часть перехода к внутреннему расчету, так как требует поддержки руководства в части изменения модели расчета ИТ-затрат в финансовом департаменте организации. Как правило, руководство компании заинтересовано в получении актуальной информации о расходах внутри ИТ, но привыкший работать по установленной схеме финансовый отдел с высокой степенью вероятности будет оказывать сопротивление изменениям. Для успешного прохождения этой стадии можно эффективно использовать модель Коттера [1].

Модель затрат, описанная в книге ITIL «IT Service Delivery: Financial Management for IT» и наиболее эффективно работающая в ИТ-департаментах, представлена на рис 1.

Все элементы затрат на определенную, скрытую от заказчиков услугу можно разделить на пять основных категорий.

  • «Оборудование» и «ПО» содержат информацию о тех ИТ-технологиях, которые участвуют в предоставлении данной услуги.
  • Категория «Сотрудники» содержит информацию о количестве ИТ-сотрудников, обеспечивающих предоставление услуги.
  • Категория «Внешние услуги» описывает услуги сторонних компаний, так или иначе участвующих в предоставлении данной скрытой услуги. Например, это может быть ежемесячный расход на телефонные переговоры, оплата налогов (на ИТ-ресурсы), медицинской страховки сотрудников, аренды офиса (используется для размещения ИТ-ресурсов), электроэнергии (потребляется ИТ-ресурсами) и т. д. Если ни один сотрудник, участвующий в предоставлении данной услуги, не пользуется телефоном по вопросам предоставления, то пункт «телефонные переговоры» можно исключить.
  • Категория «Трансфер» описывает те центры затрат, которые так или иначе участвуют в оказании данной услуги. Такими центрами могут быть, например, отдел кадров (набирает ИТ-сотрудников), бухгалтерия (начисляет сотрудникам зарплату) и т. д.

После того как определены все элементы затрат, их надо разделить на прямые и косвенные. Прямые затраты непосредственно связаны только с данной услугой и не могут быть зачислены на другие статьи расходов (к примеру, заработная плата сотрудников, которые постоянно занимаются предоставлением данной услуги, амортизационные расходы на оборудование, используемое для предоставления только этой услуги, и т. д.). Косвенные затраты распределяются по нескольким услугам (например, затраты на аренду офиса, электропитание, трансферные затраты на отдел кадров и т. д.). Очевидно, что эти элементы затрат входят не в одну услугу.

После того как элементы затрат разделены на прямые и косвенные, остается начислить соответствующие затраты из элементов. Надо отметить, что в большинстве случаев информация об элементах затрат уже содержится в бухгалтерии. Прямые затраты начисляются на услугу полностью. Из косвенных затрат на услугу начисляется лишь какая-то доля. Если косвенные затраты одинаково распределяются по всем ИТ-услугам, то общая сумма таких косвенных затрат делится на количество ИТ-услуг и равными долями начисляется каждой из них. Такие косвенные затраты называются несоотнесенными (или непоглощенными), а их доля, начисляемая на услугу, называется добавочным процентом. Если косвенные затраты распределяются неодинаково по ИТ-услугам (электроэнергия, налоги и т. д.), то необходимо прежде всего согласовать с финансовым отделом метод распределения затрат по услугам. В качестве такого метода (или «драйвера») можно принять систему распределения по количеству сотрудников, участвующих в каждой из услуг, по степени потребления электроэнергии ИТ-ресурсами (по показанию счетчиков), по количеству занимаемой площади, просто согласно установленной процентной доле расходов по услугам и т. д. Такие косвенные затраты называются соотнесенными (или поглощенными).

Обычно, как показывает российская практика, классическим примером распределения косвенных затрат является распределение «по головам», когда все косвенные затраты делятся на количество сотрудников организации и каждому присваивается так называемый «инфраструктурный расход организации на сотрудника». Далее инфраструктурные расходы на одного сотрудника умножаются на количество ИТ-специалистов, участвующих в предоставлении ИТ-услуги, что соответствует доле всех косвенных затрат, начисляемой на данную услугу.

Применение такой модели дает четкое представление о совокупной стоимости владения (Total Cost of Ownership, TCO) скрытых ИТ-услуг.

В случае бизнес-услуги общая схема расчета TCO та же, за исключением дополнительного элемента затрат «скрытые ИТ-услуги», в который входят все скрытые услуги. Этот элемент затрат классифицируется как косвенный, и TCO скрытых услуг распределяется по бизнес-услугам согласно изложенной схеме.

Итак, стоимость скрытых услуг не показывается в счетах при хозрасчете, а входит в качестве накладных расходов в стоимость бизнес-услуг.

Если себестоимость бизнес-услуги зависит от степени ее потребления, то в этом случае формируется «единица затрат» данной услуги. Например, себестоимость услуги «предоставление электронной почты» напрямую зависит от количества пользователей электронной почты. Себестоимость этой услуги можно разделить на количество пользователей и вычислить себестоимость предоставления одного почтового ящика. В случае роста потребительской нагрузки на данную услугу ИТ-департамент увеличивает счета за предоставление услуги при хозрасчете, основываясь на повышении количества потребляемых «единиц затрат».

Далее остается начать сам процесс хозрасчета, в ходе которого ИТ-департамент будет регулярно выставлять счета заказчикам за предоставление определенных ИТ-услуг на согласованном уровне.

Счета за корневые услуги выставляются всем заказчикам на регулярной основе, счета за выборочные услуги – лишь определенным заказчикам, тоже на регулярной основе, счета за услуги по усмотрению – по факту выполненных соответствующих работ.

Таким образом, ИТ-департамент формирует не только список бизнес-услуг с заранее согласованным уровнем, но и стоимость каждой ИТ-услуги.

Демонстрация эффекта

Построенная таким образом модель означает переход ИТ-департамента из центра затрат в центр прибыли. Начиная с этого момента руководство ИТ может предсказывать финансовый эффект от инвестиций в информационные технологии и явно демонстрировать этот эффект при внутреннем хозрасчете.

Оптимизация работы ИТ-служб, построение любого нового процесса ITSM, введение и соблюдение внутренних соглашений об эксплуатации (Operational Level Agreement, OLA), внедрение любого нового ИТ-решения – все это даст двойной эффект при хозрасчете: уменьшение стоимости предоставляемой услуги (за счет сокращения ресурсов) и повышение уровня качества услуги без увеличения стоимости. Второй пункт может быть выражен в денежном эквиваленте по формуле:

н?б? = н?SL/SL*б?, где

н?б? – уменьшение стоимости услуги при том же уровне предоставления (экономический эффект);

н?SL – увеличение уровня качества услуги;

SL – текущий уровень качества услуги;

б? – текущая стоимость услуги.

Это будет означать для бизнеса одно: вложение денег в ИТ непосредственно окупаемо. С этого момента доказывать необходимость инвестиций в ИТ уже необязательно, так как руководство компании будет видеть реальный экономический эффект от внедрения новых информационных технологий.

Литература
  1. Creating Short-term wins, Pink Elephant whitepaper, 2005.

Алексей Авакян – руководитель направления консалтинга по построению процессов ITIL/ITSM компании CROC, alexey-avakyan@yandex.ru

Шаг за шагом

От центра затрат к центру прибыли ИТ-департамент должен пройти следующим путем

  1. Построить или оптимизировать службу технической поддержки.
  2. Определить ИТ-услуги.
  3. Классифицировать ИТ-услуги (бизнес-услуги, скрытые, корневые, выделенные, по усмотрению).
  4. Интегрировать каталог ИТ-услуг с имеющейся базой данных инцидентов.
  5. Определить методы распределения косвенных несоотнесенных затрат.
  6. Внедрить модель затрат в организации.
  7. Определить единицы затрат для заказчиков.
  8. Перейти на систему хозрасчета.
  9. Внедрять новые ИТ-решения, отражая экономический эффект в счетах при внутреннем расчете.
  10. Планомерно переходить в статус бизнес-партнера.